ZarzČdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaďań

Problemy zarzÈdzania, vol. 9, nr 1 (31): 170 – 185
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle
wybranych dziaïañ marketingowych
przedsiÚbiorstwa farmaceutycznego
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
Przedmiotem podjÚtej analizy badawczej uczyniono uwarunkowania i cechy
zarzÈdzania marketingowego w organizacji rynkowej. PerspektywÚ metodycznÈ
oparto na podejĂciu idiograficznym, unaoczniajÈc tym samym pryzmat realnych
zachowañ przedsiÚbiorstwa farmaceutycznego. Celem publikacji jest próba
wizualizacji dziaïañ marketingowych firmy funkcjonujÈcej w wyjÈtkowo dynamicznym oraz zmiennym otoczeniu regulacyjnym – na rynku farmaceutycznym.
Aplikacja praktyczna tego typu podejĂcia naukowego w sposób oczywisty wspiera
proces transferu wiedzy pomiÚdzy obszarem nauki a sferÈ gospodarki, umoĝliwiajÈc implementacjÚ wyników badañ naukowych w realiach gry rynkowej.
1. WstÚp
Kaĝda organizacja dziaïa w specyficznym otoczeniu, a bÚdÈc systemem
skïadajÈcym siÚ z szeregu elementów, które zaleĝÈ wzajemnie od siebie,
korzysta z zasobów otoczenia zewnÚtrznego, transformuje je, zwracajÈc
otoczeniu w przetworzonej formie (Donnelly, Gibson i Ivancevich 1990:
27). Wprawdzie jest ona obdarzonym strukturÈ i racjonalnie uporzÈdkowanym systemem spoïeczno-technicznym (Kast i Rosenzweig 1970: 120–121),
niemniej fakt tego, ĝe jest utworzona przez wieloĂÊ podsystemów (celów
oraz wartoĂci, psychospoïeczny, strukturalny, techniczny i zarzÈdzania) (Leavitt 1965: 86–105) sprawia, ĝe kierowanie tak zróĝnicowanym funkcjonalnie
i strukturalnie obiektem nastrÚcza wiele trudnoĂci. BazujÈc na powyĝszej
konkluzji, zamiarem autora staïo siÚ uzasadnienie powyĝszej eksplikacji,
argumentujÈc na podstawie realnych dziaïañ (zachowañ rynkowych) przedsiÚbiorstwa farmaceutycznego.
Wydaje siÚ, ĝe wspóïczesne przedsiÚbiorstwo, aby przetrwaÊ w warunkach permanentnej, a wrÚcz narastajÈcej rywalizacji rynkowej, niejako
zostaïo wrÚcz zmuszone do wypracowania strategicznej i operacyjnej konkurencyjnoĂci, której istotnÈ determinantÈ staïa siÚ orientacja marketingowa. W zakresie podjÚtej problematyki zastosowano konwencjonalne
narzÚdzia badawcze: obserwacjÚ wspóïuczestniczÈcÈ, wywiad pogïÚbiony,
170
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
a takĝe kwerendÚ materiaïów ěródïowych. Przedmiotem analizy badawczej
uczyniono wybrane dziaïania marketingowe polskiego przedsiÚbiorstwa
farmaceutycznego1.
2. Badane przedsiÚbiorstwo
Firma Biofarm jest spóïkÈ z ograniczonÈ odpowiedzialnoĂciÈ2 zaïoĝonÈ
w 1988 r. przez farmaceutów. ZarzÈd firmy stanowiÈ menedĝerowie posiadajÈcy dorobek naukowy oraz wieloletnie doĂwiadczenie w prowadzeniu
dziaïalnoĂci gospodarczej.
