Artykuł Roczniki Ekonomii i Zarządzania

ANNA BORAWSKA
DIAGNOSTYKA ORAZ ZARZĄDZANIE STRESEM I WYPALENIEM
ZAWODOWYM W NOWOCZESNEJ FIRMIEi
„Ludzie spieszą się w pracy, dlatego niedbale ją wykonują;
spieszą się w używaniu życia, dlatego jego smaku nie odczuwają;
spieszą się w odpoczynku, dlatego nie mogą wypocząć.”
Antoni Kępiński „Rytm życia”
Człowiek współczesny doświadcza pracy jako miejsca rywalizacji i agresji. Praca
w firmie stała się obszarem zła, agresji, stresu, wyobcowania, źródłem lęku i depresji. Od
dawna praca nie jest już źródłem spełnienia się, ujawnienia swoich zdolności, nie jest już
poparta głęboką motywacją. Krótko mówiąc, dzisiejsi pracownicy przypominają starożytnych
niewolników, którzy nie byli panami swojej pracy1.
Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) uznała stres za jedno z największych zagrożeń
zdrowotnych XXI wieku. Tym bardziej, że stres w miejscu pracy może prowadzić do
wypalenia zawodowego. To rodzaj kryzysu powodujący dotkliwe, obciążone poważnymi
następstwami szkody. Według ankiety przeprowadzonej przez Seco (Sekretariat Stanu do
Spraw Ekonomicznych) głównym źródłem stresu jest praca (58%)2. Koszty skutków stresu
opiewają w przypadku Niemiec na imponującą kwotę 30 miliardów Euro rocznie i wykazują
tendencję wzrostową. Suma ta jest wynikiem kalkulacji zrobionej na podstawie
szwajcarskiego studium, według którego koszty stresu wynoszą 1,2% rocznego produktu
krajowego brutto3 danego państwa. Według obliczeń brytyjskich, w skali całego kraju,
w Wielkiej Brytanii koszty stresu zawodowego sięgają nawet do 10% produktu narodowego

