Procesy komunikacyjne w fuzjach i przejÚciach

Studia i Materiaïy, 1/2015 (18): 113– 125
ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
Procesy komunikacyjne w fuzjach i przejÚciach
Paulina Gawryszewska*
W artykule autorka zwraca uwagÚ na znaczenie procesów komunikacyjnych podczas przeprowadzania tak skomplikowanych zmian organizacyjnych, jakimi sÈ fuzje i przejÚcia. WychodzÈc od definicji pojÚcia komunikacji, jej rodzajów i charakteru dziaïania w ogólnym wymiarze, przechodzi do pokazania jej znaczenia w ĝyciu i funkcjonowaniu kaĝdej organizacji.
SzczególnÈ uwagÚ poĂwiÚca komunikacji wewnÚtrznej, ze wzglÚdu na jej miejsce w ĂwiadomoĂci pracowników i rolÚ, jakÈ moĝe odgrywaÊ podczas transakcji M&A. Autorka przytacza
równieĝ wyniki badañ, tak swoje, jak innych badaczy, które dowodzÈ, ĝe komunikacja moĝe
odpowiadaÊ za sukces firmy, która z róĝnych przyczyn przeprowadziïa fuzjÚ bÈdě przejÚcie.
RóĝnorodnoĂÊ metod i narzÚdzi, sïuĝÈcych do przekazywania informacji w przedsiÚbiorstwie
pomaga z kolei w zbudowaniu spójnej i skutecznej polityki komunikacyjnej.
Sïowa kluczowe: komunikacja, procesy komunikacyjne fuzje, przejÚcia, metody i narzÚdzia
komunikacyjne.
Nadesïany: 3.03.2015 | Zaakceptowany do druku: 11.09.2015
Communication processes in mergers and acquisitions
The author pays attention to the importance of communication processes during performing
such complicated organizational changes as mergers and acquisitions. Starting from the
definition of the concept of communication, the types and nature of the action in the
general dimension she moves on to show its importance in the life and functioning of each
organization. Particular attention is given to internal communication, because of its place in
the minds of workers and the role it can play in M&A transactions. The author quotes the
results of research, both her own and other researchers, which prove that the communication
may be responsible for the success of the company, which for various reasons has carried out
a merger or acquisition. The variety of methods and tools used for the transfer of information
in the company helps, in turn, to build a coherent and effective communication policy.
Keywords: communication, communication process, mergers, acquisition, methods and
communication tools.
Submitted: 3.03.2015 | Accepted: 11.09.2015
JEL: M14
*
Mgr Paulina Gawryszewska – studia doktoranckie, Wydziaï ZarzÈdzania UW.
Adres do korespondencji: Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski, ul Szturmowa 1/3,
02-678bWarszawa; e-mail: [email protected].
1. Wprowadzenie
Rola komunikacji w zarzÈdzaniu firmÈ
ma kluczowe znaczenie podczas zmian
ibtransformacji organizacyjnych oraz wszelkich reorganizacji, jakimi sÈ na przykïad
procesy fuzji i przejÚÊ. Sytuacja odnosi siÚ
zarówno do przedsiÚbiorstw krajowych jak
ib miÚdzynarodowych organizacji dziaïajÈcych na terenie obcego pañstwa.
Fuzje (mergers) i przejÚcia (acquisitions)
stanowiÈ inwestycje o duĝym ryzyku finansowym oraz wizerunkowym, dlatego tak
waĝna jest zaplanowana i systematycznie
wdraĝana dïugofalowa strategia komunikacyjna, czÚsto jeszcze przed rozpoczÚciem
tych procesów. W literaturze anglojÚzycznej najczÚĂciej uĝywanym terminem na
okreĂlenie fuzji i przejÚÊ jest Mergers &
Acquisitions (skrót: M&A), którym posïugujÚ siÚ w dalszej czÚĂci artykuïu. Sprawnie
przeprowadzona komunikacja, zarówno
wewnÈtrz organizacji, jak i z partnerami
zewnÚtrznymi (np. klientami), moĝe przyczyniÊ siÚ do sukcesu caïej transakcji. Rozwój oraz dobór narzÚdzi, kanaïów i dziaïañ
komunikacyjnych powinny korespondowaÊ
zarówno z celami strategicznymi firmy, kulturÈ organizacyjnÈ, jak i budowaniem wizerunku przedsiÚbiorstwa wewnÈtrz na linii
kadra zarzÈdzajÈca–pracownicy, a takĝe
zbpartnerami na zewnÈtrz organizacji.
Procesy fuzji i przejÚÊ naleĝÈ do krytycznych momentów dla firmy i dlatego
naleĝy bardzo starannie opracowywaÊ strategie komunikacyjne oraz konsekwentnie
je wdraĝaÊ, tak, aby tworzyïy spójny obraz
przedsiÚbiorstwa a takĝe pozwalaïy na
wydajne funkcjonowanie organizacji.
2. Komunikacja – definicja, funkcje,
przebieg
KomunikacjÚ okreĂla siÚ jako „porozumiewanie siÚ”, a jej celem jest tworzenie
wspólnoty komunikacyjnej (Pocztowski,
2004). Samo sïowo „komunikacja” wywodzi
siÚ z od ïaciñskiego czasownika communicare, czyli „czyniÊ wspólnym” (Adair, 2000,
s. 17). Bodak definiuje komunikowanie siÚ
jako „podejmowanÈ w okreĂlonym kontekĂcie wymianÚ werbalnych, wokalnych
ibniewerbalnych sygnaïów (symboli) w celu
osiÈgniÚcia lepszego poziomu wspóïdziaïania partnerów komunikacyjnych” (Bodak,
2007, s. 561). Z kolei NÚcki za podstawowy
cel komunikowania uznaje „koordynacjÚ
114
zachowañ instrumentalnych i interpersonalnych osób podejmujÈcych aktywnoĂÊ
komunikacyjnÈ (…) i nie chodzi tu o bezpoĂredniÈ koordynacjÚ zachowañ obserwowalnych, lecz takĝe o uzgodnienie przekonañ, opinii, postaw wobec rzeczywistoĂci”
(NÚcki, 2000, s. 97–98). UjÚcie komunikowania siÚ z wielu perspektyw podkreĂla
jego aspekty jakoĂciowe i okreĂla go jako
dwustronny proces przekazywania informacji w formie symbolicznej przez odpowiednie kanaïy miÚdzy nadawcÈ a odbiorcÈ,
dziÚki czemu mogÈ oni nawiÈzywaÊ ze sobÈ
kontakt (Ober, 2013). Zdaniem Guetzkowa
komunikacyjny system „to wzory przekazywania i interpretacji wiadomoĂci wĂród
jednostek organizacyjnych oraz pomiÚdzy
tymi jednostkami i ich organizacyjnym otoczeniem” (Guetzkow, 1965, s. 18).
W komunikacji jÚzykowej posïugujemy
siÚ aktami mowy (akt komunikacyjny,
posiadajÈcy okreĂlone intencje wobec
odbiorcy), które speïniajÈ nastÚpujÈce
funkcje:
• referencyjnÈ (poznawczÈ) – której odpowiada kontekst i wyjaĂnia, do jakich faktów odnosi siÚ komunikowanie;
• fatycznÈ – determinowanÈ przez kontakt
i nastawionÈ na nawiÈzanie i kontynuowanie rozmowy;
• metajÚzykowÈ – podporzÈdkowanÈ kodowi, która ma zadanie utrzymywaÊ kod
i sprawdzaÊ jego zrozumiaïoĂÊ;
• poetyckÈ – koncentrujÈcÈ siÚ na relacjach miÚdzy przedmiotem i reprezentujÈcym go znakiem;
• emotywnÈ (ekspresyjnÈ) – polegajÈcÈ na
komunikowaniu emocji i postaw;
• konatywnÈ – okreĂlajÈcÈ wraĝenie,
jakie komunikat wywarï na odbiorcy
(Pocztowski, 2004).
Warunkiem zaistnienia procesu komunikowania siÚ jest wystÈpienie co najmniej
trzech elementów: nadawcy, komunikatu
i odbiorcy. Moĝe siÚ on odbywaÊ na róĝnych poziomach, za pomocÈ zróĝnicowanych Ărodków i wywoïywaÊ okreĂlone
skutki. Proces komunikacji jest procesem
spoïecznym, poniewaĝ dotyczy co najmniej
dwóch jednostek i przebiega w Ărodowisku
spoïecznym. Jest równieĝ okreĂlony przez
liczbÚ i charakter uczestników.
Jak pokazuje rysunek 1, w procesie
obie komunikujÈce siÚ ze sobÈ osoby stanowiÈ ěródïa przekazywanych informacji. Wb jego obrÚbie jedni sÈ nadawcami,
a drudzy odbiorcami. Ich role zmieniajÈ
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
Rysunek 1. Model procesu komunikowania
Nadawanie
Odbiór
Szum
Nadawca/
źródło
Kodowanie
Szum
Szum
Kanał
Komunikat
Dekodowanie
Odbiorca
Komunikat
Sprzężenie zwrotne
Odbiór
Nadawanie
½ródïo: Ober (2013, s. 261) na podstawie Stoner, Wankel (1992).
siÚ w trakcie danego procesu komunikowania siÚ ibdlatego bardzo waĝne jest, aby
i nadawca, ib odbiorca odbierali wzajemnie swoje sygnaïy i informowali o swoich
reakcjach. Przekazywana informacja jest
kodowana, czyli przeksztaïcona w symbole,
co warunkuje odpowiedni dobór znaków.