W 2004 r. w firmie zostaïa przeprowadzona inspekcja przez Gïówny
Inspektorat Farmaceutyczny Departamentu Inspekcji ds. Wytwarzania. Na
podstawie przeprowadzonej wizytacji spóïka otrzymaïa Certyfikat Nr 19/2004
potwierdzajÈcy, ĝe produkcja i kontrola jakoĂci w firmie speïnia wymagania
GMP rekomendowane przez ¥wiatowÈ OrganizacjÚ Zdrowia i zapisane
w Dyrektywie 91/356/EEC.
ZarzÈd firmy skïada siÚ z dwóch osób: prezesa zarzÈdu i czïonka zarzÈdu.
LiniÚ ĂredniÈ tworzy 30 kierowników kontrolujÈcych pracÚ przedstawicieli
farmaceutycznych oraz medycznych. Biofarm zatrudnia 180 przedstawicieli
medycznych oraz 50 przedstawicieli farmaceutycznych w caïej Polsce odpowiedzialnych za róĝne grupy leków.
Za promocjÚ leków wydawanych na receptÚ odpowiedzialne sÈ zespoïy
kardiologiczne, internistyczne, a takĝe psychiatryczno-neurologiczne. Przedstawiciele medyczni firmy odpowiadajÈ za bezpoĂredniÈ sprzedaĝ leków do
aptek na podlegïym im terenie dziaïania, natomiast przedstawiciele farmaceutyczni odpowiedzialni sÈ za sprzedaĝ leków wydawanych bez recepty do
aptek.
W dziaïach: produkcji, transportu, rozwoju i ksiÚgowoĂci zatrudnionych
jest okoïo 100 osób. ’Ècznie firma zatrudnia w Polsce okoïo 360 pracowników w przedziale wieku 24–50 lat. W zarzÈdzaniu zasobami ludzkimi
firma wyznaje orientacjÚ zasobowÈ, stosujÈc system szkoleñ pracowniczych
i nowoczesne metody premiowania pracy.
W dalszej czÚĂci publikacji zaprezentowane zostanÈ pewne charakterystyczne dziaïania marketingowe przedsiÚbiorstw farmaceutycznych z uwzglÚdnieniem poczynañ analizowanej firmy.
3. Teleologia marketingu
Zrozumienie istoty marketingu i jego pragmatycznego znaczenia w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej wymaga ukazania ewolucji, jakÈ przechodziïa koncepcja marketingowa od samego poczÈtku aĝ do ostatniej
dekady bieĝÈcego stulecia (Kotler 1994). W okresie tym marketing staï siÚ
uniwersalnÈ koncepcjÈ prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej w kaĝdej
vol. 9, nr 1 (31), 2011
171
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
dziedzinie i w kaĝdej formie wïasnoĂci, niezaleĝnie od wielkoĂci i domeny
przedsiÚbiorstwa (Altkorn 2003). AnalizujÈc drogÚ dochodzenia do wspóïczesnej koncepcji marketingu, naleĝy wyodrÚbniÊ cztery podstawowe orientacje przedsiÚbiorstw (Meffert 1986: 445): orientacjÚ produkcyjnÈ, sprzedaĝowÈ, marketingowÈ, marketing strategiczny oraz orientacjÚ spoïecznÈ.
Orientacja marketingowa wiÈĝe siÚ z wchodzeniem pañstw wysoko rozwiniÚtych w fazÚ cywilizacji okreĂlonÈ mianem ,,spoïeczeñstwa obfitoĂci”
(Altkorn 1993: 19), czego wyrazem jest aktualnie zjawisko ,,nadkonsumpcji”.
Coraz wiÚcej rynków przeksztaïca siÚ w rynki ponadnarodowe i globalne.