Mgr ANNA BORAWSKA – Łomżyńskie Centrum Rozwoju Edukacji
V. Albisetti, Pracować z sercem, Kielce: Jedność 2005, s. 34-35.
2
Seco – Staatssekretariat fur Wirtschaft. Die Kosten von Stress In der Schweiz, W: http://www.secoadmin.ch/seco/pm.nsf/Atts/GGAB_171002. W: S. M. Litzke, H. Schuh, Stres, mobbing i wypalenie zawodowe,
Gdańsk: GWP, 2007, s. 8.
3
S. M. Litzke, H. Schuh, dz. cyt., s. 8.
1
1
brutto4. Tymczasem Międzynarodowe Biuro Pracy w USA koszty stresu pracowników
Stanów Zjednoczonych oceniło na 200 miliardów dolarów rocznie. Stres kosztuje tam więc
dziesięciokrotnie więcej aniżeli strajki i tyle samo, co zyski 500 największych firm
amerykańskich5. We Francji związki zawodowe szacują koszty stresu zawodowego na około
51 miliardów Euro (tam aż 65% mieszkańców uskarża się na stres w pracy). Wszystkie te
kwoty są jednak szacunkowe, bo oprócz takich zjawisk jak zwolnienia lekarskie, leczenie
pracowników, czy rotacja kadry, stres powoduje szereg innych skutków6, których koszt
trudno oszacować.
Niestety większość polskich firm nie zauważa problemu stresu. Trudno również
znaleźć wyliczenia dotyczące kosztów, jakie w związku z nim ponosi rodzimy rynek. Firma
Extended DISC7 sprawdziła poziom zestresowania pracowników z różnych krajów.
W każdym z nich przepytano ponad 6000 osób, które w pięciostopniowej skali mogły określić
harmonię, spokój i brak sytuacji stresowych w życiu (5 oznaczała wysoki poziom stresu). Po
podsumowaniu wyników autorzy badania otrzymali narodowy wskaźnik stresu, który dla
Polski wyniósł 2,22, stawiając nas w czołówce najbardziej zestresowanych narodów świata
(dla porównania w Niemczech jest to 1,53, a w Brazylii 1,19)8.
Celem niniejszego artykułu jest diagnoza oraz podane negatywnych skutków stresu
i wypalenia zawodowego w środowisku pracowniczym, ze szczególnym zwróceniem uwagi
na finansowe konsekwencje tych zjawisk oraz działania prewencyjne i skuteczne zarządzanie
stresem w firmie. W niektórych sytuacjach, przy średnim natężeniu, stres ma korzystne
działanie na człowieka – może np. pozytywnie wpływać na kreatywność i wydajność
pracowników, stanowić motor zdrowej konkurencji i rywalizacji. Może być zjawiskiem
pozytywnym tak długo, jak długo pozostaje pod naszą kontrolą. Jednak w znakomitej
większości przypadków, gdy działa on intensywnie i długotrwale, stres jest zjawiskiem
negatywnym i to właśnie temu destruktywnemu rodzajowi stresu poświęcono poniższy
artykuł.
4
H. Batarowski, Analiza potencjalnych czynników wywołujących stres u pracowników, Gdańsk: Okręgowy
Inspektorat Pracy w Gdańsku, 2008, s. 4.
5
J. Kostyła., Zarządzanie stresem, Wprost nr 3/2000 (894). W: http://www.wprost.pl/ar/2660/Zarzadzaniestresem/ (02.02.2011).
6
http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90445,7261558,Polak_nie_powie__maniana___czyli_stres_w_pracy.html
(02.02.2011).
7
http://www.extendeddisc.com/poland/Artykuly-i-Publikacje (08.03.2011).
8
http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90445,7261558,Polak_nie_powie__maniana___czyli_stres_w_pracy.html
(02.02.2011).
2
1. POJĘCIE STRESU I WYPALENIA ZAWODOWEGO
Stres to aktywna reakcja organizmu na stawiane mu wymagania i pojawiające się
zagrożenia - stresory. Słowo „stres” pochodzi z języka łacińskiego, od określenia „strictus”,
czyli „napięty, naprężony” 9. Ze stresem spotykamy się w życiu codziennym bardzo często,
z reguły kojarząc go z negatywnymi i niepożądanymi skutkami jego oddziaływania. Jednak
stres jest pojęciem neutralnym, wyróżnia się bowiem jego dwa rodzaje: stres pozytywny
(motywujący) i stres negatywny (demotywujący), powodujący z czasem destruktywne
konsekwencje zawodowe, społeczne i zdrowotne. To, czy stres będzie miał na pracownika
dobry czy zły wpływ, zależy zarówno od stawianych mu wymagań, jak i od jego fizycznych,
emocjonalnych i intelektualnych możliwości radzenia sobie z nim w danej chwili 10. Jeżeli
człowiek zapracowuje się do tego stopnia, że ledwo trzyma się na nogach, aby w końcu
wieczorem bez sił paść na łóżko, oznacza to, że w jego życiu jest zbyt dużo napięcia –
w każdym tego słowa znaczeniu. Niniejszy artykuł poświęcony jest skutkom stresu
negatywnego. Od tego miejsca autorka używając słowa „stres” ma na myśli stres negatywny.
Cechą charakterystyczną ostatnich lat jest presja wydajności, brak czasu, napięcie
i inne obciążenia. W połączeniu z pośpiechem i niekończącym się wirem nowych
obowiązków tworzy to czasem mgliste uczucie beznadziei i wątpliwości11, czy faktycznie
poradzimy sobie ze wszystkim… Bardzo łatwo wpaść w pułapkę wydajności. Życie dla pracy
to wybór (często nieświadomy) wielu z nas. Jego ceną jest ciągłe i silne napięcie. Stres
w miejscu pracy występuje wtedy, kiedy osoby pracujące odczuwają dyskomfort psychiczny
dotyczący warunków i/lub wymagań pracy w sytuacji, w której w danym momencie warunki
i wymagania te przekraczają ich możliwości12.
W zasadzie wszyscy znamy sytuacje, w których czujemy się zbyt obciążeni, na które
reagujemy nadmiernym pobudzeniem, niespokojnie lub wręcz nerwowo. Jednak tego typu
obciążenia stają się problemem dopiero wówczas, gdy presja czasu i przeciążenie są źródłem
długotrwałego stresu. Jeśli ktoś doświadcza zbyt silnego napięcia emocjonalnego przez
dłuższy czas, może pojawić się u niego uczucie wyczerpania, określane mianem wypalenia
się.
9
N. Truckenbrodt, Życie w stresie. Jak okiełznać lęki, Gliwice: Helion, 2008, s. 9.
M. Gólcz, Stres w pracy. Przewodnik dla pracodawcy, Warszawa: Państwowa Inspekcja Pracy, 2009, s. 5.
11
N. Truckenbrodt, dz. cyt., s. 9.
12
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm (01.02.2011).
10
3
Wypalenie jako termin kryzysu osobistego pojawiło się w latach 70-tych i pierwotnie
służyło jako określenie pacjentów psychiatrycznych, którzy jawili się jako wypaleni
fizycznie, emocjonalnie. W 1974 r. Herbert Freudenberger wykorzystał to pojęcie dla
opisania stanu młodych, idealistycznie nastawionych wolontariuszy pracujących w domach
pomocy społecznej, którzy po pewnym czasie byli w stanie gorszymi niż ich podopieczni13.
Wypalenie zawodowe zdefiniował on jako stan, który krystalizuje się powoli, przez dłuższy
okres przeżywania ciągłego stresu i angażowania całej energii życiowej i który w końcowym
efekcie wywiera negatywny wpływ na motywację, przekonania i zachowanie14.
Badaniami nad problemem stresu w pracy i wypalenia zawodowego od lat zajmuje się
Christina Maslach15, która opracowała powszechnie stosowany Kwestionariusz Wypalenia
Zawodowego (Maslach Burnout Inventory). Według niej wypalenie zawodowe jest
indywidualnie odczuwanym przez jednostkę stresem w szerokim kontekście społecznych
interakcji, na które składają się:
 emocjonalne wyczerpanie - uczucie pustki i odpływu sił wywołane nadmiernymi
wymaganiami psychologicznymi i emocjonalnymi jakie stawiała przed pracownikiem
praca bądź on sam nieadekwatnie wobec własnych możliwości,
 depersonalizacja - obniżenie wrażliwości wobec innych, poczucie bezosobowości,
bezduszności, cyniczne patrzenie na innych ludzi,
 obniżenie oceny własnych dokonań - poczucie marnowania czasu i wysiłku na swoim
stanowisku pracy.
Lista cech wypalenia zawodowego została opracowana z uwzględnieniem głównej
cechy, jaką jest wyczerpanie i podzielona została na trzy kategorie:
 wyczerpanie fizyczne (m.in. brak energii, chroniczne zmęczenie, osłabienie, podatność
na wypadki, napięcie w obrębie szyi i ramion, bóle pleców, zmiana zwyczajów
żywieniowych i wagi ciała, zwiększona podatność na infekcje, zaburzenia snu),
 wyczerpanie emocjonalne (m.in. uczucie przygnębienia, rozczarowania, pustki
i rozpaczy, osamotnienia, zniechęcenia, bezradności, beznadziei, niepohamowany
płacz, dysfunkcje mechanizmów kontroli emocji),
13
http://instytut.pl.tl/wypalenie-zawodowe.htm (01.02.2011).
H. Freudenberger, G. North, Burn-out bei Frauen, Frankfurt/M: Fisher, 2002. W:. S. M. Litzke, H. Schuh, dz.
cyt., s. 166-167.
15
Profesor psychologii w Uniwersity of California w Berkeley.
14
4
 wyczerpanie psychiczne (m.in. negatywne nastawienie do siebie, pracy, życia, cynizm,
lekceważenie, agresja, utrata szacunku do siebie, poczucie nieudolności)16.
2. GRUPY RYZYKA ORAZ PODATNOŚĆ PRACOWNIKÓW NA STRES
I WYPALENIE ZAWODOWE
Stresowi i wypaleniu zawodowemu często ulegają ci, którzy najlepiej rokują w swoim
zawodzie. Szczególnie wysoką podatność na stres zawodowy przejawiają osoby, których
zdolność radzenia sobie z wymaganiami zawodowymi jest obniżona z powodu:

młodego wieku,

krótkiego stażu pracy w danej firmie,

niedopasowanych
(np.
ostrości
do
wzroku,
słuchu,
wykonywanych
zdolności
obowiązków
manualnych,
predyspozycji
refleksu),
zdolności
(np. humanistycznych, artystycznych, technicznych, urzędniczych), wykształcenia lub
doświadczenia zawodowego,

wrodzonej wrażliwości na bodźce, dużej lękliwości,

dużego zaangażowania w sprawy zawodowe, dążenia do osiągnięć, wysokiego
poziomu aspiracji, potrzeby kontroli, niecierpliwości, pośpiechu i rywalizacji z innymi,