To nadawca jest odpowiedzialny za sposób
kodowania i musi braÊ pod uwagÚ takie
czynniki jak waĝnoĂÊ komunikatu, stopieñ
jego ustrukturyzowania, wybór noĂnika,
warunki komunikacji i charakter komunikacji.
Elementem komunikacji jest kanaï,
czyli sposób, w jaki komunikat jest przekazywany do odbiorcy (drogÈ ustnÈ bÈdě
pisemnÈ). Podczas dekodowania odbiorca
interpretuje otrzymany komunikat i przetwarza go w zrozumiaïÈ informacjÚ. Jest
to jednoczeĂnie moment, kiedy zdarza siÚ
najwiÚcej znieksztaïceñ, majÈcych wpïyw
na efektywnoĂÊ procesu komunikacji. NajczÚstszym czynnikiem zakïócajÈcym komunikacjÚ jest szum (wewnÚtrzny, zewnÚtrzny,
jawny, ukryty).
W trakcie procesu komunikowania moĝe
wystÈpiÊ sprzÚĝenie zwrotne pomiÚdzy
nadawcÈ a odbiorcÈ i wówczas mamy do
czynienia z „komunikowaniem siÚ”, natomiast w przypadku jego braku dochodzi do
„komunikowania” (monolog). W literaturze do najczÚĂciej wymienianych rodzajów
sprzÚĝenia zwrotnego naleĝÈ:
• sprzÚĝenie zwrotne szacowane – wystÚpuje
wówczas, kiedy omawiamy naszÈ opiniÚ
ib przedstawiamy stanowisko w danej
sprawie;
• sprzÚĝenie zwrotne pozytywnie oceniajÈce
– sïuĝy utrzymaniu kontaktu z odbiorcÈ
Wydziaï ZarzÈdzania UW
i okazaniu mu naszej aprobaty w danej
sprawie;
• sprzÚĝenie zwrotne negatywnie oceniajÈce
– pomaga wyjaĂniaÊ wszelkiego rodzaju
niejasnoĂci i korygowaÊ bïÚdy ze strony
nadawcy;
• sprzÚĝenie zwrotne nieoceniajÈce – w tym
wypadku nie odwoïujemy siÚ do naszych
sÈdów i opinii w konkretnej sprawie,
ale wykazujemy zainteresowanie komunikatami partnera (Stankiewicz, 2006,
s.b56–57).
Najbardziej znanym modelem komunikacyjnym w naukach spoïecznych jest
model aktu perswazyjnego Lasswella
(1948). Jego konstrukcja opiera siÚ na triadzie komunikowania Arystotelesa, czyli
mówcy (nadawcy), treĂci przemówienia
(przekazie) oraz sïuchaczu (odbiorcy).
Model opisuje proces komunikowania perswazyjnego i dotyczy form porozumiewania
o charakterze instrumentalnym. Nadawca
ma zatem okreĂlony cel, którym jest wywoïanie okreĂlonego skutku, polegajÈcego na
uksztaïtowaniu nowej postawy bÈdě zmianie lub wzmocnieniu juĝ istniejÈcej (Dobek-Ostrowska, 2007). Komunikacja postrzegana jest w tym przypadku jako proces
jednokierunkowy i linearny. Powszechnie
stosowanym modelem komunikacji jest
takĝe model przekazu sygnaïów, naleĝÈcy
do grupy linearnych modeli operacyjnych
i opracowany przez Shannona i Weaverea (1949). Póěniejsze modele odeszïy od
takiego ujmowania procesu, co ilustrujÈ
na przykïad modele Newcomba (1953) czy
Westleya i Macleana (1957). Model selekcji Westleya i MacLeana przywoïywany jest
zazwyczaj w rozwaĝaniach na temat komu-
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
115
nikowania masowego. Okazuje siÚ jednak,
ĝe moĝe byÊ on równieĝ zaadaptowany na
potrzeby analizy procesu w kaĝdym innym
kontekĂcie. W jednym z najbardziej uniwersalnych modeli Jakobsona (1976) komunikowanie siÚ polega na nawiÈzaniu kontaktu
pomiÚdzy nadawcÈ i odbiorcÈ za pomocÈ
dostÚpnych Ărodków (kanaïów komunikowania), gdzie przekazywane sobie komunikaty zawarte w kodzie dotyczÈ zrozumiaïych dla odbiorcy i nadawcy faktów
(kontekst).
3. Komunikacja w organizacji
Komunikowanie siÚ to proces, który
leĝy u podstaw wszelkich innych procesów
majÈcych miejsce w organizacji i wpïywajÈcych na ich skutecznoĂÊ. To wïaĂnie konkurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstw jest w coraz
wiÚkszym stopniu uzaleĝniona od informacji uzyskiwanej podczas komunikacji, rozpatrywanej na poziomie przedsiÚbiorstwa
jako komunikacja zewnÚtrzna (przebiegajÈca miÚdzy organizacjÈ a jej otoczeniem
zewnÚtrznym) i wewnÚtrzna (odnoszÈca siÚ
do interakcji miÚdzy czïonkami organizacji)
(Stor, 2002).
Komunikacja umoĝliwia powstanie
odpowiedniego wspóïdziaïania miÚdzy
luděmi, niezbÚdnego do realizacji okreĂlonych wartoĂci (Winkler, 2008) i jednoczeĂnie powstanie oraz rozwój ludzkiej interakcji, struktury, organizacji czy kultury jest
zaleĝny wïaĂnie od procesu komunikowania
siÚ (Casmir, 1996).
Efektywna komunikacja w organizacji
przyczynia siÚ do wiÚkszej proaktywnoĂci,
wiÚkszej skutecznoĂci zmian organizacyjnych oraz wzrostu zaufania pracowników
do kadry zarzÈdzajÈcej. Poprzez komunikacjÚ wyjaĂnia siÚ takie formy interakcji spoïecznych jak: naĂladownictwo, kooperacjÚ,
przywództwo czy wywieranie wpïywu, zapobiega postawom zachowawczym czy rozwija
umiejÚtnoĂci grupowe (Makowiec i Matusiñski, 2009). Natomiast model wzajemnych
kontaktów umoĝliwia rozstrzyganie sporów
i nieporozumieñ, pomaga zrozumieÊ pojawiajÈce siÚ idee i dziaïa jako czynnik ulepszajÈcy samÈ komunikacjÚ (Gliñska-NeweĂ,
2007). ReasumujÈc, komunikacja w przedsiÚbiorstwie:
• pomaga sprawniej i efektywniej realizowaÊ zadania;
• uïatwia grupowe procesy podejmowania
decyzji;
116
• udraĝnia przepïyw informacji;
• usprawnia codzienne dziaïania;
• umoĝliwia twórcze rozwiÈzywanie problemów;
• odgrywa kluczowÈ rolÚ w kreowaniu
atmosfery pracy zespoïowej;
• umoĝliwia budowanie silnych wiÚzi miÚdzy pracownikami;
• pomaga w rozwiÈzywaniu konfliktów;
• wzmacnia zaufanie i lojalnoĂÊ (Brzeziñska i Paszkowska-Rogacz, 2009, s. 168).
W strukturze organizacyjnej przedsiÚbiorstwa, ze wzglÚdu na charakter przepïywu informacji, wyróĝniamy trzy rodzaje
komunikacji: pionowÈ, poziomÈ i sieciowÈ.
Pierwsza z nich odbywa siÚ w dwóch kierunkach. W sytuacji komunikacji na linii
przeïoĝony–podwïadny przekazywane
informacje obejmujÈ:
• informacje o misji, celach i zasadach
funkcjonowania organizacji;
• przekazywanie poleceñ, nakazów, zakazów i dyrektyw;
• wyraĝanie oczekiwañ od czïonków organizacji;
• ocenÚ pracowników i informowanie
obwydajnoĂci ich pracy;
• dostarczanie boděców motywacyjnych;
• doradzanie oraz pouczanie;
• zachÚcanie pracowników do dzielenia siÚ
wiedzÈ.
W sytuacji komunikacji dóï–góra; podwïadny–przeïoĝony wyróĝniamy natomiast:
• przekazywanie informacji, raportów
zbwypeïnionych zadañ;
• zapytania dotyczÈce uzupeïnienia luk
informacyjnych;
• zapytania o charakterze doradztwa
wbdziaïaniu pracowników;
• powstaïe podczas pracy problemy
ibskargi;
• pomysïy i sugestie w sprawie usprawniania pracy (Stankiewicz, 2006, s. 20–25).
Komunikacja pozioma (horyzontalna),
odbywa siÚ na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej i najczÚĂciej w praktyce
dotyczy kierowników poszczególnych dziaïów firmy. Do jej gïównych celów naleĝÈ:
• koordynowanie dziaïañ poszczególnych
wydziaïów;
• dzielenie siÚ wiedzÈ i uzupeïnianie brakujÈcych informacji;
• upowszechnianie wiadomoĂci, na które
jest zapotrzebowanie;
• pomoc w rozwiÈzywaniu problemów
dotyczÈcych wspóïpracy pomiÚdzy poszczególnymi komórkami;
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
• rozwiÈzywanie problemów i konfliktów
miÚdzy pracownikami/dziaïami firmy;
• integracja pracowników (Stankiewicz,
2006, s. 26).