Zjawiska te zdeterminowane sÈ poprzez staïy postÚp techniczny oraz rozwój
nauki, stymulujÈce skracanie cyklu ĝycia produktów na rynku, zwiÚkszanie
kapitaïochïonnoĂci prac badawczych i inwestycji zwiÈzanych z uruchomieniem produkcji i wprowadzaniem na rynek nowych produktów. Pojawia siÚ
tym samym koniecznoĂÊ prognozowania juĝ na wczesnym etapie produkcji
moĝliwoĂci póěniejszego ulokowania (pozycjonowania) nowego produktu
na rynku. Nadszedï wiÚc nieuchronny wymóg orientacji firmy na klienta,
to znaczy rozwiniÚcie badañ umoĝliwiajÈcych poznanie jego potrzeb oraz
zharmonizowanie szerokiego horyzontu dziaïañ strategicznych w zakresie
ksztaïtowania produktu, a takĝe polityki cen, dystrybucji i promocji w celu
maksymalizacji ostatecznego efektu.
Marketing strategiczny jest praktykÈ gospodarczÈ wynikïÈ z faktu dostrzeĝenia przez firmy nieodzownoĂci opracowywania dïugofalowych koncepcji
adaptacji do zmian zachodzÈcych zarówno w ich bezpoĂrednim otoczeniu
rynkowym, jak i w makrootoczeniu ksztaïtujÈcym sposób istotny warunki
prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej (np. w systemie prawnym, Ărodowisku naturalnym, obyczajach). Aby – mówiÈc kolokwialnie – utrzymaÊ siÚ
na rynku, wspóïczesne przedsiÚbiorstwo musi posiÈĂÊ zdolnoĂÊ elastycznego
przystosowywania siÚ do zmian zachodzÈcych w otoczeniu rynkowym, a to
wymaga znajomoĂci i dostrzegania szans, jak teĝ zagroĝeñ dla firmy, co
posiada odbicie w jej dziaïaniach strategicznych.
Na koniec pozostaje dodaÊ, ĝe w coraz wiÚkszym stopniu marketing
staje siÚ przedmiotem zainteresowania organizacji typu non profit, takich
jak: uniwersytety, szpitale, zespoïy artystyczne, stowarzyszenia, samorzÈd
lokalny (Mrozowicz 2008: 129–154). W dziaïalnoĂci tego rodzaju naleĝy
nie tylko zabiegaÊ o zaspokojenie potrzeb konsumentów, ale teĝ szczegóïowo analizowaÊ przemiany zachodzÈce w ich zachowaniach, preferencjach,
obyczajowoĂci czy uogólnionym wymiarze kultury (Mrozowicz 2010: 12–26).
Orientacja spoïeczna jest wyraěnie zwiÈzana z wpïywem problemów ekologicznych, ze zmieniajÈcÈ siÚ poĂród konsumentów ocenÈ jakoĂci ĝycia,
a jej futurologiczne znaczenie ma zasadzaÊ siÚ na zapewnieniu wysokiej
jakoĂci ĝycia przy jednoczesnym uwzglÚdnianiu uwarunkowañ rozwoju
spoïecznego w sytuacji równowagi ze Ărodowiskiem naturalnym (Mruk
1996: 10).
172
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
4. ZarzÈdzanie marketingowe
na rynku farmaceutycznym
PodstawÈ skutecznego zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem jest wïaĂciwa segmentacja rynku, wybór grup docelowych, a takĝe umiejÚtne pozycjonowanie
oferty. Marketing wymaga z jednej strony dobrej znajomoĂci potrzeb nabywców, z drugiej zaĂ umiejÚtnoĂci doboru odpowiednich sposobów komunikowania siÚ z nimi. Firma ma szanse rozwoju tylko wtedy, gdy nabywcy nie
tylko dowiedzÈ siÚ o istnieniu oferowanych produktów i usïug, ale takĝe
zaakceptujÈ je. Konkurencja miÚdzy firmami obejmuje nie tylko produkty,
ale w duĝym stopniu takĝe ich pozycjonowanie w ĂwiadomoĂci nabywców.
