Spis treści - CzaryMary.pl

Spis treści
Wprowadzenie
1. Zarządzanie projektem jako proces
Cztery etapy
Określanie i organizowanie projektu
Planowanie projektu
Zarządzanie wykonaniem projektu
Zamknięcie projektu
Podsumowanie
2. Dobór osób
Kto jest kim w zarządzaniu projektem
Sponsor projektu
Menedżer projektu
Lider zespołu projektowego
Członkowie zespołu projektowego
Charakterystyka efektywnych zespołów
projektowych
Podsumowanie
3. Pisemny plan
Twoje wytyczne
Upoważnienie do działania
Sprecyzuj cele
Ustal ramy czasowe
9
21
24
30
32
32
33
35
36
39
41
48
57
67
69
70
73
75
6
Spis treści
Konkretnie określ zakres projektu
Podsumowanie
4. Ramy działania
Ważne pierwsze kroki
Decyzje, decyzje
Wyszukiwanie i usuwanie nierozwiązanych
zagadnień
Dokumentowanie decyzji i działań
Tworzenie planu komunikacji
Kontaktowanie się uczestników
Opracowanie budżetu
Podsumowanie
76
79
81
82
87
88
90
96
101
103
5. Podział pracy
Od ogromu pracy do małych zadań
105
Struktura podziału pracy
Oszacowanie czasu i środków
Przydział pracy
Szczegółowy przykład
Czy możemy iść dalej?
Podsumowanie
107
110
112
114
114
117
6. Terminarz prac
Ustaw konia przed zaprzęgiem
119
Zbadanie zależności pomiędzy zadaniami
Utworzenie wstępnego terminarza prac
Optymalizacja terminarza prac
Korzystanie z oprogramowania
planistycznego
Podsumowanie
121
123
129
131
132
Spis treści
7. Adaptacja i kompromisy
Dalsze udoskonalanie
Kiedy projekt nie spełnia oczekiwań
Założenia wyzwania
Ponowne ustalenie zadań i terminów
Podsumowanie
8. Zarządzanie ryzykiem
Badanie mglistego horyzontu
Czym jest zarządzanie ryzykiem?
Określenie i hierarchizacja zagrożeń
dla projektu
Podjęcie działań pozwalających uniknąć
kluczowych zagrożeń lub je zminimalizować
Opracowanie planów awaryjnych
dla potencjalnych zagrożeń
Podsumowanie
9. Adaptacja projektu
Czego nie można przewidzieć
Źródła i konsekwencje
nieprzewidywalnego ryzyka
Podejście adaptacyjnego zarządzania
Podsumowanie
10. Dobry początek
Ważne wymogi projektu
Dlaczego ważny jest początek
Stworzenie mechanizmów integracji
Ustalenie norm zachowania
Podsumowanie
7
133
134
136
140
142
143
145
146
149
151
153
155
158
161
166
169
171
174
174
178
Spis treści
8
11. Utrzymywanie kursu
Zachowanie kontroli
Monitorowanie i kontrola projektu
Rozwiązywanie problemów personalnych
Rola komunikacji
Rozwiązywanie problemów
Podsumowanie
12. Faza końcowa
Zakończenie
Ocena pracy
Dokumentacja
Nabywanie doświadczeń
Świętowanie
Podsumowanie
179
181
187
193
195
198
199
201
202
204
208
208
Dodatek A: Przydatne narzędzia
211
Dodatek B: Poradnik skutecznych zebrań
215
Przypisy
219
Słowniczek
223
Lektura uzupełniająca
229
Indeks
233
O konsultancie przedmiotu
237
O autorze
238
Wprowadzenie
Zarządzanie projektami jest ważną dla współczesnego
menedżera dziedziną zarządzania dostarczającą mu wielu
narzędzi i technik, szczególnie przydatnych w przypadku
dużych zadań, zadań niepowtarzalnych oraz takich, które
wymagają wielu różnych umiejętności. Zarządzanie projektem rozumiemy jako przydział, kontrolę i wykorzystanie
zasobów służących do osiągnięcia w określonym czasie
pewnego celu. Taka forma zarządzania koncentruje się na
charakterystycznych cechach projektu, a mianowicie na
zestawach zadań, które (1) są ukierunkowane na osiągnięcie
niepowtarzalnego celu (na przykład zaprojektowanie nowego
samolotu komercyjnego) oraz (2) są określone w czasie,
z wyraźnie wyznaczonym początkiem i końcem. Do takiej
definicji projektu pasuje na przykład projektowanie nowego
samochodu osobowego. Jego cel może być określony jako:
przetestowany na rynku, niepowtarzalny zestaw specyfikacji
pojazdu, który należy wyprodukować. Kiedy takie specyfikacje
są gotowe, a nowy pojazd kierowany jest do produkcji,
projekt zostaje zakończony; natomiast odpowiedzialność za
produkcję samochodu, marketing, sprzedaż i serwis przekazana zostaje do odpowiednich działów lub jednostek.