podeszłego wieku,

problemów
pozazawodowych
(np.
urodzenia
dziecka,
rozwodu,
choroby
w rodzinie)17.
Warto także zwrócić uwagę na typ osobowości pracownika, który narażony jest na
stres. Osoby typu A są niezwykle konkurencyjne, pracują z wielkim poświęceniem i mają
silnie wykształcone poczucie czasu. Częściej są agresywne, niecierpliwe i całkowicie
nastawione na swoją pracę. Mają masę zapału i przebojowości, pragną osiągnąć możliwie
wiele w możliwie jak najkrótszym czasie. W porównaniu z nimi osoby typu B są mniej
konkurencyjne, pracują z mniejszym poświęceniem i mają słabsze poczucie czasu. Osoby
typu B rzadziej będą popadały w konflikt z innymi i częściej będą wskazywały
zrównoważone, odprężone podejście do życia. Są zdolne do pracy w stałym tempie bez
16
E. Aronson, A. M. Pines, D. Kafry, Ausgebrannt. Psychologie heute, 10 (10), 1983. W: S. M. Litzke, H.
Schuh, dz. cyt., s. 168.
17
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm (01.02.2011).
5
poczucia pilności stojących przed nimi zadań. Osoby typu B nie muszą odnosić większych
czy mniejszych sukcesów tak jak osoby typu A, rzadziej jednak będą doświadczać stresu18.
Na syndrom wypalenia zawodowego cierpią głównie te osoby, które całkowicie
i bezwiednie angażują się w swoją pracę. Określane są one mianem nadgorliwców
dobrowolnie przyciągających jak magnes wszystkie zadania i obowiązki, osoby wiecznie
potakujące i nieasertywne. Ich oczekiwania względem siebie są duże. Negują własne granice
obciążenia i spychają na dalszy plan osobiste interesy i potrzeby. Ludzie, którzy w myśl
słynnego powiedzenia „robią swoje”, nie są zagrożeni wypaleniem zawodowym.
Cechy indywidualne ludzi sprzyjające ich wypaleniu to:
 cechy osobowości (np. idealizm, perfekcjonizm, wysoka ambicja),
 umiejętności lub ich brak (np. nieumiejętność zarządzania sobą w czasie, nazbyt
optymistyczne planowanie, brak asertywności),
 przekonanie, że praca jest źródłem sensu życia i własnej wartości, a zawód to życiowa
misja.
Wypalenie ma szansę rozwinąć się u osób, które odnajdują sens życia i poczucie
własnej wartości w pracy, zaczynających karierę zawodową z idealistycznym nastawieniem19.
Psycholodzy ostrzegają, że gdy perfekcjonista zaczyna pracę, często wpada w syndrom
ograniczonego widzenia. Praca góruje nad wszystkim – poświęca na nią swój czas wolny,
święta, wieczory i noce. Kieruje nim nieodparta konieczność działania, która ciągle popycha
perfekcjonistę do przodu. Przychodzi jednak taki moment, kiedy wyczerpują się zapasy sił,
granice zacierają się, a wtedy najmniejszy konflikt, dodatkowe obciążenie pracą może
wywołać kryzys20. To właśnie dlatego wypalenie zwykle występuje u ludzi mających ambitne
cele i duże oczekiwania w momencie podejmowania pracy najczęściej w takich dziedzinach
jak pediatria, pielęgniarstwo, doradztwo, zarządzanie, nauczanie przedszkolne, opieka
społeczna i zdrowie psychiczne. We wszystkich tych zawodach wymagania co do
pracowników są wysokie — kwalifikacje zawodowe odpowiednio udokumentowane teorią
i praktyką, silna motywacja, identyfikacja ze swoją pracą. Jeśli ci wysoko wykwalifikowani
pracownicy nie czerpią z pracy poczucia sensu istnienia, gdy nie udaje się im zrealizować
18
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007, s. 498499.
19
A. Niemczyk, W. Grzesik, A. Niemczyk, Książka dla skutecznych szefów, Gliwice: Helion, 2008, s. 400.
20
A. Perski, J. Rose, W pułapce perfekcjonizmu, Charaktery 6/2010, s. 36.
6
celów zawodowych i czują się niezdolni do skutecznego działania, wówczas stają się bardzo
podatni na wypalenie21 zawodowe. Jednak coraz częściej problem wypalenia oraz ulegania
negatywnym skutkom stresu zawodowego dotyczy przedstawicieli także innych zawodów,
w tym pracowników firm.
Przełożony powinien
obserwować
swoich
pracowników
pod kątem
oznak
nadmiernego stresu. Obecnie nie ma w Polsce ustawy lub przepisów prawa oddzielnie
regulujących zagadnienie stresu w pracy. Obowiązkiem pracodawcy jest jednak ochrona
zdrowia i życia pracowników przez zapewnienie im bezpiecznych i higienicznych warunków
pracy, w tym także psychospołecznych. Zgodnie z przepisami prawa jest on zobowiązany
odpowiednio wykorzystywać w powyższym celu osiągnięcia nauki i techniki, stosować
środki
zapobiegające
chorobom
zawodowym
i
innym
schorzeniom
związanym
z wykonywaną pracą, a także oceniać i dokumentować ryzyko zawodowe wynikające
z określonych prac. Ponadto ustawodawca dokładnie opisał i zdefiniował zjawiska mobbingu,
dyskryminacji i molestowania w miejscu pracy, czyli zjawiska będące patologią stosunków
międzyludzkich, które to także mogą stanowić przyczynę stresu22. Najlepszym sposobem na
sprawdzenie, czy pracownicy doświadczają stresu w środowisku pracowniczym jest
zapewnienie w zakładzie pracy dwustronnej komunikacji oraz atmosfery zaufania, w której
zatrudnieni nie będą się obawiać rozmowy ze swoimi przełożonymi. Pracownicy powinni