Na przykïad na rynku leków wydawanych bez recepty (tzw. OTC)3 znajdujÈ
siÚ róĝne produkty oparte na tej samej substancji czynnej, jednakĝe sprzedaĝ kaĝdego z tych produktów ksztaïtuje siÚ na innym poziomie, poniewaĝ
zyskaïy one innÈ pozycjÚ w ĂwiadomoĂci nabywców (tj. pacjentów). Produkty
zaliczane do grupy leków wydawanych bez recepty sÈ niekiedy porównywane
do dóbr szybko zbywalnych (tzw. produkty FMCG)4, gdyĝ moĝna wobec
nich stosowaÊ podobne kryteria marketingowe.
W marketingowym zarzÈdzaniu przedsiÚbiorstwem naleĝy wziÈÊ pod
uwagÚ, ĝe nie wystarczy sam fakt posiadania produktu, bo niezbÚdne okazujÈ siÚ dziaïania zwiÈzane z jego pozycjonowaniem (Trout i Rivkin 2004:
32–36). SkutecznoĂÊ dziaïañ marketingowych zwiÈzana jest równieĝ z tak
zwanÈ zasadÈ pierwszeñstwa (Ries i Trout 1996: 12–15), gdyĝ w wielu wypadkach (choÊ nie we wszystkich) pozwala ona na zwiÚkszanie sprzedaĝy
i udziaïu w rynku. Przykïadem jest preparat Viagra firmy Pfeizer, którego
pojawienie siÚ na rynku wpïynÚïo na wartoĂÊ firmy i jej pozycjÚ rynkowÈ.
Niekiedy zagroĝeniem dla efektywnoĂci zasady pierwszeñstwa jest wykorzystanie tej samej strategii przez naĂladowców, którzy przy niĝszych kosztach
wejĂcia na rynek (redukcja kosztów promocji itp.) mogÈ uzyskaÊ lepsze
efekty. W sytuacji gdy istnieje firma zajmujÈca pozycjÚ lidera, pozostaïe
firmy powinny rozwaĝyÊ podjÚcie dziaïañ, które wyraěnie odróĝniÈ ich ofertÚ
od produktów lidera. Moĝna to czyniÊ na wiele sposobów, poczynajÈc od
modyfikacji produktu, opakowania, a na zróĝnicowanych sposobach komunikowania siÚ z nabywcÈ koñczÈc. W ramach pozycjonowania produktu
warto wykorzystywaÊ techniki kreatywnego myĂlenia, aby znaleěÊ wartoĂci
odróĝniajÈce ofertÚ od oferty konkurentów (Jerzyk, Leszczyñski i Mruk
2006: 62–84). Wspomniane dziaïania sÈ jednak trudniejsze do wprowadzenia na rynku farmaceutycznym z uwagi na ograniczenia prawne oraz proces
rejestracji preparatu (leku), co sprawia, ĝe zmiana wyglÈdu opakowania
stanowi dla firmy powaĝny problem, w sytuacji gdy konkurent równolegle
zarejestrowaï wïasny preparat w podobnym opakowaniu.
WartÈ wyeksponowania zasadÈ zarzÈdzania marketingowego jest integracja wszystkich pracowników firmy wokóï gïównego celu, jakim jest satysfakcja nabywcy. Niemal kaĝdy pracownik przedsiÚbiorstwa (szczególnie
vol. 9, nr 1 (31), 2011
173
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
przedstawiciele handlowi) nawiÈzuje i utrzymuje kontakty z podmiotami
zewnÚtrznymi, a zatem od zaangaĝowania, postawy oraz kwalifikacji pracowników zaleĝy wizerunek firmy. Nie tylko jednak dziaï marketingu, lecz
takĝe pozostali pracownicy ksztaïtujÈ pozycjÚ rynkowÈ przedsiÚbiorstwa i
jego percepcjÚ spoïecznÈ. Duĝe znaczenia ma teĝ konsekwencja dziaïañ
przystosowawczych do zmian w otoczeniu oraz odwoïywanie siÚ do zasad
etyki. Dïugookresowa pozycja firmy oraz stabilnoĂÊ jej wizerunku sÈ silnie
zwiÈzane z przestrzeganiem reguï etycznych, szczególnie istotnych w przemyĂle farmaceutycznym, habilitujÈcym wszak z zaïoĝenia ludzkie zdrowie
– praktyka pokazuje, ĝe zarzÈdzanie w duchu prospoïecznych zasad moralnych jest kluczowym czynnikiem sukcesu.
