Sebastian Kopera*, Jerzy Lewandowski** Systemy

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2006.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Sebastian Kopera*,
Jerzy Lewandowski**
Systemy informacyjne w zarz¹dzaniu zasobami
ludzkimi
Sebastianinformacyjne
Systemy
Kopera,
Zarz¹dzanie
Jerzy
w Lewandowski
zarz¹dzaniu
zasobami ludzkimi
zasobamijest
ludzkimi
jednym z elementów decyduj¹cych o byæ albo
nie byæ wspó³czesnych organizacji, dlatego warto zastanowiæ siê, jak mo¿na wesprzeæ realizacjê podstawowych procesów w tym obszarze za pomoc¹ dostêpnych
systemów informacyjnych. W artykule zidentyfikowane zosta³y podstawowe funkcje w ramach czterech procesów zzl: pozyskiwania i rozwoju personelu, administracyjnej obs³ugi personelu, kierowania ludŸmi i zarz¹dzania wiedz¹. Funkcje te wyznaczy³y zakres niezbêdnego wsparcia, który sta³ siê punktem odniesienia do
przegl¹du dostêpnych rozwi¹zañ systemowych.
Wprowadzenie
Nikogo dziœ nie trzeba przekonywaæ, ¿e dla wspó³czesnych organizacji cz³owiek jest
najcenniejszym zasobem. Nie tylko wykonuje pewien zakres dzia³añ, które zosta³y mu
powierzone, ale te¿ – poprzez wykorzystanie swojej wiedzy – pomaga organizacji dostosowywaæ siê do zmian w otoczeniu i aktywnie na nie reagowaæ. Od personelu – jego kompetencji, wiedzy, motywacji, wartoœci – zale¿y byæ albo nie byæ dzisiejszych firm.
Prezentowany artyku³ ma odpowiedzieæ na pytanie, jak nowoczesne modele systemów informacyjnych wraz z technologi¹ informatyczn¹ wspieraj¹ zarz¹dzanie pracownikami i ich potencja³em.
* dr Sebastian Kopera jest adiunktem w Katedrze Zarz¹dzania Produkcj¹ na Wydziale
Organizacji i Zarz¹dzania Politechniki £ódzkiej
** prof. dr hab. Jerzy Lewandowski jest kierownikiem Katedry Zarz¹dzania Produkcj¹ na
Wydziale Organizacji i Zarz¹dzania Politechniki £ódzkiej
46
Sebastian Kopera, Jerzy Lewandowski
Istota zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi to wed³ug M. Armstronga „strategiczne i spójne podejœcie
do zarz¹dzania najbardziej wartoœciowymi aktywami organizacji – pracuj¹cymi w niej ludŸmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniaj¹ siê do realizacji jej celów” [Armstrong,
2002, s. 19]. Podejœcie to uwzglêdnia tak¿e znaczenie potrzeb samych pracowników, a podejmowane w jego ramach dzia³ania cechuje d¹¿enie do ich integracji z celami i zadaniami
organizacji. To w³aœnie strategiczna orientacja i uwzglêdnianie potrzeb pracowników
s¹ g³ównymi elementami odró¿niaj¹cymi zzl od poprzedzaj¹cej j¹ koncepcji zarz¹dzania
personelem, która g³ówny nacisk k³ad³a na administrowanie, reaktywn¹ kontrolê biurokratyczn¹ i fragmentaryczne podejœcie do kierowania ludŸmi1 [Makowski, 2002]. Dziêki
temu zzl postrzegane jest jako koncepcja lepiej odpowiadaj¹ca wymaganiom stawianym
organizacjom przez dzisiejsze otoczenie konkurencyjne ni¿ jej poprzedniczka.
Wymienione cechy nie wyczerpuj¹ katalogu ró¿nic miêdzy tymi podejœciami.
Wszechstronne porównanie obu paradygmatów przeprowadzi³ J. Storey, cytowany przez
M. Rybak [Makowski, 2002]. Pozostawiaj¹c aspekt porównawczy tego zestawienia na
boku, mo¿na na jego podstawie sporz¹dziæ ciekaw¹ charakterystykê interesuj¹cego nas
szczególnie paradygmatu zzl.