Komunikacja sieciowa natomiast okreĂla sposób porozumiewania siÚ w grupach,
w tym pracowniczych, gdzie istnieje moĝliwoĂÊ swobodnego przepïywu informacji
miÚdzy jej czïonkami, wpïywajÈcego na
efektywnoĂÊ i wspóïpracÚ grupy. Do najczÚĂciej spotykanych sieci naleĝÈ struktury
typu: „koïo”, „ïañcuch”, „kaĝdy z kaĝdym”,
„okrÈg”, „gwiazda” oraz „y”. Sieci róĝniÈ
siÚ miÚdzy sobÈ i od ich rodzaju zaleĝy
zasiÚg bezpoĂredniego oraz poĂredniego
przekazywania informacji do poszczególnych stanowisk danej struktury. Wiedza
o wïaĂciwoĂciach sieci komunikacyjnych
moĝe natomiast pomóc menedĝerom
wbmodyfikowaniu struktury porozumiewania siÚ w kierowanej grupie.
BiorÈc pod uwagÚ obszary i cele skutecznego komunikowania siÚ w organizacji oraz poziom i elastycznoĂÊ reagowania na potrzeby otoczenia wewnÚtrznego
i zewnÚtrznego, widzimy, ĝe najwiÚksze
znaczenie majÈ komunikacja kierownicza,
wewnÚtrzna oraz komunikacja o charakterze zewnÚtrznym. Pierwsza z nich obejmuje
gïównie procedury planowania, kontroli,
systemy informacyjne oraz techniki delegowania i udzielania instrukcji. Komunikacja wewnÚtrzna opiera siÚ zaĂ na analizie
trzech kluczowych zagadnieñ:
• o czym kierownictwo chce informowaÊ
pracowników;
• które kwestie szczególnie interesujÈ personel przedsiÚbiorstwa;
• jakie problemy powstajÈ na skutek
niewïaĂciwej komunikacji (Armstrong,
2000, s. 652).
Dlatego projektowanie i wdraĝanie systemów komunikacji wewnÚtrznej w organizacji jest niezbÚdne w celu sprawnego
przepïywu informacji oraz budowania przyjaznej i zadowalajÈcej atmosfery w pracy.
Proces komunikowania stanowi równieĝ
nieodïÈczny element dziaïañ kadrowych od
procesu rekrutacji poprzez motywowanie,
szkolenia, a na zwolnieniach koñczÈc (Gielnicka, 2007; Podkowiñska, 2010).
Do najbardziej powszechnych i najczÚĂciej stosowanych narzÚdzi komunikacji wewnÚtrznej w literaturze zalicza siÚ
(Cowan, 2014; DÈbrowski, Rostek i Kurda,
2003; Potocki, 2008; Quirke, 2012; Verghese, 2012):
Wydziaï ZarzÈdzania UW
• bezpoĂrednie spotkania kierownictwa
lub spotkania personelu kierowniczego
z pracownikami;
• prezentacje (dotyczÈce wyników, strategii, zmian organizacyjnych, duĝych projektów, regularnie organizowane przez
kierownictwo);
• szkolenia, m.in. z zakresu komunikacji;
• spotkania integracyjne dla zespoïów;
• pocztÚ elektronicznÈ;
• konferencje korporacyjne i wideokonferencje;
• eventy korporacyjne;
• „drzwi otwarte” kadry kierowniczej;
• rzecznika pracowników;
• intranet, zazwyczaj obejmujÈcy fora dla
pracowników, chat, blogi, filmy wideo;
• elektroniczne i drukowane newslettery
ibmagazyny (wydawnictwa wewnÚtrzne);
• listy do pracowników;
• tablice informacyjne/ogïoszeñ;
• broszury i ulotki;
• media zewnÚtrzne (prasa, radio, TV);
• kodeks etyczny;
• kwestionariusze i ankiety;
• anonimowe skrzynki sugestii i opinii;
• plotki.
OczywiĂcie kaĝda z przytoczonych form,
powinna podlegaÊ ciÈgïej ocenie wb zaleĝnoĂci od celów, misji i strategii danej
organizacji. Zaleca siÚ stworzenie specjalnych zespoïów, wdraĝajÈcych program
komunikacji wewnÚtrznej w sposób caïoĂciowy, w skïad których powinni wchodziÊ
przedstawiciele zarówno kierownictwa, jak
ib specjaliĂci ds. komunikacji, PR, HR i IT
(Gavlas, 2008). Waĝne jest, aby taki zespóï
potrafiï trafnie oszacowaÊ skutecznoĂÊ
dotychczasowych Ărodków komunikacji. Do
stworzenia dobrego systemu komunikacji
wewnÚtrznej niezbÚdne jest usystematyzowanie dotychczasowej polityki komunikacyjnej oraz zróĝnicowanie kanaïów i metod
komunikacyjnych. OpracowujÈc system
komunikacji wewnÚtrznej, naleĝy braÊ pod
uwagÚ przygotowanie kompleksowego
planu, okreĂlenie jego roli, zidentyfikowanie grupy odbiorców, treĂci przekazu oraz
metod (Krynicka-Duszyñska, 2010).
RozpatrujÈc potrzeby komunikacyjne
organizacji, naleĝy uwzglÚdniÊ równieĝ
koniecznoĂÊ porozumiewania siÚ przedsiÚbiorstwa z otoczeniem zewnÚtrznym,
które dostarcza niezbÚdnych dla jego funkcjonowania informacji i umoĝliwia szybkie
dostosowywanie siÚ do zmian rynkowych
(Potocki, Winkler i ¿bikowska, 2011).
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
117
SzczególnÈ uwagÚ organizacje poĂwiÚcajÈ
komunikacji z klientami, nie ograniczajÈc
siÚ przy tym wyïÈcznie do przekazów o charakterze reklamowym, dbajÈ o dwustronny
przepïyw wiadomoĂci.
Komunikowanie siÚ przedsiÚbiorstwa,
zarówno wewnÚtrzne, jak i zewnÚtrzne,
jest procesem zïoĝonym i wielowymiarowym. KoniecznoĂÊ uwzglÚdniania interesów
szerokiego spektrum odbiorców, a takĝe
dostosowywania przekazu do specyfiki
poszczególnych grup zainteresowañ powoduje, ĝe tworzenie spójnej strategii komunikacji organizacyjnej i jej implementacja
sÈ zadaniami niezwykle trudnymi. Naleĝy
jednak pamiÚtaÊ, ĝe bez efektywnego przepïywu informacji i procesów komunikacji
funkcjonowanie rynkowe organizacji nie
byïoby w ogóle moĝliwe.
4. Rola komunikacji w fuzjach
i przejÚciach – wyniki badañ
Tematyka komunikacji w procesach fuzji
i przejÚÊ (Cartwright i Cooper, 2000; Gall,
1991; Tewes, 2001) najczÚĂciej koncentruje
siÚ na czynnikach zarówno sukcesu, jak
ib przeszkód podczas integracji partnerów
M&A. WïaĂciwa polityka komunikacyjna
zajmuje kluczowe miejsce podczas rozwiÈzywania trudnoĂci wb aspekcie róĝnic
kulturowych ïÈczonych przedsiÚbiorstw
(Appelbaum i in., 2000). Prawidïowa
komunikacja moĝe pomóc w tworzeniu
pozytywnej atmosfery w pracy, przywracaÊ „ducha zespoïu” i uïatwiaÊ wprowadzanie zmian. PlanujÈc wïaĂciwy proces
komunikacyjny podczas M&A, nie naleĝy
zapominaÊ ob informowaniu pracowników
o przyczynach, celach, przebiegu i konsekwencjach fuzji/przejÚcia. Dobrze jest
korzystaÊ zbwielu kanaïów informacji (nieoficjalnych i fizycznej stycznoĂci) (Schuler,
Jackson ibLou, 2004) oraz nagïaĂniaÊ nawet
najdrobniejsze sukcesy nowo powstaïej
organizacji (Cartwright i Cooper, 1996).
Waĝne jest takĝe komunikowanie niepewnoĂci fuzji/przyjÚcia, jako zmiany organizacyjnej (Vazirani i Mohapatra, 2012).
Szczególna rola przypada menedĝerom
ds. HR wb informowaniu pracowników
ibinteresariuszy obsytuacji zaistniaïej w firmie wb wyniku procesu M&A (Adomako,
Gasor i Danso, 2013; Vazirani i Mohapatra,
2012).
W badaniach Cartwright i Cooper (2000)
odnajdujemy cztery gïówne elementy, na
118
których warto siÚ skupiÊ w komunikacji
podczas procesów ïÈczenia bÈdě przejÚcia:
• oficjalne oĂwiadczenie prezesa;
• seria szczegóïowych prezentacji prowadzonych przez kierowników dziaïów;
• dostarczenie biuletynów i publikacji na
temat fuzji i przejÚcia;
• powstanie scentralizowanych mechanizmów informacji dla pracowników.
Dla organizacji, które podczas fuzji/
przejÚcia decydujÈ siÚ na przeprowadzenie kompleksowej analizy kondycji firmy
(finansowej, prawnej i podatkowej), to wïaĂnie komunikacja okreĂlana jest jako jeden
z krytycznych obszarów, w którym naleĝy:
• okreĂliÊ wszystkie wïaĂciwe strony organizacji;
• rozwijaÊ strategie komunikacji dla kaĝdej z grup w organizacji;
• uĝywaÊ róĝnorodnych kanaïów komunikacji;
• powtarzaÊ wiadomoĂci i wspólne tematy
(Daniel, 1999, s. 21).