mieć pewność, że mogą zwrócić się do pracodawcy w sprawie szczegółowych warunków
pracy oraz nałożenia na nich zbyt dużych wymagań, że ich problemy zostaną potraktowane
poważnie oraz nie spotkają ich z tego powodu negatywne konsekwencje.
3. PRZYCZYNY STRESU W PRACY I WYPALENIA ZAWODOWEGO
Długotrwały, chroniczny stres w miejscu pracy najczęściej jest powodowany
przyczynami tkwiącymi w tzw. psychospołecznych warunkach pracy, tj. w przeciążeniu
ilościowym i/lub jakościowym pracą, niedociążeniu jakościowym pracą, ograniczonym
zakresie kontroli nad pracą, niejasnością roli zawodowej, konfliktem roli zawodowej, brakiem
wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych oraz w fizycznych warunkach pracy23.
Zagrożenia wywołujące stres w pracy, tzw. stresory można podzielić na 8 grup:
21
http://www.beeatwork.pl/beeatwork/wypalenie_zawodowe:_wybor_waznych_faktow/ (02.02.2011)
M. Gólcz, Stres w pracy. Przewodnik dla pracodawcy, dz. cyt., s. 12, 14.
23
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm (01.02.2011).
22
7
 środowisko fizyczne (np. hałas, wibracje, oświetlenie),
 struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,
 stosunki międzyludzkie w firmie (w tym mobbing, dyskryminacja, molestowanie
i przemoc fizyczna),
 rozwój kariery zawodowej pracownika w przedsiębiorstwie,
 rola pracownika w firmie,
 cechy zadania do wykonania,
 konflikt praca – rodzina,
 stresory wynikające ze zmian w organizacji pracy przedsiębiorstwa i niepewności
pracy (np. presja czasu, monotonia, praca zmianowa, odpowiedzialność i ryzyko, lęk
przed odsunięciem od pracy, sytuacje awaryjne)24.
Często za jedyną przyczynę wypalenia zawodowego uznaje się stres. Jednak nie
każdy, kto doświadcza stresu, wypala się zawodowo. Kiedy już rozpocznie się proces
wypalania, stres i wypalenie działają na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Stres zwiększa
wypalenie, co powoduje wtórny stres i prowadzi do głębszego wypalenia. Przyczyny tego
kryzysu osobistego mają podłoże zarówno w środowisku pracy, jak i cechach indywidualnych
pracownika
(o czym
wcześniej
była
mowa).
„Wypaleniowe”
środowisko
pracy
charakteryzują:
 przeciążanie
na
skutek
zbyt
rozbudowanego
zakresu
obowiązków
i odpowiedzialności,
 niski poziom autonomii, nadmierna kontrola,
 brak regularnych informacji zwrotnych,
 brak wsparcia społecznego,
 złe zarządzanie i nieadekwatne przywództwo,
 niejasna rola, sprzeczne wymagania,
 brak motywatorów,
 nadmierna biurokracja,
 błędy rekrutacyjne – niewłaściwi ludzie na niewłaściwych stanowiskach25.
24
25
H. Batarowski, Analiza…, dz. cyt., s. 2-3.
A. Niemczyk, W. Grzesik, A. Niemczyk, dz. cyt., s. 400.
8
4. SKUTKI FINANSOWE STRESU I WYPALENIA ZAWODOWEGO
Stres spowodowany pracą negatywnie wpływa na funkcjonowanie całego zakładu
pracy. Pracownicy i kadra zarządzająca doświadczający nadmiernego stresu są wyczerpani
fizycznie i psychicznie, odczuwają też dolegliwości zdrowotne. Chroniczny stres w miejscu
pracy jest przyczyną strat i staje się powodem wzrostu kosztów funkcjonowania firmy. To
czynnik generujący kłopoty finansowe i organizacyjne, które przekładają się na wizerunek
i pozycję przedsiębiorstwa na rynku.
W jednym wywiadów badająca problem stresu i wypalenia zawodowego Christina
Maslach tak opisuje swoje doświadczenia: „Około 10 lat temu zaproszono mnie wraz z kolegą
do Szwecji. Tamtejszy rząd zmagał się z problemem zwolnień chorobowych i ubezpieczeń
zdrowotnych.
Zauważono,
że
coraz
więcej
pracowników
umysłowych
korzysta
z długoterminowych, trwających ponad rok zwolnień. W tym czasie otrzymywali pensję, a ich
stanowiska pracy na nich czekały. Sytuacja stała się niepokojąca, zastanawiano się, z czego to
wynika(…). Okazało się, że u dwóch z trzech osób będących na zwolnieniu zdiagnozowano
ciężką depresję kliniczną związaną z pracą. Dopiero to dało nam do myślenia. Co takiego się
dzieje w miejscu pracy, co doprowadza do depresji? Wzięliśmy pod uwagę czynniki związane
z wypaleniem zawodowym – nie jest ono co prawda równoznaczne z depresją, ale może do
niej prowadzić. Okazało się, że wiele z tych osób wypaliło się. Wiedziały, że ich stanowiska
czekają na nie, ale one wcale nie były pewne, czy rzeczywiście chcą do tej pracy wracać” 26.
Liczne zwolnienia chorobowe pracowników niosą za sobą ogromne obciążenia
finansowe dla pracodawców, a tym samym dla całej gospodarki danego państwa. Roczne
koszty stresu zawodowego szacuje się nawet na ponad 1,2% produktu krajowego brutto,
o czym wcześniej była mowa. Dlatego warto znaleźć przyczynę absencji personelu.
Okazuje się, że jedną z najczęściej zgłaszanych przez pracowników przyczyn
dolegliwości zdrowotnych jest właśnie stres w miejscu pracy. Osoby doświadczające silnego
napięcia są wyczerpane fizycznie i psychicznie, odczuwają dolegliwości somatyczne lub
zdrowotne. Z tych powodów mogą częściej:
26