W omawianym ujêciu zzl aktywn¹ rolê pe³ni¹ zarówno s³u¿by personalne, jak i kierownicy liniowi. Punktem wyjœcia formu³owania planów i podejmowania dzia³añ w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest zawsze strategia organizacji. Du¿e znaczenie ma
w tym procesie kultura organizacyjna, której podstawowe wartoœci promuj¹: integracjê
w stosunkach wewnêtrznych (czego przejawem jest nacisk na pracê zespo³ow¹), elastycznoœæ i aktywnoœæ na drodze ci¹g³ego rozwoju w perspektywie indywidualnej oraz orientacjê na klienta w perspektywie zewnêtrznej.
Rol¹ kierowników w odniesieniu do podleg³ych im pracowników i zespo³ów jest trenowanie, wspieranie i u³atwianie realizowanych przez nich dzia³añ. Zmiany w priorytetach organizacyjnych, zasadach funkcjonowania, oczekiwaniach wobec pracowników,
a tak¿e rolach przez nich pe³nionych zmuszaj¹ organizacje do dowartoœciowania procesu
selekcji pracowników. W modelu zzl staje siê ona pierwszoplanow¹ funkcj¹ personaln¹.
Na podkreœlenie zas³uguje równie¿ i to, ¿e modelem kszta³cenia i rozwoju staje siê
koncepcja organizacji ucz¹cej siê. W konsekwencji w obszar zainteresowania zzl wchodz¹
zagadnienia dotycz¹ce zarz¹dzania wiedz¹.
1 Nale¿y zaznaczyæ, ¿e niektórzy autorzy w dalszym ci¹gu pos³uguj¹ siê okreœleniem
„zarz¹dzanie personelem”, rozumiej¹c je w znaczeniu poszerzonym przez ewolucjê funkcji
personalnej. Wspó³czesn¹ rolê tej funkcji mo¿na okreœliæ za M. Koster¹, [1997, s. 24] mianem
strategicznej, co oznacza aktywne zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym w sposób
zdecentralizowany.
Systemy informacyjne w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
47
Z punktu widzenia celu tego opracowania warto zwróciæ uwagê na jeszcze jeden
aspekt zzl, który pojawi³ siê ju¿ wprawdzie „mimochodem”, lecz zas³uguje na wyraŸne
wyeksponowanie. Mowa tu o kierowaniu ludŸmi, okreœlanym równie¿ mianem „kierowanie personelem”. A. Pocztowski [2003, s. 203] definiuje je jako: „(...) specyficzny, interpersonalny stosunek cz³onków organizacji, legitymizuj¹cy jednych z nich (kierowników)
do zamierzonego oddzia³ywania na zachowania innych (podw³adnych), aby osi¹gaæ cele
organizacji”. W tym ujêciu kierowanie ludŸmi stanowi „(...) integraln¹ czêœæ (proces)
zarz¹dzania zasobami ludzkimi i jest ukierunkowane na zapewnienie oczekiwanej efektywnoœci pracy poprzez celowe kszta³towanie zachowañ indywidualnych oraz ca³ych
ich zespo³ów”.
Z dokonanego przegl¹du definicji wy³aniaj¹ siê cztery podstawowe procesy w ramach
zzl: pozyskiwanie i rozwój personelu, obs³uga administracyjna pracowników, kierowanie
ludŸmi oraz zarz¹dzanie wiedz¹. Procesy te wyznaczaj¹ zakres wsparcia zarz¹dzania
zasobami ludzkimi, jakiego oczekuje siê ze strony wspó³czesnych systemów informacyjnych.