Dla pracowników uczciwa i rzetelna
informacja o tym, jak transakcja M&A
wpïynie na ich dotychczasowÈ pracÚ, ma
szczególne znaczenie. Przede wszystkim
waĝne jest wykorzystanie róĝnorodnych
ěródeï komunikacji (Knilans, 2009) i nieformalnych kanaïów pomagajÈcych w rozmowach z osobami zatrudnionymi, takich
jak indywidualne spotkania z pracownikami, specjalne szkolenia dla kadry menedĝerskiej, nieformalna interakcja miÚdzy
pracownikami (Daniel, 1999). Zbkolei formalna komunikacja zwiÈzana jest z pozytywnym odbiorem przez firmÚ nabytÈ oraz
stabilizowaniem sytuacji niepewnych w firmie. To równieĝ pierwszy krok w formalnych negocjacjach podczas ustalania szczegóïów transakcji fuzji/przyjÚcia (Bastien,
1987). Waĝne jest, aby organizacja wykorzystaïa zarówno, formalne, jak i nieformalne
Ărodki informacyjne, w celu gromadzenia
danych po procesie M&A (Panda, 2013).
Badacze wskazujÈ na powiÈzanie procesów komunikacyjnych z kulturÈ organizacyjnÈ (Cheng i Seeger, 2011). Róĝnice
kulturowe wpïywajÈ zarówno na niepowodzenie transakcji, jak i na indywidualny
styl oraz proces komunikacji. Schweiger
i DeNisi (1991), sugerujÈ, ĝe problemy
komunikacyjne mogÈ osïabiÊ zaangaĝowanie niezbÚdne w przeprowadzeniu skutecznej akwizycji. Dlatego dzielenie siÚ wiedzÈ
znaczÈco wpïywa na proces integracji nowej
kultury i oczekiwañ pracowników (Appel-
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
baum i in., 2000). Papadakis (2005) dodatkowo potwierdza, ĝe strategia komunikacji
jest odpowiednim obszarem, który moĝe
znacznie zwiÚkszyÊ szanse na sukces w integracji po fuzji. Warto, aby informacje od
zarzÈdu do pracowników, które sÈ waĝne
i wraĝliwe wyjaĂniaïy przyczyny M&A,
ab zarzÈdzajÈcy dzielili siÚ nimi regularnie
(Giffords i Dina, 2003) i w sposób partycypacyjny, angaĝujÈcy wszystkich zatrudnionych (Clayton, 2010).
Problematyka fuzji i przyjÚÊ zwraca
takĝe uwagÚ na „komunikacjÚ miÚdzykulturowÈ”. Jeĝeli chodzi o jej definicjÚ, to
wĂród badaczy nie ma zgodnoĂci. Lüsebrink
(2005) rozumie komunikacjÚ miÚdzykulturowÈ, jako „komunikatywny wymiar relacji”. Bolten (2007) podkreĂla znaczenie terminu miÚdzykulturowoĂÊ, „tworzona przez
czïonków róĝnych Ăwiatów, wspóïpracujÈcych ze sobÈ”. Thomas (2007) z kolei sÈdzi,
ĝe komunikacja miÚdzykulturowa powinna
byÊ poïÈczona z miÚdzykulturowym dziaïaniem. Hofbauer (2009) krytykuje jednak
ten termin, poniewaĝ jego zdaniem komunikacja miÚdzykulturowa nie jest zainteresowana innymi kulturami, a bardziej
koncentruje siÚ na miÚdzykulturowych nieporozumieniach.
W badaniach, które przeprowadziïam
wb drugiej poïowie 2013 roku do pracy
doktorskiej traktujÈcej o kulturze organizacyjnej w procesach fuzji i przejÚÊ, jedno
zb zagadnieñ w zastosowanym wywiadzie
swobodnym, dotyczyïo problematyki komunikacji w transakcjach M&A. Wybór terenu
badañ rozpoczÚïam od dokïadnej analizy
raportów i artykuïów dotyczÈcych rynku
fuzji i przejÚÊ, publikowanych przez miÚdzynarodowe korporacje konsultingowe.
Na tej podstawie sporzÈdziïam listÚ firm,
które dokonaïy M&A na terenie Polski
ibktóre mogïyby wziÈÊ udziaï w badaniach.
Po przeanalizowaniu stosownych raportów
okazaïo siÚ, ĝe najwiÚcej tego typu transakcji na naszym rynku miaïo miejsce w:
telekomunikacji, farmacji, branĝy energetycznej, finansowej, spoĝywczej, logistycznej (Raport KPMG, 2011) i od tych sektorów rozpoczÚïam teĝ swoje poszukiwania.
Ostatecznie przeprowadziïam 20 wywiadów otwartych. Do wszystkich badanych
dotarïam drogÈ networkingowÈ, ale byïy to
pojedyncze osoby a nie grupy pracowników,
zb poszczególnych firm. Respondentami
byïy osoby piastujÈce stanowiska dyrektorskie (13 osób) i menedĝerskie (5bosób)
Wydziaï ZarzÈdzania UW
oraz specjalistów (2 osoby) z obszaru
HR, komunikacji oraz IT, zaangaĝowane
w proces M&A w swoich firmach z sektora: telekomunikacji (4 osoby), farmacji
(1 osoba), FMCG (2b osoby), energetycznego (1 osoba), wydawniczego (1 osoba),
usïug doradczych (2 osoby), bankowoĂci
(3bosoby), finansowego (2 osoby), ubezpieczeñ (1 osoba) oraz przemysïu metalurgicznego (2 osoby) i alkoholowego (1b osoba).
Staĝ pracy badanych wynosiï od 1,5 roku do
30 lat. Uczestnicy badania reprezentowali
firmy, które przejmowaïy inne podmioty
(10 firm), organizacje, które byïy przejmowane (7 firm) i przedsiÚbiorstwa, ïÈczÈce
siÚ z innymi (3 firmy). JedenaĂcie firm
dokonaïo procesów M&A po 2007 roku,
natomiast dziewiÚÊ podmiotów dokonaïo
tego przed 2007 rokiem. GrupÚ badanych
stanowiïy osoby, które bezpoĂrednio braïy
udziaï lub byïy odpowiedzialne za zmiany
organizacyjne w procesach fuzji/przejÚÊ
w swoich przedsiÚbiorstwach. Na proĂbÚ
badanych nie ujawniam ich nazwisk i nazw
przedsiÚbiorstw, w których pracujÈ. DbajÈc
o anonimowoĂÊ rozmówców, przypisaïam
im fikcyjne imiona, dodajÈc jedynie branĝe,
z których wywodzÈ siÚ ich firmy.
Jako gïówne narzÚdzie do zbierania
danych wykorzystaïam wywiad etnograficzny, dlatego przytaczam wypowiedzi
respondentów, wedïug przyjÚtej metodologii jakoĂciowej. StosujÈc ten rodzaj
wywiadu, jako badacz, byïam otwarta
na nowe, wyïaniajÈce siÚ okolicznoĂci
ib informacje, przekazywane przez badanych. Wywiad etnograficzny ma charakter
typowo otwarty – toczy siÚ w formie rozmowy i nawarstwiajÈcych siÚ w jej trakcie
dygresji, mogÈcych otwieraÊ nowe Ăcieĝki
analizy, których badacz wczeĂniej wcale nie
braï pod uwagÚ. Prowadzony jest w sposób pogïÚbiony. Ma na celu zagïÚbianie
siÚ w rozmowÚ w poszukiwaniu znaczenia,
badania obecnych w niej niuansów, zidentyfikowanie szarych stref, do których nie
sposób dotrzeÊ przez pytania albo–albo
(Angrosino, 2010). Wywiad etnograficzny
pozwala traktowaÊ rozmówców jako partnerów i dlatego naleĝy próbowaÊ autentycznie rozumieÊ ich sposób patrzenia na
badanÈ rzeczywistoĂÊ, co nie jest zadaniem
ïatwym. Pomocne wydaje siÚ tutaj stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania
ibempatii tak, aby sytuacja wywiadu byïa jak
najbardziej zbliĝona do naturalnej sytuacji
rozmowy.
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
119
PrezentacjÚ wyników rozpocznÚ od
sposobu komunikacji, który byï stosowany
wbbadanych organizacjach w trakcie zmian.
Przede wszystkim menedĝerowie zwrócili
uwagÚ, ĝe komunikacja w trakcie fuzji/
przejÚÊ rozpoczynaïa siÚ od góry (kierownictwo) i stopniowo przechodziïa do pracowników, ale mogïa byÊ filtrowana przez
zarzÈdzajÈcych i dlatego czasem prowadziïo to do poczucia niedosytu informacji
wĂród zatrudnionych.