popełniać niezamierzone pomyłki i błędy,

nie być w stanie pracować tak efektywnie i wydajnie jak wcześniej,
A. Chrzanowska, D. Krzemionka, Podwójna tożsamość psychologii. W: Charaktery 9/2010, s. 64.
9

omijać przepisy, zasady bezpieczeństwa, polecenia przełożonych,

być niechętne zmianom, nowościom w pracy,

ulegać wypadkom przy pracy,

korzystać ze zwolnień lekarskich, brać dni wolne,

tracić zainteresowanie pracą, być mniej zaangażowane w wypełnianie
obowiązków służbowych,

w niektórych sytuacjach rezygnować i odchodzić z pracy.
W ten sposób długotrwały i intensywny stres w miejscu pracy może zwiększać koszty
funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stanowić przyczynę strat. Podejmowane w pośpiechu
błędne decyzje, spadek efektywności i wydajności w pracy, niezadowoleni klienci, koszty
wypadków przy pracy, zastępstw nieobecnych pracowników, selekcji, naboru, szkolenia
i przygotowania zawodowego nowych pracowników lub kierowników zatrudnianych na
miejsce tych, którzy odeszli – to tylko przykłady kosztów, które mogą być spowodowane
przez niepotrzebny stres w miejscu pracy27. Stres ma więc również wymiar ekonomiczny.
Skutki stresu wpływają na wzrost wskaźników fluktuacji i absencji. Im wyższa wartość tych
wskaźników, tym wyższa strata dla firmy. Są też dodatkowe skutki stresu w postaci słabej
motywacji, niskich wyników oraz wydajności pracy jednostek i zespołów, wypalenia
zawodowego28.
Dla menedżera stres może oznaczać wadliwe podejmowanie decyzji i zakłócenia
w stosunkach pracy. Wynikiem stresu może być często zachowanie polegające na
wycofywaniu się. Ludzie, którzy napotykają trudności ze stresem w pracy, częściej korzystają
ze zwolnień lekarskich i częściej będą opuszczali organizację. Wystąpić mogą również
bardziej subtelne formy wycofywania się. Na przykład menedżer może zacząć nie
dotrzymywać terminów albo przedłużać sobie przerwę obiadową. Pracownicy mogą się
również wycofywać, rozwijając w sobie poczucie obojętności. Zdenerwowanie, jakie okazują
ludzie narażeni na duży stres, może ich uczynić trudnymi do zniesienia. Nadmiernie wysoki
poziom stresu może również niekorzystnie oddziaływać na zadowolenie z pracy, morale
i zaangażowanie. Podobny jest wpływ stresu na motywację do pracy.
Innym skutkiem stresu w miejscu pracy jest zawodowe wypalenie się – uczucie
wyczerpania, jakie może powstać, kiedy ktoś doświadcza przez dłuższy czas zbyt silnego
27
28
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm (01.02.2011).
A. Niemczyk, W. Grzesik, A. Niemczyk, dz. cyt., s. 397.
10
stresu. Następstwem wypalenia jest ciągłe znużenie, frustracja i poczucie bezsilności.
Dochodzi do zwiększonej porywczości, utraty pewności siebie i psychicznego wycofania się.
Wypalona osoba boi się iść do pracy, często zostaje w pracy dłużej, ale osiąga wyniki gorsze
niż poprzednio, a także okazuje oznaki wyczerpania umysłowego i fizycznego 29. Tym samym
nakręca się spirala kosztów spowodowanych wypaleniem zawodowym.
Według brytyjskich danych tylko same choroby sercowo-naczyniowe (przy których
stres jest istotnym czynnikiem ryzyka) w firmie zatrudniającej 10000 osób przynoszą roczne,
szacunkowe straty: 2,44 mln funtów z powodu zmniejszonej produktywności, stratę 42 osób
(śmierć spowodowana chorobą wieńcową) oraz absencję 73000 dni roboczych 30. W sumie
daje to około 10% produktu narodowego brutto Wielkiej Brytanii. Trzeba jednak pamiętać, że
choroby sercowo-naczyniowe (w tym: nadciśnienie tętnicze, udar mózgu, choroba wieńcowa,
zawał mięśnia sercowego) to tylko część dolegliwości wywoływanych przez stres. Do innych
skutków stresu i wypalenia zawodowego zaliczyć można zespoły bólowe mięśni karku,
barków i okolicy lędźwiowej kręgosłupa, owrzodzenie układu pokarmowego i bolesne
skurcze jelit, częste infekcje wywołane obniżoną odpornością organizmu, choroby
nowotworowe, depresje i nerwice, a także zaburzenia zdrowia i zachowania związane
z przyjmowaniem zażywanych w celu obniżenia napięcia środków odurzających, w tym także
alkoholu i tytoniu. Te dolegliwości również przyczyniają się do złego samopoczucia
i absencji pracowników podlegających silnemu działaniu stresu i wypalonych zawodowo.
Tym samym koszt skutków stresu w firmie wzrasta.
5. ZARZĄDZANIE STRESEM W FIRMIE
Skuteczne zapobieganie stresowi w miejscu pracy wymaga zaangażowania, wysiłku
oraz współdziałania pracodawcy i pracowników. Czasami konieczna jest też pomoc innych
specjalistów: służby bezpieczeństwa i higieny pracy, lekarzy medycyny pracy i psychologów
pracy31. Mając na uwadze potencjalne negatywne skutki stresu, organizacje powinny
troszczyć się o prewencję oraz ograniczanie jego najbardziej szkodliwych skutków. Okazuje
się bowiem, że dla przedsiębiorstwa bardziej opłacalne jest podejmowanie różnych
programów zarządzania stresem niż walka z jego negatywnymi konsekwencjami.
29
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 502.
H. Batarowski, Czy warto zainteresować się problemem stresu w pracy?, Gdańsk: Okręgowy Inspektorat
Pracy w Gdańsku, 2007, s. 6.
31
M. Gólcz, Stres w pracy. Poradnik dla pracownika, Warszawa: Państwowa Inspekcja Pracy, 2009, s. 22.
30
11
Celem zarządzania stresem w miejscu pracy jest wzajemne dopasowanie potrzeb
i wymagań zakładu pracy oraz możliwości fizycznych, intelektualnych i emocjonalnych jego
pracowników. Podejmowane w zakresie zarządzania stresem w miejscu pracy działania mogą
dotyczyć przedsiębiorstwa, personelu lub obu tych aspektów jednocześnie. Zaletą zarządzania
stresem w środowisku pracowniczym jest możliwość dostosowania jego treści i zakresu do
potrzeb
określonego
zakładu
pracy
i
konkretnych
pracowników.
Zarządzanie stresem w pracy jest procesem planowanym, ciągłym oraz składającym się
z kilku etapów, omówionych poniżej.
Etap I
 Nawiązanie dialogu z pracownikami lub ich przedstawicielami (członkami związku
zawodowego działającego w zakładzie), pracownikami służby bezpieczeństwa
i higieny pracy, służby medycyny pracy, społecznym inspektorem pracy.
 Podkreślenie znaczenia zmniejszania stresu w miejscu pracy dla danego zakładu oraz
rozpoczęcie dyskusji dotyczącej jego przyczyn.
 Zapewnienie wszystkim zatrudnionym możliwości wypowiadania własnych opinii.
Jeśli trzeba, rozważenie w tym zakresie możliwości zwrócenia się o pomoc do osoby
postronnej, obiektywnej i budzącej zaufanie wszystkich zainteresowanych.
 Uzyskanie opinii osób zarządzających, związków zawodowych, pracowników, służby
bezpieczeństwa i higieny pracy, społecznego inspektora pracy, lekarzy zakładowych
na temat warunków pracy, satysfakcji z pracy, oceny stresogenności warunków pracy
i poszczególnych stanowisk pracy, a także wykonywanych czynności.
 Poznanie potrzeb oraz propozycji rozwiązań w tym zakresie.
 Zgromadzenie dodatkowych informacji mogących wskazywać na poziom stresu
w pracy, np. dotyczących liczby dni zwolnień lekarskich udzielonych pracownikom
w ostatnim okresie, kosztów zastępstw i opieki lekarskiej, wskaźników produkcji,
efektywności i wydajności pracy, liczby wypadków przy pracy, zdarzeń potencjalnie
wypadkowych oraz ich przyczyn.
Etap II
 Obiektywna ocena psychospołecznych warunków pracy w zakładzie przy użyciu
sporządzonych we własnym zakresie ankiet, list kontrolnych lub korzystając z pomocy
12
inspektorów
pracy,
dysponujących
narzędziem
pomiarowym
do
oceny
psychospołecznych warunków pracy.
Etap III
 W zależności od uzyskanych wyników i stwierdzonych przyczyn stresu, podjęcie
odpowiednich działań, skierowanych na przedsiębiorstwo i/lub na pracowników, które
ujęte zostały w poniższej tabeli.
TABELA 1: Program zarządzania stresem w przedsiębiorstwie.
Poziom
stresu
Niski
poziom
stresu
Działania skierowane na przedsiębiorstwo




tak
jak
dotychczas,
dbanie
o właściwe warunki pracy,
zapobieganie nagłym zagrożeniom
zdrowia i życia pracowników,
monitoring obciążenia psychicznego
i stresu w miejscu pracy (pomiary
kwestionariuszowe
w ustalonych
odstępach czasu),
promowanie wiedzy o stresie
zawodowym i jego profilaktyce,
Działania skierowane na pracowników