Systemy informacyjne wspieraj¹ce zzl
Celem stosowania systemów informacyjnych w zzl jest usprawnienie ich realizacji, przy
czym cel ten mo¿e byæ osi¹gany w ró¿ny sposób. Najczêœciej dzieje siê to poprzez usprawnienie procesu udostêpniania i przekazywania danych oraz informacji w i miêdzy komórkami realizuj¹cymi tradycyjnie te czy inne funkcje. Mo¿na równie¿ punktem wyjœcia uczyniæ restrukturyzacjê dotychczasowych procesów i wtedy, przy wykorzystaniu odpowiednich narzêdzi informatycznych, pewne dzia³ania mog¹ zostaæ zautomatyzowane, albo ich
wykonanie mo¿e zostaæ przesuniête do innych komórek. Ten ostatni proces jest widoczny zw³aszcza wspó³czeœnie, gdy wraz ze zmianami modeli systemów informacyjnych przekazuje siê zadania z zakresu obs³ugi informacyjnej pracowników i kierowników do samych zainteresowanych2. Póki co, najczêœciej dzieje siê tak z funkcjami z zakresu administracyjnej obs³ugi pracowników, co uwalnia dzia³y kadrowe od nadmiaru biurokracji,
a pracownikom i kierownikom daje szybki i bezpoœredni dostêp do interesuj¹cych ich informacji.
Dla potrzeb prezentacji wybranych systemów informacyjnych wspieraj¹cych zarz¹dzanie tym wymiarem organizacji zosta³y one pogrupowane wed³ug po³¹czonych kryteriów uniwersalnoœci i kompleksowoœci. Typologia ta bêdzie zawiera³a dwie kategorie,
2 Osobnym zagadnieniem zwi¹zanym ze zmianami jest kwestia wirtualizacji funkcji
personalnej, która nie bêdzie tu szczegó³owo rozwa¿ana. Jej omówienie mo¿na znaleŸæ w:
[Antczak, 2005].
48
Sebastian Kopera, Jerzy Lewandowski
dedykowane systemy wspieraj¹ce (zwykle kompleksowo) ró¿ne obszary zzl oraz systemy
uniwersalne, które mo¿na wykorzystaæ do wsparcia wybranych procesów i funkcji zzl
(czêsto pojawiaj¹ce siê w rozwi¹zaniach dedykowanych, ale równie czêsto stosowane niezale¿nie). Osobno omówione zostan¹ systemy integruj¹ce omawiane wymiary zzl, a tak¿e
wspomagaj¹ce je rozwi¹zania.
Systemy dedykowane
Do obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które najczêœciej wspierane s¹ za poœrednictwem systemów dedykowanych, nale¿¹: administracyjna obs³uga personelu, pozyskiwanie i rozwój pracowników oraz zarz¹dzanie wiedz¹.
Systemy wspomagaj¹ce obs³ugê personelu maj¹ chyba najd³u¿sz¹ historiê spoœród
prezentowanych tu rozwi¹zañ. Jest to niew¹tpliwie zas³ug¹ faktu, ¿e realizacja tych
w³aœnie funkcji od zawsze uwa¿ana by³a za podstawow¹ treœæ funkcji personalnej [Makowski, 2002]. Nie bez znaczenia jest tak¿e i to, ¿e dzia³ania w tym zakresie maj¹ charakter najbardziej sformalizowany, w zwi¹zku z czym du¿o ³atwiej jest zaprojektowaæ dla
nich efektywne wsparcie.
Systemy obs³ugowo-administracyjne mog¹ wspomagaæ realizacjê wybranych funkcji
w tym zakresie (np. systemy zarz¹dzania czasem pracy, p³acami3), albo te¿ obejmowaæ
ca³y proces obs³ugowy.
W rozwoju systemów wspieraj¹cych dzia³ania personalne, zw³aszcza realizowane
przez odpowiednie s³u¿by, zauwa¿yæ mo¿na przechodzenie od rozwi¹zañ cz¹stkowych
do rozwi¹zañ bardziej zintegrowanych. Nie oznacza to jednak ca³kowitego zarzucenia
rozwoju i utrzymywania tych pierwszych, dla których klientem s¹ najczêœciej ma³e i œrednie firmy ze s³abo rozwiniêt¹ funkcj¹ zzl.