Komunikacje wiesz byïy, ale ona szïa z góry,
rozumiem ona szïa z góry, ĝe tam coĂ tam
zostaïo zrobione. Natomiast tam, na pewno
elementów takich miÚkkich nie byïo zbyt
duĝo, ale to teĝ jest ciekawe nie byïo wiesz,
co nie tam nie byïo takiego… gïaskania. Ja
myĂlÚ, ĝe podeszli do tego bardzo pragmatycznie. No komunikacja byïa, ĝe tam coĂ siÚ
dzieje. JesteĂmy tutaj, robiliĂmy tamto, natomiast to byïo trochÚ tak jak w armii – zdobyliĂmy tam nie wiem miasto takie, bardzo fajnie,
nasza armia zwyciÚska rusza dalej. [anastazy,
bankowa3]
Od czasu do czasu coĂ siÚ tam zdarzaïo, ĝe
szefowie przekazywali sobie to, co chcieli.
Z góry idÈ informacje, ĝe szefowie juĝ troszeczkÚ szyfrujÈ, niĝszego szczebla jeszcze
trochÚ, oni jeszcze coĂ tam skubiÈ. Tak ĝe do
tych pracowników to bardzo maïo docieraïo.
[rozalia, energetyczna]
Procesy komunikacyjne podczas M&A,
jak relacjonuje jedna z menedĝerek, mogïy
równieĝ byÊ prowadzone niesystematycznie
i w sposób niekompletny w zaleĝnoĂci od
sytuacji w firmie i rozmiarów organizacji.
Znaczy raczej byïo tak, ĝe nie byïo takiej
systematycznoĂci, ĝe byïa sporadycznoĂÊ, bo
tam nie potrzeba, coĂ siÚ nie dziaïo. Byïa
teĝ taka sytuacja, ĝe dobra komunikacja, ale
nie zanadto. Czyli nie tak, ĝe o w wszystkim
ibwbdetalach i w ogóle. Po prostu jak jest coĂ
waĝnego, to komunikujemy. [feliksa, bankowa1]
Natomiast jeĂli chodzi o komunikacjÚ szerszÈ
w rozumieniu absolutnie caïej firmy, no to
oczywiĂcie ona byïa narzucona w taki sposób,
w jaki byïa dotychczas realizowana, przy czym
ja bym siÚ nie dopatrywaï ĝadnych dziwnych
nienaturalnych aspektów. Ta komunikacja
byïa taka, jak byÊ powinna, zwaĝywszy na
skalÚ firmy i to, czym siÚ zajmuje. [maurycy,
konsultingowa1]
Respondenci dodawali takĝe, ĝe brak
klarownych informacji czÚsto byï przyczynÈ
niezadowolenia wĂród zespoïów i dawaï
poczucie chaosu w firmie.
120
Teraz proszÚ pamiÚtaÊ, ĝe jednak wiÚkszoĂÊ
firmy to pracownicy terenowi. WiÚc do nich
docieraïy informacje albo mailowe, albo no
wtedy jeszcze intranet u nas nie funkcjonowaï
jak dziĂ. WiÚc tego nie byïo. WiÚc gïównie
maile i ewentualnie informacje podczas spotkañ jakichĂ tam cyklicznych, ale to informacje szczÈtkowe. Pracownicy terenowi na to
narzekali, ĝe to jest informacja bardzo skÈpa.
Tutaj jak ktoĂ jechaï na meetingi, które siÚ
odbywaïy, to pracownicy biurowi brali w tym
udziaï. Znowu nie przekïadaïo siÚ na peïne
zadowolenie, bo to wszystko byïo trochÚ niedopracowane. Nie wiem, czy wynikaïo zbtego,
ĝe niedopracowana informacja i wynikaïo
zb jakichĂ. No ale brakowaïo takiej klarownoĂci w przekazie. StÈd te informacje i te
emocje. [ignacy, farmaceutyczna]
Jak ilustruje poniĝszy cytat, przedsiÚbiorstwa mogÈ w miarÚ upïywu czasu
usprawniaÊ formÚ i przekaz komunikacyjny
do pracowników. Na przykïad komunikaty
formalne do kierowników sÈ uzupeïniane
o spotkania z zarzÈdem w celu ich szerszego omówienia, a nie juĝ tylko przekazu
informacji.
Najpierw komunikat do top level management, a póěniej kaskadowo. Ci najwyĝej
postawieni dostajÈ w postaci sformalizowanej informacji od prezesa X maile i potem
zazwyczaj w Ălad za tym odbywa siÚ godzinÚ póěniej spotkanie. Dostrzegam zmianÚ
znaczenia dziaïu komunikacji wewnÚtrznej.
WczeĂniej PR przygotowywaï tekst, prezes to
akceptowaï, wysyïaliĂmy i to byï koniec. Teraz
mamy caïy plan komunikacji. Cieszmy siÚ, ĝe
te plany komunikacji powstajÈ, bo to nowe
miejsca pracy dla PR. Trzeba mieÊ to przygotowane, bo to pomaga. [anastazja, fmcg2]
Bardzo waĝna, jak wskazywali respondenci, jest starannie przygotowana strategia komunikacyjna. Znaczenie ma dbaïoĂÊ
w przygotowywaniu komunikatów o M&A
w sposób strukturalizowany i kaskadowy
(czyli rozpoczynajÈc od kierownictwa wyĝszego szczebla i powoli schodzÈc w dóï do
szeregowych pracowników), przy zachowaniu wszystkich zasad transparentnoĂci (np.
wiadomoĂci w tym samym jÚzyku w kaĝdej
siedzibie firmy) i za pomocÈ róĝnych kanaïów, wïÈczajÈc w to takĝe liderów ksztaïtowania opinii.
Jeĝeli chodzi o kaskadowanie informacji
wbdóï, to byïo w bardzo przemyĂlany sposób
robione. Byïo oczywiĂcie robione, najczÚĂciej
drogÈ internetowÈ, tam, gdzie Internet byï,
bo nie we wszystkich krajach funkcjonowaï.
Bardzo skoordynowanÈ, co do czasu i przekazu, poniewaĝ wszyscy posïugiwaliĂmy siÚ
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
jÚzykiem angielskim, wiÚc nie byïo wÈtpliwoĂci co do zrozumienia przekazu, byï on identyczny we wszystkich krajach. Z bardzo duĝÈ
dbaïoĂciÈ, poniewaĝ byïy te spóïki w pewnym
momencie notowane na gieïdzie, wiÚc trzeba byïo bardzo uwaĝaÊ, jakie informacje sÈ
przekazywane, po to, aby nie wpïywaÊ na kurs
akcji. Tutaj olbrzymia rola takiego wewnÚtrznego PR-u byïa dostrzegana. Do prasy to byïo
przygotowane… PR zewnÚtrzny byï przygotowywany, powiedziaïbym, bardzo gruntownie,
i bardzo wielu liderów opinii byïo wïÈczonych
w ten proces na róĝnych etapach, po to, ĝeby
ta komunikacja siÚ stopniowo pojawiaïa. To
nie byï jeden komunikat na zasadzie – grupa
X konsoliduje swoje spóïki ubezpieczeniowe czy finansowe, tylko byï to caïy szereg
dziaïañ, które byïy doĂÊ szeroko wyjaĂniane.
’Ècznie ze specjalnymi programami w CNN,
BBC, czyli w najbardziej opiniotwórczych
miejscach, gdzie doĂÊ szeroko byïo to tïumaczone. Trzeba pamiÚtaÊ, ĝe tam wiele…
w ogóle Holding X grupa X jest na gieïdzie,
wiÚc kaĝde z tych dziaïañ musiaïo braÊ pod
uwagÚ ewentualny wpïyw kurs akcji. WiÚc to
byïa caïa wielka historia przygotowywana,
wielka historia do opowiedzenia, stopniowo
z budowaniem napiÚcia, sprzedawana. [henryk, finansowa2]
Jak wynika z przeprowadzonych badañ,
istotna jest troska o komunikacjÚ dwustronnÈ, w formie dialogu, o czym Ăwiadczy
przytoczona wypowiedě:
To, co byïo pewnym novum, to byïa komunikacja dwustronna, czyli taki dialog bardziej.
Dawanie przestrzeni na to, ĝeby nie tylko na
takich spotkaniach nadawaÊ wiadomoĂÊ, ale
takĝe zostawiÊ miejsce na zadawanie pytañ
i odpowiadanie na nie. [bronisïaw, przemysïowa]
Szczególne znaczenie miaïa treĂÊ przekazywanych informacji, czyli jak zarzÈd
przedstawia pracownikom moment fuzji czy
przejÚcia, ale wówczas, kiedy juĝ finalnie
zostanÈ zatwierdzone. Badani wskazywali,
ĝe budowanie poczucia wspólnoty i pracowania w jednym zespole byïo kluczowe
wbtworzeniu kultury otwartoĂci. Ciekawym
pomysïem jest na przykïad wyjaĂnienie
pracownikom przyczyn fuzji w postaci listu
prezesa z przywitaniem nowego zespoïu
na pokïadzie firmy, co dodaje osobistego
akcentu procesom komunikacyjnym.
My komunikacjÚ do pracowników zaczÚliĂmy
dopiero, kiedy zostaïy podjÚte finalne decyzje. Bo to przeïoĝony powinien informowaÊ
pracownika, ĝe idÈ takie zmiany. StÈd teĝ my
nie mówiliĂmy firmie o przejÚciu. Byïa nawet
taka rozmowa z zarzÈdem, gdzie powiedzie-
Wydziaï ZarzÈdzania UW
liĂmy sobie „Pierwszy i ostatni raz mówimy
na tym spotkaniu o przejÚciu. My budujemy
wspóïpracÚ”. Tak to byïo teĝ przedstawiane
wprost z perspektywy zarzÈdu. ZaczynajÈc od
wewnÚtrznej, moĝna powiedzieÊ, ĝe zarzÈdy
zadbaïy o to, by byï jasny, czytelny i przede
wszystkim spójny przekaz dla jednej i drugiej firmy. On byï bardzo mocno wywaĝony.