Średni
poziom
stresu



wprowadzenie wszystkich działań
wymienionych wyżej,
w zależności od stwierdzonych
przyczyn stresu - poprawianie
fizycznych warunków pracy (np.
dostosowanie
oświetlenia
do
wykonywanej
pracy
i potrzeb
pracowników,
zapewnienie
odpowiedniej
temperatury
w pomieszczeniach
pracy,
zmniejszenie poziomu hałasu na
stanowiskach,
wyposażenie
pracowników w potrzebne środki
ochrony indywidualnej),
w zależności od stwierdzonych
przyczyn stresu - poprawienie
psychospołecznnych
warunków
13




dobieranie
pracowników
z
wiedzą,
umiejętnościami,
kwalifikacjami
i doświadczeniem
zawodowym
wymaganym na ich stanowiskach pracy,
dopasowywanie obowiązków konkretnych
pracowników do ich wiedzy, umiejętności,
możliwości fizycznych, intelektualnych
i emocjonalnych,
kierowanie pracowników na szkolenia
wstępne w dziedzinie bhp, szkolenia
przygotowujące do pracy określonego
rodzaju,
informowanie
personelu
o ryzyku
zawodowym i możliwym obciążeniu
psychicznym związanym z ich pracą
(wykorzystanie w tym celu wyników
przeprowadzonych
w
firmie
kwestionariuszy, ankiet lub list kontrolnych
dotyczących stresu),
opracowanie i przekazanie pracownikom
informacji na temat sposobów redukcji
stresu zawodowego na ich stanowiskach,
wprowadzenie
wszystkich
działań
omówionych wyżej,
organizowanie
zawodowych
szkoleń
doskonalących dla pracowników oraz kadry
kierowniczej,
w zależności od potrzeb i stwierdzonych
przyczyn stresu w zakładzie pracy zaproponowanie pracownikom i kadrze
kierowniczej udziału w treningach radzenia
sobie
ze
stresem,
treningach
relaksacyjnych, asertywności, komunikacji
interpersonalnej, zarządzania czasem czy
organizacji pracy,
w miarę możliwości - udzielanie
indywidualnej
pomocy pracownikom,
w zależności od zgłaszanych przez nich
próśb w tym zakresie,


Wysoki
poziom
stresu


pracy (np. dostosowanie limitów
produkcji do możliwości personelu,
rozdzielenie
obowiązków
na
większą
liczbę
pracowników,
zapewnienie wystarczającej ilości
sprawnego sprzętu i materiałów
potrzebnych do pracy),
dostosowanie
zakresu
profilaktycznej opieki zdrowotnej
nad pracownikami do zagrożeń
zdrowia występujących w zakładzie
pracy,
wprowadzenie wszystkich działań
omówionych wyżej,
utworzenie czasowych stanowisk
pracy o mniejszych wymaganiach,
wprowadzenie elastycznego czasu
pracy na stanowiskach, na których
stwierdzono wysoki poziom stresu.