Gwałtowne zmiany i intensywna konkurencja sprawiają,
że coraz więcej zadań organizowanych jest w formie
projektów. Zmiany technologiczne oraz coraz większe
wymagania klientów wpływają na styl pracy – staje się ona
mniej rutynowa i mniej powtarzalna, to znaczy jest bardziej
10
Zarządzanie projektami małymi i dużymi
wyjątkowa i trudniejsza do zorganizowania w ramach
poszczególnych działów, pochłoniętych codziennymi operacjami. Równocześnie wzrost konkurencji zmusza firmy do
szybszej pracy.
Zakończenie projektu w odpowiednim czasie i w ramach
wyznaczonego budżetu wymaga oczywiście dobrego zarządzania. Im większy projekt, tym trudniejszy jest proces
kierowania nim. Menedżer projektu musi przekształcić
niejasne koncepcje zarządu w wymierny system, który
wykorzystuje wiele różnych dziedzin wiedzy, umiejętności
i zasobów do osiągnięcia ważnego celu organizacyjnego.
Jednym słowem, zarządzanie projektem – i ludzie, którzy są
za to odpowiedzialni – pomaga organizacjom wykonać duże,
ważne zadania. Korzyści płynące ze skutecznego zarządzania
projektem mogą być ogromne. Oto tylko kilka z nich:
• Wykonywanie zadań na czas i zgodnie z budżetem. Takie
postępowanie zwiększa przewidywalność operacji biznesowych.
• Skrócenie czasu opracowania nowych produktów. Poprzez
wyszukiwanie sposobów osiągnięcia celu w rozsądnym
czasie zarządzanie projektem zmniejsza podejmowane
ryzyko.
• Efektywne wykorzystanie zasobów. Dobre zarządzanie
projektem nie pozwala na marnowanie pieniędzy czy
czasu wartościowych pracowników.
Biorąc pod uwagę powyższe korzyści, nie będziemy
zaskoczeni faktem, że techniki zarządzania projektami mają
zastosowanie w dużych pracach budowlanych, w opracowywaniu samolotów wojskowych i komercyjnych, przy tworzeniu stron internetowych, filmów i w wielu innych złożonych
zadaniach – nawet w kampaniach politycznych.
Wprowadzenie
11
Początki
Wyznaczanie celów, organizowanie, planowanie i kierowanie
– pojęcia kluczowe w zarządzaniu projektami – nie są niczym
nowym, i w taki czy inny sposób były stosowane już od
dawna. Wielkie konstrukcje świata starożytnego – piramidy
egipskie, rzymskie monumentalne budowle, drogi i wodociągi
– miały wiele cech współczesnych projektów. Żadna z nich
nie powstałaby bez znajomości inżynierii, finansowania,
pracy ludzkiej i oczywiście zarządzania. Koniec wieku
dziewiętnastego również charakteryzował się powstawaniem
projektów o zaskakujących rozmiarach i złożoności: pierwsze
drapacze chmur, transkontynentalne linie kolejowe czy
potężne statki parowe.