Zb tym naciskiem, o którym mówiïem wczeĂniej. Nie ma przejmujÈcych, przejmowanych.
To sÈ firmy partnersko podchodzÈce do biznesu i korzystajÈce w formie synergii ze swoich siï. To byï oczywiĂcie list do pracowników,
ale takĝe indywidualne spotkania. WïaĂnie
te objazdowe po Polsce. W tym oczywiĂcie
kaskadowa komunikacja poprzez swoich
przeïoĝonych, którzy teĝ uczestniczyli w tych
spotkaniach menedĝerskich. [roch, finasowa1]
A byïy jeszcze przygotowane dla kaĝdego
pracownika pytania, odpowiedzi, czyli dostaï
to formie teĝ papierowej, dlaczego siÚ ïÈczymy, jakie mogÈ byÊ zmiany, dostaï broszurkÚ
zwiÈzanÈ z przejÚciem, oprócz tej komunikacji bezpoĂredniej. Byï wydany newsletter,
byïa wydana broszurka, no i byïy te spotkania
bezpoĂrednie. Kaĝdy z pracowników dostaï
list, kaĝdy z pracowników zostaï osobiĂcie
powitany przez prezesa, kaĝdy dostaï uĂmiech
i kaĝdy zostaï poklepany, ĝe fantastycznie
Witaj – „Welcome on board”. Wb zwiÈzku
zb tym ten obszar niepewnoĂci musiaï byÊ
szybko rozwiany po to, ĝeby nie obniĝaÊ
efektywnoĂci pracy. To byïo kluczowe. […]
Przed formalnym poïÈczeniem ludzie zostali
poinformowani, w jaki sposób, przygotowani do tego, jak majÈ postÚpowaÊ w zwiÈzku
zb doïÈczeniem do naszego zespoïu wiÚkszej
iloĂci osób, które sÈ z innej firmy. Chodziïo
o to, ĝeby stworzyÊ kulturÚ otwartoĂci. To byï
ten komunikat. Czyli oni zostali przygotowani do tego, oni juĝ wiedzieli, jak ci ludzie
przychodzÈ, to muszÈ byÊ super uĂmiechniÚci, oferowaÊ im kawÚ i rozmawiaÊ z nimi.
[fabian, konsultingowa2]
W niektórych organizacjach, jak zaznaczali respondenci, plan komunikacyjny
opierano na oczekiwaniach i trudnoĂciach
pracowników podczas procesów M&A.
Pozwalaïo to na lepsze rozeznanie w faktycznej atmosferze i w potrzebach zespoïów oraz wïaĂciwym dopasowaniu narzÚdzi
komunikacyjnych w firmie.
NaszÈ strategiÚ komunikacyjnÈ opieraliĂmy
na oczekiwaniach pracowników, tak? Jakie
sÈ ich oczekiwania, i jakie problemy. Przed
fuzjÈ mieliĂmy plan dotyczÈcy mergeru, natomiast juĝ po ogïoszeniu fuzji jakiĂ czas po
robiliĂmy badania wïaĂnie potrzeb komunikacji. Zróĝnicowanie potrzeb w zaleĝnoĂci od
wieku. Zróĝnicowanie potrzeb w zaleĝnoĂci
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
121
od staĝu. Kolejna konkluzja, powtarzanie
komunikatów w róĝnych ěródïach. Dlatego
ĝe jeden otwiera maila, drugi mówi, ĝe mail
go wb ogóle nie interesuje. Jeden rozmawia
zbprzeïoĝonym, jak siÚ nie dowie od kolegów.
To byïo ciekawe, ĝe strony intranetowe dla
mïodych ludzi wcale nie byïy takim integrujÈcym i waĝnym ěródïem informacji, jak nam
siÚ wydawaïo. O wiele waĝniejsza byïa rozmowa z kolegami z mojego departamentu, lub
zbinnego departamentu. To byïo dosyÊ ciekawe. Bo nam siÚ wydawaïo, ĝe wejdÈ na stronÚ. Nie to byïo dla nich ěródïem informacji.
WczeĂniej byïa na przykïad gazetka drukowana, po mergerze byïa elektroniczna. Byïy
spotkania Skip The Level Meeting, czyli spotkania o dwa poziomy wyĝej nad moim przeïoĝonym. Tego wczeĂniej nie byïo. Kolejna
rzecz – All Employee Meeting jak najbardziej
byïo. HR Talking Points dla menedĝerów.
Tego przed mergerem nie byïo. Strony intranetowe w jednej firmie byïy, w drugiej powiedziaïbym w bardzo podstawowym zakresie.
Abpojawiaïy siÚ w sposób bardzo taki zaawansowany. [jacenty, telekomunikacyjna3]
Respondenci uznali, ĝe spotkania zbpracownikami mogïy takĝe stanowiÊ czÚĂÊ programu komunikacyjnego firm, które wbsytuacji przeksztaïceñ zwiÈzanych zbprzejÚciem
staraïy siÚ tworzyÊ pozytywny wizerunek
firmy przejmujÈcej i wiÈzaÊ jÈ zarówno
zb aspektami biznesowymi, jak i celami
zarzÈdzania zmianÈ.
Odbywaïy siÚ spotkania na temat przejÚÊ.
MieliĂmy ogólne spotkania z pracownikami. X teĝ robiï szereg spotkañ, prezentacji w momencie, gdy ci ludzie przyjeĝdĝali,
przedstawiali siÚ. Zawsze najpierw odbywaïo
siÚ spotkanie z pracownikami, a póěniej ta
informacja byïa umieszczana w intranecie.
Pozytywny, w taki sposób, ĝe ludzie mogli
zobaczyÊ na wïasne oczy, podejĂÊ, porozmawiaÊ. Póěniej mieli juĝ szereg odrÚbnych spotkañ w obszarach biznesowych, którymi byli
zainteresowani. DostaliĂmy póěniej dostÚp do
intranetu brytyjskiego, do informacji, które sÈ
tam zamieszczane, dowiedzieÊ siÚ o osobach,
które do nas przyjeĝdĝajÈ, znaleěÊ ich profile.
Sam proces komunikacyjny byï prowadzony
dobrze. Zupeïnie innÈ kwestiÈ byïa zawartoĂÊ
tych prezentacji. Prezentowano ĂwietlanÈ
przyszïoĂÊ spóïki, podczas gdy odbiorcy wiedzieli, ĝe toczÈ siÚ zwolnienia. Mieli takÈ, ĝe
po stronie hr i komunikacji wewnÚtrznej byïo
zarzÈdzanie komunikacjÈ, a po stronie biznesowej przekazanie informacji oraz próba
przebudowania i zrestrukturyzowania biznesu od poczÈtku, juĝ z nowym wïaĂcicielem.
Moĝe troszkÚ w póěniejszej fazie, to ulegïo
zïagodzeniu. [brygida, ubezpieczeniowa]
122
Tak no i powiedzmy, ĝe mamy takie spotkania
kwartalne zarzÈdu ze wszystkimi pracownikami. GdzieĂ tam ich zbieramy. Zazwyczaj
w jakimĂ hotelu, jakÈĂ duĝÈ salÚ wynajmujemy. Tak. Jest teĝ taki moduï, taka formuïa. WczeĂniej zbieramy pytania, na które
odpowiedzi bÚdÈ publicznie udzielane przez
wszystkich. Robimy duĝo rzeczy pokazaÊ, ĝe
jesteĂmy zainteresowani pytaniami i potrafimy na nie odpowiadaÊ. Jeĝeli nie potrafimy, albo nie moĝemy, to mówimy po prostu ob tym. To nie sÈ tematy niestety, ale do
wszystkich pracowników. Takie teĝ zawsze
wb kaĝdej organizacji majÈ miejsce. WiÚc to
siÚ po prostu dzieje. Natomiast zawsze jest
trochÚ tak, ĝe nie nadÈĝamy z komunikacjÈ za
zmianami. Tak. ZarzÈdzanie zmianÈ dotyczy
aspektu komunikacyjnego, czyli praca nad
intranetem wewnÚtrznym, nad merytorycznÈ powïokÈ tego intranetu. KonsekwencjÈ
tego zarzÈdzania zmianÈ jest to, ĝe co kwartaï sÈ spotkania zarzÈdu, z wynikami. [feliks,
wydawnicza]
Sytuacja fuzji czy przejÚcia wymaga
równieĝ ciÈgïego usprawniania zarzÈdzania informacjami o zachodzÈcych zmianach organizacyjnych i tworzenia nowych
kanaïów czy zespoïów informacji. Waĝne,
aby pracownicy wiedzieli na bieĝÈco, co
dzieje siÚ w firmie, w jakim celu i gdzie
mogÈ znaleěÊ wszystkie niezbÚdne wiadomoĂci o fuzji/przejÚciu i, jak twierdzi jeden
z respondentów, takie dziaïanie moĝe byÊ
elementem kultury organizacyjnej.