Wspomniane poszerzanie zakresu merytorycznego systemów wspomagaj¹cych
zarz¹dzanie personelem nie ogranicza siê oczywiœcie do funkcji obs³ugowej. Czo³owe systemy tego typu (np. Teta Personel4) rozszerzaj¹ mo¿liwoœci wsparcia tak¿e na funkcje
z obszaru pozyskiwania i rozwoju personelu.
Znacz¹ce miejsce wœród systemów dedykowanych o wysokim stopniu kompleksowoœci zajmuj¹ modu³y aplikacji zintegrowanych klasy ERP. Charakterystyka tych rozwi¹zañ
nie wymusza zwykle zakupu ca³ego pakietu, ale umo¿liwia niezale¿ne wdra¿anie przed5
miotowych modu³ów tak, ¿e niektóre z nich s¹ oferowane jako oddzielne produkty .
3 Np. P³ace i Kadry firmy Probit [http://www.probit.wroc.pl].
4 [http://www.teta.com.pl/]
5 Wspomniane IFS P³ace jest podmodu³em modu³u IFS Zasoby Ludzkie nale¿¹cego do
zintegrowanego systemu IFS Applications [http://www.ifsworld.com/pl/ifs_applications/].
Systemy informacyjne w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
49
Firmy oferuj¹ce systemy wspomagaj¹ce zzl coraz czêœciej wprowadzaj¹ do swoich
produktów elementy, które (wykorzystuj¹c rozwi¹zania sieciowe) otwieraj¹ systemy
wspieraj¹ce procesy personalne na pracowników i kierowników, którzy – na zasadzie samoobs³ugi – mog¹ realizowaæ czêœæ funkcji dotychczas wykonywanych wy³¹cznie przez
s³u¿by personalne6. Przyk³adem takich dzia³añ mo¿e byæ: udostêpnianie informacji o kartotece pracowniczej, sk³adanie wniosków urlopowych, sporz¹dzanie raportów z historii
kariery lub zestawienia ocen okresowych. Dziêki temu najbardziej zainteresowani, czyli
pracownicy i ich prze³o¿eni, mog¹ samodzielnie i, co najwa¿niejsze, szybko uzyskaæ potrzebne im informacje, a dzia³y personalne pozbywaj¹ siê wielu rutynowych dzia³añ.
Zastosowanie technologii opartych na internecie to nie tylko wzrost „samoobs³ugowoœci” systemów zzl, ale te¿ mo¿liwoœæ zastosowania rozwi¹zañ, które automatyzuj¹
i usprawniaj¹ np. proces rekrutacji (elektroniczne formularze aplikacyjne umieszczane
na stronach WWW), wspieraj¹ proces szkoleñ i rozwoju pracowników (e-learning)7,
czy obs³uguj¹ elektroniczny obieg informacji8. Coraz wiêcej z nich za podstawê wykorzystuje portale korporacyjne, stanowi¹ce wspóln¹ platformê komunikacji pomiêdzy wszystkimi uczestnikami procesów personalnych. W zwi¹zku z integruj¹cym charakterem
portali zostan¹ one omówione w osobnym punkcie.
Systemy dedykowane wspieraj¹ równie¿ ostatni z procesów zzl, a mianowicie zarz¹dzanie wiedz¹, na który sk³ada siê od kilku do kilkunastu rozwi¹zañ osadzonych zwykle w œrodowisku portalu korporacyjnego [Dziobak, 2002]. Systemy te realizuj¹ m.in.
funkcje z zakresu zarz¹dzania dokumentami, wspomagaj¹ budowanie map wiedzy,
u³atwiaj¹ wyszukiwanie danych i informacji, umo¿liwiaj¹ ocenê i wartoœciowanie gromadzonych treœci, wspieraj¹ pracê grupow¹, zw³aszcza online, zapewniaj¹ dostêp do wiedzy
eksperckiej, tworz¹ wirtualne fora wymiany wiedzy, itp. Wa¿na jest integracja z innymi
systemami informacyjnymi (np. kadrowymi, zintegrowanymi czy innymi dziedzinowymi),
stanowi¹cymi Ÿród³a danych i informacji wykorzystywanych w sieci wiedzy. Integracjê tê
zapewniaj¹ m.in. modu³y integruj¹ce, a tak¿e narzêdzia zarz¹dzania przep³ywem pracy.