Na początku dwudziestego wieku innowatorzy w dziedzinie inżynierii lądowej zaczynali myśleć bardziej systematycznie
o stojących przed nimi zadaniach. Zaczęli słuchać zwolenników
zarządzania naukowego i w latach trzydziestych wdrożono
niektóre techniki stosowane przez współczesnych menedżerów projektów. Przy projektowaniu zapory Hoovera, zbudowanej pomiędzy rokiem 1931 a 1935, wykorzystywano
narzędzie planowania graficznego, które opracował Henry
Laurence Gantt – był to, obecnie powszechnie znany
i stosowany, wykres Gantta. Podczas II wojny światowej
w Projekcie Manhattan opracowano pierwszą broń nuklearną.
Pod koniec lat pięćdziesiątych DuPont, wspierany technologią
komputerową Remington Rand Univac, zastosował – obecnie
niezwykle popularną – metodę ścieżki krytycznej w celu
skoordynowania złożonego procesu funkcjonowania zakładu
i serwisu. Mniej więcej w tym samym czasie firma konsultingowa Booz Allen & Hamilton współpracowała z marynarką
USA nad utworzeniem techniki oceny i kontroli programu
(PERT), którą wykorzystano następnie w pracach nad
12
Zarządzanie projektami małymi i dużymi
niezwykle złożonym programem nuklearnej łodzi podwodnej
Polaris.
Od tamtego czasu techniki zarządzania projektami wyszły
poza ramy początkowych dziedzin, takich jak inżynieria
lądowa, budownictwo i przemysł obronny, i zostały spopularyzowane w wielu innych branżach. Być może również twoja
firma powołała projekt związany z instalacją oprogramowania
do „planowania zasobów firmy”, budowy strony internetowej
czy innego ważnego przedsięwzięcia. Niektóre firmy są
wręcz zorganizowane wokół dużych projektów. Zamiast
organizować swoje działania wewnątrz tradycyjnych działów
(finanse, marketing itp.), firmy te prowadzą swoje operacje
w kilku kluczowych projektach, które wyznaczają ich
funkcjonowanie. Jedną z takich firm jest Microsoft. Chociaż
firma posiada tradycyjne działy, zespoły projektowe Microsoftu
(Office, Windows itp.) są znacznie ważniejsze dla funkcjonowania firmy i determinują jej działania.
Wzrost profesjonalizmu
Techniki zarządzania projektami rozpowszechniły się w firmach z wielu różnych branż, nie zaskakuje więc fakt, że firmy
te są coraz lepiej przygotowane do planowania i strukturyzacji
pracy. Techniki konieczne w pracy nad projektami stały się
przedmiotem szkoleń, usług konsultantów i programów
certyfikacyjnych.
Wzrost profesjonalizmu w zarządzaniu projektami można
postrzegać poprzez rozwój organizacji. Na przykład niderlandzkie Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektowego (International Project Management Association;
www.ipma.ch) posiada oddziały w całej Europie Wschodniej,
Rosji i wielu krajach rozwijających się. Organizuje szkolenia
Wprowadzenie
13
i konferencje z zakresu zarządzania projektami oraz sponsoruje publikacje techniczne. Równocześnie Instytut Zarządzania
Projektami (Project Management Institute; www.pmi.org)
z siedzibą w USA, niedaleko Filadelfii, posiada ponad 100 000
członków w 125 krajach na całym świecie. Instytut ten
sponsoruje badania i publikacje oraz prowadzi rygorystyczny,
oparty na egzaminach program certyfikacji promujący zarządzanie projektowe. Wspiera on również badania mające na
celu poszerzenie wiedzy z zakresu zarządzania oraz organizuje
szkolenia w formie okresowych seminariów i kursów on-line.
Jedyną ciemną stroną wzrostu profesjonalizmu i wiedzy
z zakresu zarządzania projektami jest fakt, że chociaż ludzie
wiedzą doskonale, jak planować swoją pracę i realizować plany,
to jednak bardzo trudno jest przewidzieć wszystko z góry.
Przyszłość potrafi zaskakiwać w trakcie rozwoju projektu. Jest
to szczególnie kłopotliwe w szybko rozwijających się branżach.
