Monitoring mediów

www.forbes.pl
2015-03-20
KONIEC RODZINNEGO BIZNESU TVN
. .,WWW.FORBES.PL (2015-03-20 00:00:00)
www.forbes.pl/koniec-rodzinnego-biznesu-tvn,artykuly,191956,1,1.html
Co powoduje, że niektóre biznesy rodzinne potrafią przetrwać latami, jak Mokate, Solaris czy Irena
Eris? Co zaszwankowało w TVN, że jedynym wyjściem była sprzedaż?
Mariuszowi Walterowi (w środku) i Januszowi Wejchertowi (z lewej) nie udało się znaleźć sukcesorów
kontynuujących ich wizję. Fot. Tomasz Gzell, PAP
Podobno nasz kraj biznesami rodzinnymi stoi. Według badań przeprowadzonych przez specjalizujące się
w tematyce przedsiębiorczości rodzinnej agencje i instytuty KPMG i IBR wynika, iż ponad 60 proc.
polskich przedsiębiorstw to przedsiębiorstwa rodzinne. Na próżno jednak szukać u nas wielkich
biznesów na skalę światowych potęg, jak Ikea, Fiat, Auchan czy Ford. Mimo, iż firmy rodzinne są
motorem polskiej gospodarki , rzadko potrafią utrzymać swoją potęgę, a co ważniejsze przekazać ją
dalej. Tutaj największą rolę odgrywa komunikacja międzypokoleniowa, ale także wartości i wizja
przyszłości przedsiębiorstwa. Dobrze, jak w przypadku flagowych polskich firm rodzinnych widoczna jest
nić porozumienia i biznesy rodzinne potrafią przetrwać latami, tak jak: Mokate, Solaris czy Irena Eris.
Gorzej, jak coś zaczyna szwankować i jedynym wyjściem jest sprzedaż, jak ta ostatnia – koncernu
mediowego TVN, biznesu bardzo rodzinnego w początkowych fazach rozwoju. Co staje się gwarantem
nieporozumienia? Często brak wizjonera, odmienne plany na przyszłość, złe zarządzanie i brak chęci
przejęcia biznesu po poprzednikach. Dlaczego proces sukcesji ciągle jest procesem nie do przejścia?
Kłopotliwa sukcesja Wymiana pokoleniowa nadchodzi, czy tego chcemy czy nie. Polskie firmy rodzinne,
powstałe w latach 90, prędzej czy później staną się masą spadkową, ponieważ starsze pokolenie powoli
odchodzi, do czego nie są przygotowani obecnie ani potencjalni następcy prawni, ani obecni właściciele
firm. Ciągle brakuje nam rangi problemu, jakim jest dziedziczenie, brakuje wiedzy pozwalającej na
odpowiednie działania w odpowiednim czasie, wreszcie brakuje narzędzi prawnych pozwalających w
łatwy i szybki sposób przekazać całą firmę kolejnym pokoleniom. Państwo oraz p rawne regulacje nie
pomagają przedsiębiorcom – nie ma stanu pewności prawnej, przykładowo w prawie podatkowym i
finansowym, niektóre przekształcenia firm są kosztowne, czyli nieopłacalne, procedury administracyjnoprawne zaś są tak długotrwałe i skomplikowane, że skutecznie zabijają myśl o sukcesji. Prawo spadkowe
z kolei – niemal, że niezmienione od 1964 roku – ma wciąż na celu rozbijanie i rozdrabnianie masy
majątkowej , a także stawia szereg ograniczeń w zakresie ustaleń testamentowych: nie wolno zawierać
umów obejmujących spadek, nie można zawierać darowizny na wypadek śmierci, nie ma regulacji
umożliwiającej przekazanie całego majątku spadkowego pod stały zarząd jak kiedyś czyli tzw. Ordynacji.