Źródło:
Opracowanie
własne
na
podstawie
wprowadzenie
wszystkich
działań
omówionych wyżej,
przenoszenie
czasowo
pracowników
doświadczających wysokiego poziomu
stresu (za ich zgodą) do mniej obciążającej
pracy,
udzielanie urlopów zdrowotnych,
zapewnienie
opieki
lekarskiej
i/lub
psychologicznej
dla
pracowników
doświadczających wysokiego poziomu
stresu,
umożliwienie pracownikom powrotu do
pracy po okresie rekonwalescencji.
danych
Państwowej
Inspekcji
Pracy
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110003.htm.
Etap IV
 Dokonanie ponownej oceny psychospołecznych warunków pracy i poziomu stresu
wśród pracowników po upływie określonego czasu (porównanie wyników ankiet, list
kontrolnych oraz wskaźników produkcji, wypadkowości, absencji chorobowej, liczby
odejść z pracy – zebranych poprzednio z uzyskanymi obecnie).
 Dokonanie na tej podstawie oceny, czy program przynosi pożądane efekty.
 Wprowadzenie ewentualnych zmian lub powrót do etapu I i rozpoczęcie od nowa32.
Aby
wymienione
powyżej
działania
były
skuteczne
oraz
opłacalne
dla
przedsiębiorstwa, powinny odpowiadać stwierdzonym w czasie oceny przyczynom stresu
w firmie. Muszą być także wprowadzane w odpowiedniej kolejności i przez właściwe osoby.
Na początku warto usunąć potencjalne przyczyny stresu. Następnie trzeba zwiększać
odporność i umiejętność pracowników radzenia sobie ze stresem, którego nie udało się
32
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110003.htm (01.02.2011).
14
wyeliminować. Jednocześnie powinny być leczone skutki zdrowotne nadmiernego stresu,
którego już pracownicy doświadczyli.
W celu ograniczenia negatywnych skutków stresu w przyszłości, potrzebne są
działania prewencyjne. Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki
zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. To
filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji
zdrowia jednostek i organizacji w celu ich zabezpieczenia przed negatywnymi skutkami
stresu33. Autorzy koncepcji prewencyjnego zarządzania stresem – Quick, Quick, Nelson
i Hurrell – opierają ją na pięciu zasadach:
1. Pracodawca, firma i pracownicy są od siebie zależni.
Dobra organizacja pracy to zdrowi, wypoczęci pracownicy. Pełen energii personel to wysoka
wydajność i/lub jakość ich pracy. Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo oraz zdrowi
pracownicy to sukces i powód do zadowolenia dla przedsiębiorcy. Gdy któryś z tych
elementów zawodzi, pozostałe nie mogą funkcjonować na wysokim poziomie. Konieczne jest
wzajemne dopasowanie.
2. Odpowiedzialność za prawidłowe funkcjonowanie firmy i zdrowie pracowników
spoczywa na pracodawcy.
Nie chodzi tu tylko o odpowiedzialność prawną. Pracodawca jest osobą, która powinna być
zainteresowana usunięciem stresu co najmniej tak samo jak pracownicy. Jednak ze względu
na swoją pozycję i autorytet jest osobą, która gwarantuje podjęcie skutecznych zmian. Bez
jego inicjatywy, akceptacji, poparcia i dawania dobrego przykładu pracownikom będzie
trudno coś zmienić.
3. Przyczyny stresu tkwiące w strukturze firmy i pracownikach są możliwe do usunięcia.
Znane jest twierdzenie, że nieodłącznym elementem postępu i sukcesu jest stres. Twierdzenie
to nie mówi jednak nic o skutkach i kosztach zdrowotnych, ekonomicznych i organizacyjnych
stresu,
które ponoszą pracownicy, członkowie kadry zarządzającej
33
i
właściciele
J.C. Quick, J.D. Quick, D. L. Nelson, J.J. Hurrell, Preventive stress management in organisations, Washington
DC: American Psychological Association, 1997. W: http://www.stres.edu.pl/zarzadzanie_stresem.htm
(08.03.2011).
15
przedsiębiorstw. Często wykorzystywane może być za to jako usprawiedliwienie dla braku
działań. Tak naprawdę istnieje jednak wiele sposobów i metod ograniczania stresu.
4. Każda firma i zatrudnieni w niej pracownicy są niepowtarzalni i reagują na stres
w indywidualny sposób.
Oznacza to, że nie ma jednej, najskuteczniejszej metody radzenia sobie ze stresem w pracy,
którą można zastosować w każdym zakładzie. Sposób zmniejszania stresu musi być
dopasowany do rodzaju pracy, potrzeb pracowników oraz możliwości firmy.
5. Firmy i pracownicy podlegają ciągłemu rozwojowi.
Wprowadzone kiedyś metody zarządzania mogą być nieefektywne w chwili obecnej.
Przyczyny stresu pracowników na obecnym etapie rozwoju firmy mogą być inne niż na
poprzednim. Zapobieganie stresowi wymaga wysiłku i dopasowywania stosowanych metod
do zmieniających się wraz z rozwojem potrzeb firmy i pracowników.
Jednym z możliwych działań prewencyjnych jest wprowadzenie w zakładzie pracy
programu zarządzania stresem. Aby było to możliwe, potrzebne są:
 wysoki poziom świadomości – wśród pracowników i kadry kierowniczej – czym jest
stres zawodowy i jego negatywne skutki,
 zaangażowanie pracodawcy i członków kadry kierowniczej,
 udział pracowników bądź ich przedstawicieli w planowaniu i realizacji
poszczególnych części programu,
 zasoby materialne, finansowe i osobowe34.
W literaturze można znaleźć też pewne dane bezpośrednio świadczące o tym, iż dla
organizacji opłacalne jest podejmowanie programów zarządzania stresem. Na przykład
w firmie PA Medical Corporation35 po wprowadzeniu programu zarządzania stresem o 14%
spadła ilość absencji, a firma Kenecott Copper zanotowała aż 75% spadek kosztów
związanych z chorobami i wypadkami pracowników. Często programy zarządzania stresem są
częścią większych programów pomocy pracownikom. Podkreśla się, że takie całościowe
34
M. Gólcz, Stres w pracy. Przewodnik dla pracodawcy, dz. cyt., s. 19-20.
P.J. Rosch, K.R. Pelletier, Designing worksite stress management programs, s. 69-91. W: L.R. Murphy, T.
Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and
Human Services, 1987. W: http://www.stres.edu.pl/zarzadzanie_stresem.htm#b7 (08.03.2011).
35
16
programy mogą przynieść wymierne zyski firmie. W General Motors każdy zainwestowany
dolar w takie programy przynosił od 1 do 3 dolarów zysku. W przypadku Equitable Life
Assurancy Society było to 5,52 dolara zysku, a w firmie Kenecott Copper – aż 6 dolarów.
Raporty firm ubezpieczeniowych również podkreślają skuteczność programów
zarządzania stresem36. W jednym ze szpitali, po wprowadzeniu strategii prewencyjnych
dotyczących zarządzania stresem, ilość błędów związanych z podawaniem leków spadła
o 50%. W innych badaniach, obejmujących 22 szpitale, zanotowano spadek roszczeń
związanych z postępowaniem niezgodnym z etyką zawodową, wynoszący aż 70%. W grupie
kontrolnej, gdzie nie wprowadzono strategii nastawionych na prewencję stresu, nie
zanotowano spadku ilości roszczeń37.
Nie należy jednak zapominać o tym, że zarządzanie stresem i wypalaniem
zawodowym musi być także jedną z umiejętności zarządzania samym sobą. Indywidualna
profilaktyka obejmować powinna:
 dbałość o organizm poprzez wysypianie się i zdrowe odżywianie,
 redukcję napięcia związanego z pracą – podejmowanie aktywności innych niż praca,
takich jak hobby, sport, relaksacja,