Każda książka poświęcona temu tematowi przypomina, że
menedżerowie muszą wykazywać się odpowiednią elastycznością, aby zmierzyć się z takimi niespodziankami. Wszyscy to
rozumieją. Dlatego więcej uwagi poświęca się zarządzaniu
ryzykiem, dziedzinie zarządzania projektowego, która usiłuje
przewidzieć, co może się nie udać i jak temu zapobiegać. Co się
stanie, jeżeli prototyp okaże się porażką? A jeśli klient zmieni
wymagania, zanim zakończymy projekt? Aby radzić sobie
z takimi zagrożeniami, opracowuje się plany awaryjne.
Niestety ludzie nie potrafią przewidzieć wszystkiego,
podobnie jak nie potrafią przewidzieć wszystkich szans
dostrzeżonych w trakcie prac nad projektem – szans, które
powinny zachęcać do porzucenia początkowego planu
i opracowania nowego. Co gorsza, gdy plany i terminarze
zostaną już uzgodnione i przedstawione w formie oficjalnych
dokumentów, często stają się nietykalne. Ci, którzy nie
trzymają się planów lub nie pracują zgodnie z terminarzem
14
Zarządzanie projektami małymi i dużymi
projektu czy budżetem, ryzykują utratę wsparcia ze strony
zarządu. Traktując plany i terminarze jako nie podlegające
żadnym zmianom, zarząd czasem mimowolnie prowokuje
zachowania dysfunkcyjne, w których problemy są starannie
ukrywane, a osoby dostrzegające problem są ignorowane lub
wykluczane z zespołu. Nie jest to rzadki problem. Każdy, kto
ma doświadczenie na tym polu, może wskazać projekt, który
pozornie przebiegał poprawnie, lecz kończył się porażką,
gdyż ludzie bali się wcześniej ujawnić istniejące trudności.
Takie ukrywane złe informacje niezmiennie ujawniane są
w końcowych tygodniach czy miesiącach, gdy jest już za
późno na naprawę. Takim problemem behawioralnym
zajmiemy się w dwóch miejscach niniejszej książki, dotyczących sytuacji, w których wyważone planowanie i adaptacja są
najważniejsze. Menedżerowie projektów muszą nauczyć się
spełniać oczekiwania określone na początku projektu oraz
umieć w trakcie pracy dokonywać odpowiednich poprawek.
O czym jest ta książka?
Podobnie jak inne książki z serii Harvard Business Essentials,
również ta publikacja nie ma na celu zrobienia z czytelników
ekspertów, ani też nie stanowi obszernego przeglądu prac
naukowych. Dostarcza natomiast praktycznych porad, które
umożliwiają szybkie osiągnięcie skuteczności w działaniu.
Zajmuje się dwoma zasadniczymi aspektami poruszanego
zagadnienia: (1) technikami zarządzania projektem (projektowaniem, planowaniem, wykonaniem itd.) oraz (2) wieloma
zagadnieniami związanymi z pracą zespołową, które są
absolutnie niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Komponent
zespołu w zarządzaniu projektem ma kluczowe znaczenie,
a mimo to jest pomijany w wielu książkach.
Wprowadzenie
15
Rozdział 1 przedstawia ogólny obraz, pokrótce opisując
cztery procesy związane z pracą nad projektem: określenie
i zorganizowanie projektu, planowanie, zarządzanie realizacją
i zakończenie projektu. Kolejne rozdziały opisują te procesy
szczegółowo.
Rozdział 2 przedstawia osoby uczestniczące w projekcie:
sponsora, menedżera projektu, liderów zespołu i członków
zespołu. Każda z tych osób ma swoją funkcję i obowiązki,
które są tutaj opisane.
Następny rozdział, rozdział 3, stanowi podręcznik operacyjny pracy zespołowej. Jak każdy zespół, tak i zespół projektowy
potrzebuje planu, który określi, co należy zrobić, jaki jest
termin wykonania prac, jakie środki są dostępne oraz czego
oczekują sponsor i inne zainteresowane osoby. W przypadku
braku podpisanego planu pracy zespół nie może mieć
pewności co do celów czy oczekiwań decydentów. Co
gorsza, pod koniec pracy sponsor może powiedzieć: „Nie o to
mi chodziło!”. A to się niestety zdarza.