JeĂli chodzi o wewnÚtrznÈ, bardzo dobry
przepïyw informacji, nawet duĝo tych informacji, przed fuzjÈ, w trakcie i po fuzji. Byï
peïen przepïyw informacji, co siÚ bÚdzie dziaïo ibjaki bÚdzie skutek. JeĂli chodzi obkomunikacjÚ, to byïa pozytywna, to znaczy byïo
wiadome. Na etapie, kiedy jeszcze nie wiedzieliĂmy, ĝe fuzja jest domkniÚta, domykana, a niektórzy z nas uczestniczyli ibmieliĂmy
informacjÚ, ĝe dzieje siÚ taki proces, byïo bardzo duĝo lÚków i tak dalej, ale tak zawsze.
NaprawdÚ to byïo doĂÊ mocno zorganizowane, to znaczy wszyscy pracownicy wiedzieli,
gdzie szukaÊ bieĝÈcych informacji obzmianach
jakby kwestia intranetu wewnÚtrznego à la
onet czyli bardzo podobny ksztaït, najwaĝniejsze informacje, zmiany, regulacje, zapowiedzi, awizowanie róĝnego rodzaju zmian,
spotkañ i tak dalej, wiadomo, czego siÚ spodziewaÊ i gdzie tego szukaÊ i to byïo doĂÊ
mocne. Taka forma komunikowania byïa czÚĂciÈ kultury firmy i byïa doĂÊ dobrze przyjÚta
przez pracowników i wszyscy wiedzieli, ĝe
tam bÚdzie wïaĂnie najwaĝniejsza informacja, dotyczÈca tego, co siÚ bÚdzie dziaïo z ich
miejscem pracy, z ich oddziaïem, departa-
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
mentem, biurem, zespoïem. Caïe mnóstwo.
[zacheusz, bankowa2]
taki personalny, bym powiedziaï, bardzo ïadnie napisany. [roch, finasowa1]
W wywiadach, oprócz formy i treĂci
przekazów kierowanych do pracowników
podczas procesów M&A, menedĝerowie
podkreĂlili takĝe róĝnorodnoĂÊ kanaïów
informacji, stosowanych w ich firmach.
Do budowania nowej organizacji wykorzystywano dedykowane mailingi i biuletyny,
nagrania wideo oraz firmowÈ stronÚ i intranet.
Powstaïy piÚkne materiaïy korporacyjne, których nie byïo wczeĂniej. Nasïali piÚkne foldery grube. WydrukowanÈ kartkÚ powiesiÊ,
o czym ta firma w ogóle jest. Powstaï caïy
pakiet dla nowo zatrudnionych pracowników
podczas rekrutacji, powstaïa caïa kampania korporacyjna. Takĝe zobaczyli jakby, ĝe
otoczka firmy, to, w co siÚ firma opakowuje
w komunikacji, teĝ tworzy jej wizerunek, ĝe
markÚ nam tworzyï ten wizerunek, ale przez
tÚ powïokÚ korporacyjnÈ i pokazywanie jakby
spójnej komunikacji teĝ siÚ buduje wizerunek
organizacji. Bardzo jasno byïy przypuszczam
zakomunikowane zmiany, które nastÈpiÈ.
[apolonia, alkoholowa]
W przypadku komunikacji wykorzystywano
intranet oraz dedykowany newsletter, aby
wyjaĂniÊ przyczyny i caïy proces integracji.
One byïy przejÚte z organizacji X. Wszystkie
dostÚpne narzÚdzia komunikacji wewnÚtrznej
zostaïy wykorzystane w przekazywaniu informacji na temat procesu integracji.[eugeniusz,
telekomunikacyjna1]
No przede wszystkim powstaïa strona internetowa. Powstaï teĝ z inicjatywy HR-u taki
intranet, gdzie wszyscy pracownicy korzystajÈ z intranetu, gdzie wszystko jest opisane,
wszystkie druki, caïa dziaïalnoĂÊ socjalna.
Wszystkie zarzÈdzenia, które siÚ ukazujÈ
teĝ sÈ dostÚpne i tam to wszystko jest. Jest
gazeta, która siÚ ukazuje. Informuje siÚ w tej
gazecie o róĝnych rzeczach, które sÈ na dzieñ
dzisiejszy waĝne, co jest w perspektywie, tam
wszystko jest omawiane, tam sÈ wywiady
zb ciekawymi luděmi. Dawniej tego nie byïo.
[rozalia, energetyczna]
Byïy mailingi, byïy jakieĂ ulotki, byïy spotkania z szefami zespoïów, którzy posiadali
jakÈĂ tam dodatkowÈ wiedzÚ, albo po prostu powtarzali to, co sïyszeli. Byïy to róĝnego typu spotkania. PamiÚtam, to byïa seria
wideo X, który byï prezesem X w tym czasie.
Jeĝeli mówimy o top managemencie. Tak, to
byïa jakaĂ seria wideo. [stanisïaw, telekomunikacyjna4]
ZbudowaliĂmy taki miesiÚcznik X Times,
który byï regularnie wydawany, co miesiÈc.
W jego tworzenie byïy zaangaĝowane nie
tylko osoby z HR-ów, ale pisaïy artykuïy
róĝne osoby. To byï drukowany miesiÚcznik w nakïadzie tysiÈca egzemplarzy, wiÚc
w sumie nie taki maïy i on oczywiĂcie, jako
jedno z narzÚdzi komunikacyjnych. On sïuĝyï takĝe do komunikowania procesu zmiany
pracowników, ale oczywiĂcie nie byï jedynym
narzÚdziem. Czy czÚĂciej? Sïuĝyï, z racji tego,
ĝe co miesiÈc byï wydawany do komunikowania tych istotnych informacji, ale byïy teĝ
podejmowane dziaïania inne. We wspóïpracy
z marketingiem, jakieĂ newslettery, czy bardziej list zarzÈdu do pracowników. Bardzo
Wydziaï ZarzÈdzania UW
Wypowiedzi rozmówców wskazujÈ, ĝe
komunikacja w fuzjach i przejÚciach moĝe
peïniÊ nastÚpujÈcÈ funkcjÚ:
• informacyjnÈ;
• integracyjnÈ i scalajÈcÈ pracÚ zespoïów;
• pomagajÈcÈ zrozumieÊ zaistniaïe zmiany
organizacyjne;
• wspierajÈcÈ budowanie wizerunku firmy.
Natomiast do najczÚĂciej wykorzystywanych narzÚdzi komunikacyjnych naleĝÈ:
• intranet;
• mailingi;
• ulotki;
• gazetka/newsletter firmowy;
• list prezesa/zarzÈdu do pracowników;
• bezpoĂrednie spotkania z pracownikami.
5. Podsumowanie
Fuzje i przejÚcia sÈ szczególnym rodzajem zmian organizacyjnych, które wymagajÈ podkreĂlenia znaczenia procesów
komunikacyjnych. Do gïównych korzyĂci,
wynikajÈcych z dobrze przeprowadzonej
komunikacji wewnÚtrznej i zewnÚtrznej,
moĝna zaliczyÊ:
• zrozumienie przez pracowników przyczyn i konsekwencji restrukturyzacji oraz
kierunku zmian;
• zmniejszenie poczucia strachu i oporu
pracowników wobec zmian organizacyjnych;
• sprawnÈ adaptacjÚ do nowych warunków
pracy;
• wskazywanie korzyĂci wynikajÈcych
zbtransakcji M&A;
• wzmocnienie zaangaĝowania pracowników w wykonywanie nowych obowiÈzków;
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
123
• budowanie zaufania na linii kierownictwo–pracownicy oraz w zespoïach;
• budowanie kultury otwartoĂci;
• integrowanie zespoïów pracowników;
• sprawniejsze przeprowadzanie restrukturyzacji;
• zmniejszenie poczucia chaosu organizacyjnego;
• wpïywanie na budowanie wizerunku
firmy;
• pozytywny odbiór zmian zwiÈzanych
zbfuzjÈ/przejÚciem przez klientów firmy.
Procesy komunikacyjne w fuzjach i przejÚciach mogÈ róĝnie przebiegaÊ i wykorzystywaÊ odmienne narzÚdzia oraz kanaïy
przekazywania informacji do pracowników i na zewnÈtrz firmy. PrzedsiÚbiorstwa
wiedzÈ, ĝe dobra i sprawna komunikacja
stanowi o przewadze konkurencyjnej firmy
na rynku i dlatego zarzÈdzajÈcy w sytuacji
transakcji M&A powinni w sposób szczególny dbaÊ o jej wiarygodnoĂÊ. Chodzi tu
zarówno o zespoïy pracowników, którzy
najczÚĂciej w sytuacji fuzji czy przejÚcia
odczuwajÈ niepewnoĂÊ, jak i kontrahentów,
którzy nie chcÈ mieÊ poczucia przerywanej
wspóïpracy z firmÈ z powodu jej reorganizacji.
Komunikacja stanowi bardzo wraĝliwy
czynnik podczas procesów M&A ibdlatego
starannie przeprowadzona moĝe stanowiÊ
klucz do sukcesu, czyli przyczyniÊ siÚ do
powodzenia tej skomplikowanej operacji.
W tym celu warto, aby organizacje, które
przeszïy bÈdě przechodzÈ przez fuzjÚ/
przejÚcia umiaïy siÚ otworzyÊ na informacyjne rozwiÈzania, angaĝujÈce pracowników i pozwalajÈce na lepsze wypeïnianie przezb nich obowiÈzków sïuĝbowych.