To również problem nas samych, wynikający z obawy przed śmiercią, strachem przed utratą kontroli nad
firmą za życia i ogromna niechęć do tego, co stanie się z firmą bez nas. Wyzwania stojące przed firmami
rodzinnymi są zatem ogromne, zwłaszcza, iż tylko nieliczni sukcesorzy widzą siebie na miejscach
rodziców , co doskonale potwierdza przykład ostatnio sprzedanej telewizji.
www.forbes.pl
2015-03-20
Reklama
Telewizyjna sprzedaż Sprzedaż TVN to dramatyczny koniec wspólnego przedsięwzięcia Mariusza Waltera
– wschodzącej gwiazdy telewizyjnej i Jana Wejcherta, jego biznesowego przyjaciela i doradcy, którzy w
1997 roku stworzyli imperium, oparte na przemyślanej wizjonerskiej strategii podboju rynku
medialnego, ale i na rodzinnych wartościach. Dziś pozostała wizja bez wizjonera, co potwierdza trochę
fakt, iż łatwiej stworzyć imperium, prowadzić je z sukcesami – w tym wypadku również dość
ryzykownymi inwestycjami, niż sprawić, by działało prawidłowo bez nas.
Co powoduje, że niektóre biznesy rodzinne potrafią przetrwać latami, jak Mokate, Solaris czy Irena Eris?
Co zaszwankowało w TVN, że jedynym wyjściem była sprzedaż?
Mariuszowi Walterowi (w środku) i Januszowi Wejchertowi (z lewej) nie udało się znaleźć sukcesorów
kontynuujących ich wizję. Fot. Tomasz Gzell, PAP
Założyciele stacji myśleli o sukcesji i o tym, jak sprawić, by potężny medialny koncern przetrwał przez
pokolenia, przygotowując do nowych ról swoich synów Piotra Waltera i Łukasza Wejcherta. W tym
przypadku sukcesja została zaplanowana z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym, bo już w 2001 roku,
stanowisko prezesa TVN objęte zostało przez młodego Waltera, do zarządu trafił natomiast drugi
sukcesor: Łukasz Wejchert. Niestety coś nie zagrało. Biorąc pod uwagę, iż jedynie 30 proc. firm
skutecznie kontynuuje trwanie przez kolejne pokolenia, a to głównie właściciele twierdzą, iż mają
sukcesorów, niż sukcesorzy zainteresowani są kontynuacją rodzinnych przedsięwzięć, miało prawo nie
zagrać. „Nowych wspólników” nie łączyło to, co ich ojców, rywalizowali ze sobą , każdy obrał
odpowiednie dla siebie pole, dzieląc trochę imperium, nie mając wspólnej wizji, a raczej w ogóle nie
czując biznesu.
Cały czas jednak działali pod okiem seniorów, siedzących z boku. Do momentu śmierci Jana Wejcherta,
który pozostawił po sobie wielu spadkobierców, ale i wiele problemów, wynikających głównie z braku
zainteresowania kontynuacją dzieła przez owych spadkobierców. Zabrakło wizjonera, odpowiedniego
planu w zarządzaniu, przede wszystkim zaś zabrakło chęci bycia sukcesorem. To największa bolączka
pokolenia właścicieli, nie tylko wielkich medialnych koncernów, ale i codziennych, małych polskich firm.
Pokolenie zmiany W firmach rodzinnych częstym problemem jest sytuacja, kiedy pokolenie zmiany nie
czuje dotychczasowej polityki i wizji firmy, nie ma ducha przedsiębiorczości lub po prostu, nie odnajduje
się w świecie poprzedników – tym samym, nie może być wizjonerem rodzinnych przedsięwzięć.
Reklama
Obecnie polskie firmy rodzinne mogą znaleźć się w potrzasku. Przekształcenia związane ze zmianą warty
będą miały spory wpływ na nowy kształt firmy, nowe relacje pomiędzy pracownikami, kolejnymi
pokoleniami, często będą to zmiany dokonywane po raz pierwszy. W procesie zmiany pokoleniowej,
sukcesja, o której coraz głośniej, staje się nie lada wyzwaniem. Przede wszystkim dlatego, iż 60 proc.
właścicieli firm rodzinnych deklaruje, iż wybrało już swojego sukcesora i jest gotowa rozpocząć sukcesję.