Po opracowaniu planu projekt musi się rozpocząć. Lecz
nie tak szybko. Należy rozwiązać wewnętrzne problemy
i uzgodnić sposób działania. Oznacza to sposób podejmowania
decyzji, metodę kontroli nierozwiązanych zagadnień, plan
komunikacji z członkami projektu i decydentami itp. Takie
wewnętrzne zagadnienia omówiono w rozdziale 4.
Rozdział 5 wprowadza jedną z podstawowych technik
zarządzania projektem: strukturę podziału pracy (work
breakdown structure – WBS). Nie można profesjonalnie
rozplanować projektu, jeżeli nie opanowaliśmy tej techniki.
WBS rozkłada projekt na mniejsze zadania wraz z określeniem
czasu i zasobów niezbędnych do ich wykonania.
Jeżeli wiemy już, co trzeba zrobić, aby osiągnąć wyznaczony
cel, można przejść do następnego rozdziału, poświęconego
wyznaczaniu czasu realizacji poszczególnych prac. Prace nad
16
Zarządzanie projektami małymi i dużymi
terminarzem można rozpocząć po zrozumieniu zależności
istniejących pomiędzy zadaniami określonymi poprzez WBS.
Zależności są ważne. Na przykład kiedy wstajemy rano,
należy wziąć prysznic zanim się ubierzemy, prawda? A w trakcie ubierania się skarpetki trzeba założyć przed włożeniem
butów. Wykonywanie tych zadań w złej kolejności prowadzi
do chaosu. Tak samo jest w przypadku projektów; niektóre
zadania muszą zaczekać na zakończenie innych – lub ich
częściowe ukończenie. Inne można wykonywać równolegle.
Takie zależności omówimy w rozdziale 6, w którym przeczytamy o wykorzystaniu takich narzędzi jak wykresy Gantta
czy PERT do planowania pracy. Wyjaśniono tam również
ważne zagadnienie ścieżki krytycznej.
Struktura podziału pracy i planowanie często ujawniają
niezgodności pomiędzy tym, co możliwe, a oczekiwaniami
decydentów. Być może, na przykład, szef oczekuje zakończenia
projektu w ciągu czterech miesięcy, przy budżecie 200 000
dolarów. Udana realizacja przy takich założeniach jest jednak
niemożliwa, potrzebne będą kompromisy i poprawki – które
są tematem rozdziału 7.
Rozdział 8 porusza zagadnienie zarządzania ryzykiem.
Planowanie projektu dotyczy przyszłości, która może przynosić
niespodzianki i trudności. Jakie są największe niebezpieczeństwa czyhające na twój projekt? Czy naukowcy poradzą sobie
z opracowaniem działającego prototypu w przewidzianym
terminie? A może kluczowy dostawca zakończy działalność
lub dostarczy materiały o niższej jakości? Rozdział ten pokaże,
jak można zidentyfikować istniejące ryzyko, podjąć działania
zmierzające do jego uniknięcia lub zminimalizowania jego
skutków oraz opracować plany awaryjne.
Zagadnienie ryzyka będzie kontynuowane w rozdziale 9,
lecz teraz skoncentrujemy się na zagrożeniach, których nie
można przewidzieć czy zidentyfikować. Rozdział ten propo-
Wprowadzenie
17
nuje rozwiązanie polegające na adaptacyjnym zarządzaniu
projektem. Podejście takie kładzie nacisk na podział pracy na
małe jednostki, po których następuje ocena i usunięcie
nieprawidłowości, szybkie cykle, wczesną ocenę osiągnięć
i szybkie uczenie się członków zespołu.
Rozdział 10 dotyczy dwóch przygotowawczych szczegółów, którymi należy się zająć: ważnym aspektem właściwego
rozpoczęcia projektu oraz zagadnieniem pracy zespołowej.
Fragment poświęcony rozpoczęciu projektu wyjaśnia, dlaczego i jak należy zorganizować uroczyste rozpoczęcie projektu.
Takie spotkanie musi zasygnalizować rozpoczęcie ważnego
przedsięwzięcia – zgodnego z najwyższymi celami organizacji
i zarazem przynoszącego korzyści wszystkim jego uczestnikom.