Systemy uniwersalne
Systemy uniwersalne to cz¹stkowe lub kompleksowe rozwi¹zania wspieraj¹ce wybrany
aspekt zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Mog¹ byæ one równie¿ wykorzystywane w innych
6 Np. samoobs³ugowa platforma Teta HRM [http://www.teta.com.pl/], czy SAP-owski
Employee Self-Service [www.sap.com].
7 Dobrym przyk³adem na zastosowanie zarówno rozwi¹zañ e-learningowych, jak i osadzenie
funkcjonalnoœci HR w œrodowisku portalowym jest mySAP HRM [www.sap.com].
8 Tak jak w przypadku programu Karo HR [http://www.dmz.com.pl/karohr.php].
50
Sebastian Kopera, Jerzy Lewandowski
obszarach zarz¹dzania organizacj¹. Bywaj¹ b¹dŸ œciœle zwi¹zane z charakterem wspieranego obszaru (np. systemy zdalnej edukacji w œrodowisku zarz¹dzania wiedz¹), b¹dŸ
zwi¹zek ten bywa luŸniejszy. Przyk³adem tej ostatniej grupy s¹ systemy wspieraj¹ce
zarz¹dzanie projektami, czy systemy zarz¹dzania prac¹ grupow¹, których pewne wymiary
– np. zwi¹zane z przydzielaniem i rozliczaniem zadañ, pomagaj¹ kierownikom w zarz¹dzaniu personelem. Do ostatniego rodzaju systemów zaliczyæ mo¿na równie¿ rozwi¹zania wspieraj¹ce funkcje komunikacyjne, które trudno przypisaæ wy³¹cznie do obszaru zzl.
Uniwersalny charakter omawianych systemów predestynuje je do zastosowañ w ramach wiêkszych rozwi¹zañ kompleksowych i dedykowanych. Dobrym przyk³adem mog¹
tu byæ wspominane wczeœniej systemy zdalnej edukacji, które pojawiaj¹ siê zarówno
w systemach zzl, jak i zarz¹dzania wiedz¹. Inny przyk³ad to rozwi¹zania sieciowe, które
coraz czêœciej stanowi¹ podstawê rozwoju systemów dedykowanych. Obserwuj¹c dotychczasowy postêp w tym zakresie, jak i potencja³ wybranych rozwi¹zañ uniwersalnych, nale¿y siê spodziewaæ, ¿e proces ich w³¹czania do rozwi¹zañ dedykowanych bêdzie postêpowa³ nadal, zmierzaj¹c ku jeszcze pe³niejszej integracji systemów wspieraj¹cych wszystkie
procesy w ramach zzl.
Obszarem, którego wspomaganie oparte jest w du¿ym stopniu na rozwi¹zaniach uniwersalnych, jest kierowanie ludŸmi. Kierownicy oczywiœcie korzystaj¹ w swej pracy z rozwi¹zañ dedykowanych (zw³aszcza do zarz¹dzania wiedz¹ i modu³ów analitycznych z systemów obs³uguj¹cych personel), jednak du¿a czêœæ ich funkcji wykonywana jest przy
pomocy systemów uniwersalnych. Przyk³adami takich rozwi¹zañ mog¹ byæ np. systemy
komunikacyjne (poczta elektroniczna, komunikatory internetowe, rozwi¹zania mobilne), systemy do zarz¹dzania projektami, czy wspieraj¹ce pracê grupow¹. W zakresie dostêpu do wymaganych informacji, np. dotycz¹cych efektywnoœci pracowników i ich zespo³ów, kierownika wspieraæ mog¹ równie¿ systemy dziedzinowe lub zintegrowane.