Jednak jedynie 6,3 proc. sukcesorów jest zainteresowana przejęciem biznesu. Ta różnica wynikowa
www.forbes.pl
2015-03-20
wskazuje, iż rodziny, pokolenia nie rozmawiają wspólnie o przyszłości biznesu, nie planują poprawnie
sukcesji, pozostają bierni sytuacji, a co za tym idzie rozwój biznesów rodzinnych jest mocno zagrożony.
W wielu przypadkach brakuje pasji działania, komunikacji międzypokoleniowej, odpowiedniego
zarządzania, co w procesie sukcesji szalenie istotne, bo tylko zarażając firmą rodzinną młodych, możemy
ich przekonać do kontynuacji dzieła. W sukcesji chodzi nie tylko o suche przekazanie sterów, ale i o
uczynienie kolejnego pokolenia wizjonerem, o czym bardzo boleśnie przekonali się twórcy medialnego
imperium, i o czym mogą przekonać się również inni polscy przedsiębiorcy, kiedy biznesowe statki,
często powstałe z pasji, prowadzone z zaangażowaniem, pozostaną bez kapitana.
Co powoduje, że niektóre biznesy rodzinne potrafią przetrwać latami, jak Mokate, Solaris czy Irena Eris?
Co zaszwankowało w TVN, że jedynym wyjściem była sprzedaż?
Mariuszowi Walterowi (w środku) i Januszowi Wejchertowi (z lewej) nie udało się znaleźć sukcesorów
kontynuujących ich wizję. Fot. Tomasz Gzell, PAP
Przymusowa sprzedaż Przywołane wyniki badań nie pozostawiają złudzeń. Większość firm rodzinnych
pójdzie pod młotek. Sugestywny jest fakt, jaki odsetek dzieci firm rodzinnych widzi siebie na miejscu
rodziców. Wynika to głównie z braku tradycji życia z majątku, czyli bycia bogatym po prostu, a także (a
może przede wszystkim) z braku kultury przedsiębiorczości w naszym kraju – większość rodzinnych
biznesów, szykujących się obecnie do sukcesji, to firmy jednopokoleniowe, a zmiana warty jest pierwszą
taką zmianą. W latach 90, kiedy powstały, dzieci nie zostały od razu wdrażane w procedury firmy, nie
zostały nią pozytywnie „zarażone”, nie było kultury wspólnego prowadzenia biznesu. Zresztą również
obecni sukcesorzy nie byli zainteresowani biznesami rodziców, wierząc i woląc tworzyć coś swojego.
Teraz zbieramy tego żniwo. Znalezienie inwestora dla firmy może być procesem długotrwałym i
niezwykle skomplikowanym. Bardzo istotnym czynnikiem jest odpowiednie przygotowanie firmy,
zadbanie i strukturę prawną, zaplanowanie działalności i finansów na kolejne lata, tak by udziały miały
odpowiednią wartość, a także przygotowanie na fakt sprzedaży kadry zarządzającej.
Obcy kapitał to też zmiana mentalności – właściciele, którzy do tej pory sami podejmowali biznesowe
decyzje, muszą zaakceptować fakt, iż inwestor będzie chciał mieć wpływ na zarządzanie
przedsiębiorstwem. Niestety niska gotowość do sukcesji może wymuszać na właścicielach sprzedaż
firmy. Problemy z sukcesją to nie tylko polska specjalność. Badania GUESSS pokazują, iż w Europie
wygląda to podobnie: więcej niż 1 na 10 potencjalnych sukcesorów tylko we Włoszech, Kanadzie,
Australii czy Belgii chciałoby przejąć rodzinny biznes. Jeżeli zatem nie zmienimy swojego podejścia do
sukcesji, przekazania dzieciom wartości i kultury przedsiębiorstwa, tworzonego przecież z pasji, wizji, z
zaangażowaniem i oddaniem, za chwilę możemy rozpocząć globalną, polską wyprzedaż swoich
rodzinnych przedsięwzięć, gdyż nie znajdziemy kolejnego wizjonera dla biznesu wśród swoich
sukcesorów.
Reklama
Raport Forbesa o sukcesji znajdziesz