Powinno również dostarczać wyraźnych dowodów, że zarząd
będzie wspierał wysiłki zespołu. Druga część rozdziału 10
stanowi poradnik opisujący podstawy dobrej pracy zespołowej. Wyjaśnia, w jaki sposób przywódcy muszą ustalić normy
zachowania, takie jak obecność na zebraniach, sposób
przepływu informacji, znaczenie poufności pewnych zagadnień itp. Jeżeli ludzie nie rozumieją, że muszą funkcjonować
jako zespół, osiągnięcie sukcesu jest mało prawdopodobne.
Rozdział 11 zawiera wskazówki dla menedżerów projektu
i liderów zespołu, jak utrzymywać właściwy kurs projektu.
Kiedy zasoby są ograniczone a terminy ściśle wyznaczone,
nie można pozwolić sobie na nieskoordynowane działania.
Każdy musi pracować na osiągnięcie jednego, wspólnego
celu. Rozdział ten oferuje cztery sposoby kontrolowania
projektu: budżet jako środek kontroli postępu prac, zamienianie bezproduktywnych konfliktów we współdziałanie,
komunikację oraz rozwiązywanie problemów.
Rozdział 12 zajmuje się ostatnią, czwartą fazą projektu:
jego zakończeniem. Zakończenie jest niemal tak samo ważne
jak udane rozpoczęcie projektu. Jest to moment przekazania
18
Zarządzanie projektami małymi i dużymi
wyników sponsorowi i innym zainteresowanym osobom,
podziękowania uczestnikom za ich wkład, uczczenia zakończenia projektu, udokumentowania prac, a także próby
wyciągnięcia praktycznej nauki na przyszłość. Ze wszystkich
tych elementów nauka może być aspektem najważniejszym.
Wszyscy muszą sobie zadać pytanie: Gdybyśmy mieli zacząć
od początku, co byśmy zmienili? Odpowiedź na to pytanie
pomoże w pracy nad następnymi projektami. I nie popełnijcie
błędu, przyszłe projekty na pewno się pojawią.
Końcowa część niniejszej książki zawiera cztery elementy,
które mogą okazać się przydatne. Pierwszy z nich to zestaw
arkuszy roboczych do zarządzania projektem i listy kontrolne.
Ich bezpłatne interaktywne wersje oraz wersje innych narzędzi
omówionych w serii Business Harvard Essentials można
pobrać z oficjalnej strony internetowej www.elearning.hbsp.org/businesstools. Sprawdź je. Istnieją duże szanse,
że okażą się przydatne.
Drugi element to „Poradnik skutecznych zebrań”. Projekty
zazwyczaj charakteryzują się znaczną liczbą spotkań. Niektóre
osoby nie przepadają za zebraniami, i często mają rację,
ponieważ wiele zebrań to zwykła strata czasu. Jednak zebrania
są bardzo ważne, a ich skuteczne prowadzenie nadaje bieg
wydarzeniom. I wówczas nie jest to strata czasu. Ten krótki
poradnik pomoże przygotować się do zebrań, prowadzić je
w efektywny sposób oraz organizować działania będące
logicznym następstwem zebrań.
Trzecim elementem dodatkowym jest słowniczek pojęć.
Każda dziedzina charakteryzuje się specjalistycznym słownictwem, a zarządzanie projektami nie stanowi tu wyjątku.
Kiedy napotkasz słowo wyróżnione kursywą, oznacza to, że
pojęcie to jest wyjaśnione w słowniczku.
I w końcu „Lektura uzupełniająca” podsuwa książki
i artykuły, które dalej rozwijają temat niniejszej książki. Jeżeli
Wprowadzenie
19
chcesz dogłębniej zbadać aspekty zarządzania projektami,
skorzystaj z polecanych materiałów dodatkowych.
Treść niniejszej książki oparta jest w znacznym stopniu na
kilku książkach, artykułach i publikacjach on-line Harvard
Business School Publishing, a szczególnie na modułach
poświęconych zarządzaniu projektami i przewodzeniu
zespołom z serwisu internetowego Harvard ManageMentor.
Wszystkie pozostałe źródła podano w przypisach.