Systemy integruj¹ce
Jednym z g³ównych celów systemów integruj¹cych jest zespalanie w jedn¹, spójn¹ ca³oœæ
poszczególnych funkcji, jak i wspieraj¹cych je rozwi¹zañ informacyjnych. Do systemów
realizuj¹cych taki cel nale¿¹ systemy zarz¹dzania przep³ywam pracy (workflow), ale
przede wszystkim portale korporacyjne. Na szczególn¹ uwagê zas³uguj¹ te ostatnie, a to
z powodu ich ogromnego potencja³u integruj¹cego, ale tak¿e obs³ugi pracy rozproszonej.
Portale korporacyjne (PK) s¹ jednym z najszybciej rozwijaj¹cych siê obszarów informatyki biznesowej. Ich pojawianie siê jest konsekwencj¹ rozwoju technologii sieciowej
opartej na rozwi¹zaniach WWW, a w szczególnoœci narzêdzi wyszukiwawczych (search
engins), s³u¿¹cych do wyszukiwania informacji w internecie [Dias, 2001]. Dostrze¿enie
Systemy informacyjne w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
51
mo¿liwoœci, jakie daje model portalu korporacyjnego w zakresie wyszukiwania, strukturyzacji i zarz¹dzania informacj¹, sta³o siê impulsem do jego zastosowania w œrodowisku biznesowym.
Obecnie pojêcie „portal korporacyjny” odnosi siê zarówno do narzêdzi obs³uguj¹cych relacje cyfrowej organizacji z otoczeniem, jak te¿ jej powi¹zania wewnêtrzne [Benbya, Passiante, Belbaly, 2004]. Wed³ug cytowanej przez wymienionych autorów definicji
PK, sformu³owanej przez Gartner Group, portal jest zorientowan¹ na okreœlonych odbiorców stron¹ WWW, która: zapewnia agregacjê treœci i dostarczanie informacji niezbêdnej dla ró¿nych odbiorców, wspiera wspó³pracê i obs³ugê spo³ecznoœci organizacji,
a tak¿e umo¿liwia spersonalizowany dostêp do ró¿nych aplikacji biznesowych ró¿nym
grupom pracowników. Istotne jest to, ¿e Ÿród³a informacji zebrane w ramach PK maj¹
charakter zarówno wewnêtrzny, jak i zewnêtrzny.
Z punktu widzenia przedmiotu niniejszego opracowania szczególnie interesuj¹cy jest
sposób i zakres, w jakich PK mo¿na wykorzystaæ we wspomaganiu zarz¹dzania zasobami
ludzkimi. Uwzglêdniaj¹c istotê PK oraz zastosowane w tym modelu narzêdzia i rozwi¹zania, mo¿na stwierdziæ, ¿e wspiera on:
c
zarz¹dzanie wiedz¹ przez: dostarczanie schematów klasyfikacyjnych, wspomaganie tworzenia treœci, integracjê dostêpu do rozproszonych zasobów informacyjnych, np. zgromadzonych w bazach systemów dziedzinowych, u³atwianie wspó³pracy
grupowej (w tym równie¿ z udzia³em ekspertów) i komunikacjê;
c
obs³ugê administracyjn¹ personelu, u³atwiaj¹c dostêp pracowników do interesuj¹cych ich informacji (zw³aszcza dziêki omówionym wczeœniej rozwi¹zaniom „samoobs³ugowym”);
c
pozyskiwanie i rozwój personelu, zapewniaj¹c komunikacjê z potencjalnymi
kandydatami do pracy, agencjami personalnymi, daj¹c dostêp do analiz rynku pracy,
a tak¿e wewnêtrznych danych na temat potrzeb kadrowych, wyników ocen okresowych itp.;
c
kierowanie ludŸmi, g³ównie poprzez udostêpnienie wirtualnej przestrzeni do
pracy grupowej, u³atwienie komunikacji, dostêpu do wiedzy, a tak¿e informacji gromadzonych w systemach dziedzinowych.