Pomocne jest tutaj budowanie przez
przedsiÚbiorstwa wiarygodnego wizerunku wewnÈtrz firmy i na zewnÈtrz oraz
spójna strategia komunikacji wewnÚtrznej
i zewnÚtrznej.
Bibliografia
Adair, J. (2000). Anatomia Biznesu. Komunikacja.
Warszawa: Studio EMKA.
Adomako, S., Gasor, G.K. i Danso, A. (2013). Examining human resource managers involvement in
mergers and acquisitions process in Ghana. Journal
of Management Policy and Practice, 14(6), 25–36.
Angrosino, M. (2010). Badania etnograficzne ibobserwacyjne. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Appelbaum, S., Gandell, J., Yortis, H., Proper, S.
ibJobin, F. (2000). Anatomy of a merger: Behavior
124
of organizational factors and process throughout
the pre – during – post stages, czÚĂÊ 1, Management
Decision, 38(9), 649–661.
Armstrong, M. (2000). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Bastien, D.T. (1987). Common patterns of behavior
and communication in corporate mergers and acquisitions. Human Resource Management, 26(1), 17–33.
Bodak A. (2007). SkutecznoĂÊ komunikacji
wewnÚtrznej we wspóïczesnych zespoïach pracowniczych. W: Rudolf, S. (red.), Perspektywy rozwoju
partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach
Unii Europejskiej. ’ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ’ódzkiego.
Bolten, J. (2007). Interkulturelle Kompetenz. Druckerei Sömmerda GmbH, Erfurt.
Brzeziñska, E. i Paszkowska-Rogacz, A. (2009).
Czïowiek w firmie. Bez obaw i z ochotÈ. Warszawa:
Difin.
Cartwright, S. i Cooper C.L. (2000). HR know-how
in mergers and acquisitions. London: Chartered
Institute of Personnel and Development.
Cartwright, S. i Cooper C.L. (1996). Managing mergers, acquisitions, and strategic alliances: integrating
people and cultures. Oxford: Butterworth & Heinemann.
Casmir, F.L. (1996). Komunikacja ludzka w perspektywie wielokulturowej. W: A. Kapciak,
L.bKoprowicz, A. Tyszka (red.), Komunikacja miÚdzykulturowa – zderzenia i spotkania. Warszawa:
Instytut Kultury.
Cheng, S.S. i Seeger, M.W. (2011). Cultural differences and communication issues in international
mergers and acquisitions: A case study of BenQ
Debacle. International Journal of Business and
Social Science, 2(24), 62–73.
Clayton, B. (2010). Understanding the unpredictable: beyond traditional research on mergers and
acquisitions. Case Western Reserve University,12(2),
1–19.
Cowan, D. (2014). Strategic internal communication. How to build employee engagement and performance. London: Kogan Page.
Daniel, T.A. (1999). Between trapezes: the human
side of making mergers and acquisitions work.
Compensation & Benefits Management, 15(1), 19–37.
DÈbrowski, B., Rostek, R., Kurda, W. (2003).
Komunikacja: niedoceniana broñ w zarzÈdzaniu
zmianÈ. Harvard Business Review Polska.
Dobek-Ostrowska, B. (2007). Podstawy komunikowania spoïecznego. Wrocïaw: Wydawnictwo Astrum.
Fiske, J. (1999). Wprowadzenie do badañ nad komunikowaniem. Wrocïaw: Wydawnictwo Astrum.
Gall, E. (1991). Strategies for merger success. The
Journal of Business Strategy, kwiecieñ–maj.
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
Gaughan, P.A. (2007). Mergers, acquisitions and corporate restructurings. New York: John Wiley&Sons.
Gavlas, A. (2008). Firma otwarta na komunikacjÚ,
Marketing w Praktyce, 2, s. 91–93.
Gielnicka, I. (2007). Komunikacja wewnÈtrz firmy.
W: G. Aniszewska (red.), Kultura organizacyjna
wbzarzÈdzaniu. Warszawa: PWE.
Giffords, E.D. i Dina, R.P. (2003). Changing organizational cultures: the challenge in forging successful mergers. Administration in Social Work, 27(1),
69–81.
Gliñska-NeweĂ A. (2007). Kulturowe uwarunkowania zarzÈdzania wiedzÈ w przedsiÚbiorstwie. Toruñ:
Wydawnictwo „Dom Organizatora”.
Guetzkow, H. (1965). Communications in organizations. Chicago: Rand-McNally.
Hofbauer, H. (2009). Interkulturelle Kommunikation
– philosophisch betrachtet. Eine (Her)Ausführung
aus der Interkulturellen Kommunikation. Wrocïaw/
Dresden: Oficyna Wydawnicza ATUT & Neisse
Verlag.
Panda, A. (2013). Do you know who you are dealing
with? Cultural due diligence: what, why and how.
Vikalpa, 38(2), 1–21.
Papadakis, V.M. (2005). The role of broader context and the communication program in merger and
acquisition implementation success. Management
Decision, 43(2), 236–255.
Pocztowski, A. (red). (2004). ZarzÈdzanie zasobami
ludzkimi w procesach fuzji i przejÚÊ. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Podkowiñska, M. (2010). Motywacyjna funkcja
komunikacji i kultury organizacyjnej. Edukacja
Ekonomistów i Menedĝerów, 3, 24.
Potocki A. (2008). Instrumenty komunikacji
wewnÚtrznej w przedsiÚbiorstwie. Warszawa: Difin.
Potocki, A., Winkler, R. i ¿bikowska, A. (2011).
Komunikowanie w organizacjach gospodarczych.
Warszawa: Difin.
Quirke B. (2012). Komunikacja wewnÚtrzna krok
po kroku. Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Jakobson, R. (1976). Poetyka w Ăwietle jÚzykoznawstwa. W: Wspóïczesna teoria badañ literackich za
granicÈ. Kraków: Wydawnictwo Literackie.
Schuler, R.S., Jackson, S.E. i Lou, Y. (2004). Managing human resources in cross-border alliances. London: Routledge.
Johnson, H. (2000). Fuzje i przejÚcia. NarzÚdzie podejmowania decyzji strategicznych. Warszawa: Liber.
Schweiger, D.M. i DeNisi, A.S. (1991). Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment. Academy of Management
Journal, 34, 110–135.
Knilans G. (2009). Mergers and acquisitions: best
practices for successful integration. Employment
Relations Today, 10, 39–46.
Krynicka-Duszyñska, M. (2010). Komunikacja
wbsytuacji kryzysowej, plan komunikacji, W: ZarzÈdzanie w sytuacjach kryzysowych podczas EURO
2012. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocïawiu, 131.
Lüsebrink, H.J. (2005). Interkulturelle Kommunikation. Interaktion, Fremdwahrnehmung, Kulturtransfer. Stuttgart: Verlag J.B. Metzler.
’awniczak, R. (2012). Komunikowanie strategiczne
w miÚdzynarodowych fuzjach i przejÚciach. Poznañ:
Wydawnictwo Naukowe Contact.
Makowiec, M. i Matusiñski, W. (2009). Komunikacja wewnÚtrzna a sprawnoĂÊ funkcjonowania organizacji. W: A. Potocki (red.), Globalizacja ab spoïeczne aspekty przeobraĝeñ i zmian organizacyjnych.
Warszawa: Difin.
Stankiewicz, J. (2006). Komunikowanie siÚ w organizacji. Wrocïaw: Astrum.
Stor, M. (2002). Komunikowanie siÚ w organizacji.
W: T. Listwan (red.), ZarzÈdzanie kadrami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe C.H. Beck.
Szczepankowski, P.J. (2000). Fuzje i przejÚcia. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Tewes, Ch. (2001). M&A and privatisations in
Poland. Wiesbaden: Deutsche Universitas – Verlag.
Thomas, A. (2007). Interkulturelle Kommunikation
aus psychologischer Sicht. W: A. Moosmüller, Interkulturelle Kommunikation. Konturen einer wissenschaftlichen Disziplin. Münster Waxmann Verlag GmbH.
Vazirani, N. i Mohapatra, S. (2012). Merging organizational culture through communication – post
mergers & acquisitions. Journal of Management,
8(1), 31–37.
NÚcki, Z. (2000). Komunikacja miÚdzyludzka. Kraków: Wydawnictwo Antykwa.
Verghese, A.K. (2012). Internal communications.
Insights, practices, and models. London: Sage.
Ober, J. (2013). Funkcja i rola efektywnej komunikacji w zarzÈdzaniu. Zeszyty Naukowe Politechniki
¥lÈskiej, 1897, 257–265.
Whalen, P.T. (2002). Correcting common misconceptions about communicating during mergers &
acquisitions. Communication World, 19(3), 6–9.
Odrakiewicz, P. i Zator-Peljan, J. (2012). Innovative
methods of cultural, intercultural and managerial
competences acquisition for the constantly changing global economy in a new paradigm shift. Global Management Journal, 1/2, 127–137.
Winkler, R. (2008). ZarzÈdzanie komunikacjÈ
wborganizacjach zróĝnicowanych kulturowo. Kraków:
Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska.
Wydziaï ZarzÈdzania UW
Raport KPMG. (2011). Rynek fuzji i przejÚÊ, Polska
na tle Europy ¥rodkowo-Wschodniej 2010. Warszawa.
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9
125