 posiadanie i realizację celów z różnych obszarów życia,
 samomotywację,
 rozwój relacji społecznych (rodzinnych, koleżeńskich, zawodowych),
 dbanie o swój rozwój i zarządzanie własną karierą zawodową38.
Tak więc walka ze stresem pracowniczym jest zadaniem nie tylko dla menedżera.
Także sami zainteresowani – pracownicy – powinni wykazać się troską o własne dobro
i umiejętnie zarządzać własnym potencjałem.
*
Nieustanna walka o pozycję na szczycie i wzrost osobistej wydajności skutkują
u wielu osób syndromem wypalenia zawodowego. Stres w pracy i wypalenie zawodowe to
36
R. Cieślak, A. Łuszczyńska-Cieślak, Zarządzanie stresem w pracy Promocja Zdrowia. Nauki Społeczne
i Medycyna 21, 2000. W: http://www.stres.edu.pl/zarzadzanie_stresem.htm#b7 (08.03.2011).
37
http://www.stres.edu.pl/zarzadzanie_stresem.htm#b7 (08.03.2011).
38
A. Niemczyk, W. Grzesik, A. Niemczyk, dz. cyt., s. 401.
17
poważny problem dzisiejszych czasów. Odpowiedzialność za jego rozwiązanie spoczywa
zarówno na pracownikach, jak i na pracodawcy (menedżerach, dyrektorach, dziale HR,
zatrudnionych szkoleniowcach).
Należy pamiętać, że nawet u najsilniejszych jednostek kiedyś wyczerpują się dostępne
zasoby. Przebieg stopniowego wypalania się bywa cichy i powolny, a faza regeneracji jest
trudna i skomplikowana. Dlatego też istotne jest, aby odpowiednio wcześnie zidentyfikować
problem. Pracownik musi mieć na uwadze własne potrzeby i ograniczenia, a nie tylko
dopasowywać się do oczekiwań otoczenia. Najlepszą profilaktyką jest uważne podejście do
samego siebie.
O profilaktykę antystresową powinni też dbać pracodawcy, zwłaszcza że oprócz
skutków zdrowotnych u pracowników stres powoduje również obniżenie efektywności
wykonywanych obowiązków pracowniczych, obniżenie satysfakcji z wykonywanej pracy,
zaburzenie relacji w zespole pracowniczym oraz przeżywanie ciągłego niepokoju i napięcia39,
czyli przyczynia się do strat firmy.
Wypalenie
zawodowe
generuje
duże
problemy
w
wymiarze
zdrowotnym
i ekonomicznym. Konsekwencje zdrowotne podnoszą koszty absencji i fluktuacji, zmniejsza
się wydajność pracy, a wydatki systemu opieki zdrowotnej rosną. Odejście z firmy lub
zawodu wypalonego pracownika jest stratą czasu i pieniędzy zainwestowanych niegdyś
w jego rozwój40.
Wprowadzenie programu zarządzania stresem wymaga czasu, wysiłku i środków
finansowych. Dlatego powinno być poprzedzone analizą zysków i strat. Po stronie kosztów
mogą znaleźć się między innymi: wydatki na opłacenie projektu, na promocję programu,
koszty oddelegowania pracowników na szkolenia, koszty rezygnacji z działalności firmy
w tym samym czasie. Po stronie zysków zaś: spadek poziomu absencji, spadek fluktuacji
kadr, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, wzrost produktywności i jakości pracy,
poprawa
wzajemnych
relacji
między
pracownikami
oraz
między
pracownikami
a przełożonymi, wzrost zadowolenia pracowników, spadek ilości skarg, poprawa jakości
życia wszystkich zatrudnionych w firmie41.
Stres był, jest i zawsze będzie obecny w pracy, jego nadmierny poziom to wynik
niedopasowania wymagań pracy i możliwości człowieka. Warto zapobiegać stresowi
39
http://www.lublin.oip.pl/design3/index.php?option=com_content&task=view&id=393&Itemid=129
(01.02.2011).
40
A. Niemczyk, W. Grzesik, A. Niemczyk, dz. cyt., s. 401.
41
M. Gólcz, Stres w pracy. Przewodnik dla pracodawcy, dz. cyt., s. 21.
18
i wypaleniu zawodowemu, wykorzystując narzędzia zarządzania stresem, ponieważ będzie to
bardziej opłacalne niż walka z ich skutkami.
BIBLIOGRAFIA
Albisetti V., Pracować z sercem, Kielce: Jedność, 2005.
Aronson E., Pines A. M., Kafry D., Ausgebrannt. Psychologie heute, 10 (10), 1983.
Batarowski H., Analiza potencjalnych czynników wywołujących stres u pracowników,
Gdańsk: Okręgowy Inspektorat Pracy w Gdańsku, 2008.
Batarowski H., Czy warto zainteresować się problemem stresu w pracy?, Gdańsk: Okręgowy
Inspektorat Pracy w Gdańsku, 2007.
Cieślak R., Łuszczyńska-Cieślak A. Zarządzanie stresem w pracy, Promocja Zdrowia. Nauki
Społeczne i Medycyna 21, 2000.
Gólcz M., Stres w pracy. Przewodnik dla pracodawcy, Warszawa: Państwowa Inspekcja
Pracy, 2009.
Gólcz M., Stres w pracy. Poradnik dla pracownika, Warszawa: Państwowa Inspekcja Pracy,
2009.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN, 2007.
Freudenberger H., North G., Burn-out bei Frauen, Frankfurt/M: Fisher, 2002.
Kostyła J., Zarządzanie stresem, Wprost nr 3/2000 (894).
Litzke S. M., Schuh H., Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, Gdańsk: GWP, 2007.
Niemczyk A., Grzesik W., Niemczyk A., Książka dla skutecznych szefów, Gliwice: Helion,
2008.
Perski A., Rose J., W pułapce perfekcjonizmu, Charaktery 6/2010.
Rosch P.J., Pelletier K.R., Designing worksite stress management programs, s. 69-91. W:
Murphy L.R., Schoenborn T. (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH,
United States Department of Health and Human Services, 1987.
Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in
organisations, Washington DC: American Psychological Association,1997.
19
Truckenbrodt N., Życie w stresie. Jak okiełznać lęki, Gliwice: Helion, 2008.
Chrzanowska A., Krzemionka D., Podwójna tożsamość psychologii, Charaktery 9/2010.
Strony internetowe:
http://www.wprost.pl/ar/2660/Zarzadzanie-stresem/ (02.02.2011).
http://www.seco-admin.ch/seco/pm.nsf/Atts/GGAB_171002 (01.03.2003).
http://instytut.pl.tl/wypalenie-zawodowe.htm (01.02.2011).
http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm (01.02.2011).
http://www.lublin.oip.pl/design3/index.php?option=com_content&task=view&id=393&Itemi
d=129 (01.02.2011).
http://www.beeatwork.pl/beeatwork/wypalenie_zawodowe:_wybor_waznych_faktow/
(02.02.2011).
http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90445,7261558,Polak_nie_powie__maniana___czyli_stres
_w_pracy.html (02.02.2011).
http://www.stres.edu.pl/zarzadzanie_stresem.htm (08.03.2011).
http://www.extendeddisc.com/poland/Artykuly-i-Publikacje (08.03.2011).
S t resz cz eni e
Stres i wypalenie zawodowe generują poważne straty w wymiarze zdrowotnym
i ekonomicznym. Mogą być przyczyną spadku wydajności pracy pracowników oraz
długoterminowych zwolnień lekarskich, co obciąża finansowo nie tylko dany zakład pracy,
ale też cały system budżetowy państwa. Niektóre osoby i grupy zawodowe mogą być
szczególnie podatne na działanie stresorów, zatem ryzyko wypalenia zawodowego będzie
u nich duże. Nie ulega wątpliwości, że w każdym miejscu pracy pracownicy narażeni są na
stres, jednak odpowiednie zarządzanie stresem może zapobiec jego negatywnym skutkom,
a przede wszystkim nie dopuścić do wypalenia zawodowego.
Słowa kluczowe: stres, wypalenie zawodowe, ryzyko, stresory, zwolnienia chorobowe.
i
Anna Borawska, "Diagnostyka oraz zarządzanie stresem i wypaleniem zawodowym w nowoczesnej firmie", w: "Nowe
tendencje w zarządzaniu", red. Marek Pawlak, Wydawnictwo KUL, Lublin 2011 (s. 285-302).
20