Zagadnienia zwi¹zane z zastosowaniem portali korporacyjnych, jako centralnych elementów w modelu informacyjnego wspomagania biznesu, s¹ relatywnie nowe i z pewnoœci¹ w najbli¿szych latach nast¹pi ich dynamiczny rozwój. Niezale¿nie od tego ju¿ dziœ
widaæ, ¿e perspektywy zastosowania tego narzêdzia we wspomaganiu procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ bardzo obiecuj¹ce.
52
Sebastian Kopera, Jerzy Lewandowski
Podsumowanie
Zmiany w zakresie postrzegania znaczenia zasobów ludzkich dla sukcesu organizacji
zwróci³y uwagê na koniecznoœæ przedefiniowania procesów, poprzez które prowadzi siê
zarz¹dzanie tym najcenniejszym i najwa¿niejszym zasobem organizacji, oraz przesuniêcia
akcentów miêdzy nimi. Na pierwszy plan wysuwaj¹ siê dziœ procesy pozyskiwania i rozwoju personelu, który bêdzie w stanie zapewniæ firmie przetrwanie w burzliwym otoczeniu.
Równie istotny jest proces kierowania ludŸmi. U¿ywaj¹c analogii sportowej, mo¿na powiedzieæ, ¿e o ile wczeœniej wymienione dzia³ania mo¿na rozwa¿aæ w kategoriach przygotowywania zawodników i tworzenia warunków do startu w zawodach, o tyle kierowanie
ludŸmi jest prowadzeniem ich do zwyciêstwa.
Wspó³czeœnie jednak zwyciê¿aæ jest coraz trudniej, a „zawodnicy organizacji” musz¹
byæ oraz lepiej przygotowani do konkurowania. Dlatego pojawia siê potrzeba, by procesy,
które ich przygotowuj¹, tworz¹ zewnêtrzne warunki do sukcesu, a potem na co dzieñ
wspieraj¹, by³y coraz doskonalsze, szybsze, bardziej wszechstronne. Podstawowym determinantem ich efektywnoœci jest oczywiœcie cz³owiek, który je projektuje i realizuje.
Niestety, w cyfrowym œwiecie potencja³ cz³owieka okazuje siê czêsto niewystarczaj¹cy
w tym zakresie. Dlatego istnieje koniecznoœæ wsparcia jego dzia³añ przez nowoczesne systemy informacyjne.
Systemy, o których mowa, mog¹ mieæ ró¿n¹ genezê i podstawowy obszar zastosowañ
(bywa, ¿e s³abo zwi¹zany z zzl), ró¿ny stopieñ kompleksowoœci i zakres integracji. Wa¿ne
jest to, ¿e wspieraj¹ one funkcje i procesy, które w ramach zzl s¹ realizowane. Wa¿ne jest
te¿ i to, ¿e narzêdzia wspomagaj¹ce zarz¹dzanie personelem podlegaj¹ postêpuj¹cej integracji. A to oznacza, ¿e przysz³oœæ w zakresie informacyjnego wspomagania omawianych
procesów wi¹¿e siê œciœle z koncepcj¹ portali korporacyjnych.
Literatura
Antczak Z. (2005), Wirtualizacja funkcji personalnej, „Zarz¹dzanie Zasobami
Ludzkimi”, nr 5.
Armstrong M. (2002), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Benbya H., Passiante G., Belbaly N.A. (2004), Corporate Portals: A Tool for Knowledge
Management Synchronization, „International Journal of Information Management”,
No. 24, pp.201–220.
Davenport T.H., Prusak L. (1998), Working Knowledge. How Organizations Manage
What They Know, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Dias C. (2001), Corporate portals: a literature review of a new concept in Information
Management, „International Journal of Information Management”, No. 21,
pp. 269–287.
Dziobak T. (2002), Potêga informacji, „Teleinfo”, nr 1–2.
Systemy informacyjne w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
Kostera M. (1997), Zarz¹dzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
Makowski K., red. (2002), Instrumentarium zarz¹dzania zasobami ludzkimi, SGH,
Warszawa, s. 11–13.
Pocztowski A. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
53