Klasyczne dziaïania marketingowe oparte na segmentacji sÈ uzupeïniane
dÈĝeniem do indywidualizacji oferty. RosnÈca wiedza na temat kodu genetycznego oraz moĝliwoĂÊ gromadzenia szczegóïowych danych dotyczÈcych
,,spersonalizowanego” pacjenta, pozwalajÈ na tak dogïÚbnÈ (jak nigdy
wczeĂniej) indywidualizacjÚ. Z tego wzglÚdu producenci leków dÈĝÈ do
stworzenia podmiotowej wiÚzi z placówkami medycznymi i ubezpieczycielami, aby posiÈĂÊ moĝliwoĂÊ kierowania bezpoĂredniej oferty do zindywidualizowanego pacjenta, czemu sprzyja bezsprzecznie rozwój technologii
komunikacyjnych.
W dotychczasowym dynamicznym rozwoju rynku farmaceutycznego
w Polsce producenci stosowali strategie marketingu agresywnego, intensyfikujÈc dziaïania reklamowe i kontakty przedstawicieli medycznych z poĂrednikami w kanaïach dystrybucji (kosztowne, prestiĝowe upominki, zachÚcajÈce
szkolenia, konferencje, sympozja najczÚĂciej zagraniczne lub wysokiej jakoĂci hotelach rezydencjalnych itp.). W nowej sytuacji firmy zaczynajÈ jednak
odstÚpowaÊ od podobnych nieetycznych praktyk na rzecz doradztwa dla
lekarza i farmaceuty. Wymaga to doskonalenia kwalifikacji i kompetencji
pracowników, a takĝe zmiany metod dziaïania oraz zmiany mentalnoĂci
samych pracowników sïuĝby zdrowia. WolÚ podjÚcia tego typu dziaïañ deklaruje wiÚkszoĂÊ firm farmaceutycznych, ale rzeczywistoĂÊ nie jest w peïni
symetryczna do sïownych deklaracji (Mruk, Pilarczyk i Michalik 2008: 27).
Wywiady prowadzone z personelem handlowym i lekarzami potwierdzajÈ
powyĝszÈ konstatacjÚ autora.
Wiele istotnych zmian w zakresie strategii marketingowych daje siÚ dziĂ
zaobserwowaÊ w odniesieniu do produktu (leku). Stosuje siÚ innowacyjne
rozwiÈzania, które dotyczÈ zarówno nowych produktów i ich opakowañ, jak
i zarzÈdzania markami. InnowacyjnoĂÊ w dziedzinie produktów obejmuje
wprowadzanie nowych produktów na rynek, zwïaszcza w odniesieniu do
grupy leków wydawanych bez recepty. W przypadku firm, które sÈ wïaĂcicielami patentów, obserwuje siÚ dziaïania zmierzajÈce do wprowadzenia
wïasnego leku odtwórczego (tzw. generyku5) w okresie obowiÈzywania
ochrony patentowej. Strategia ta niekiedy okreĂlana jest mianem „strategii
174
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
wprowadzania ultrageneryków”, a jej celem jest zajÚcie przez dany produkt
miejsca na póïce aptecznej oraz w ĂwiadomoĂci lekarza i farmaceuty z wyprzedzeniem, to znaczy zanim skoñczy siÚ okres ochrony patentowej leku
oryginalnego. W doĂÊ krótkim czasie wywoïuje ona efekt kanibalizacji („zjadanie” jednego produktu firmy przez drugi jej produkt), ale w dïuĝszym
czasie utrudnia wprowadzenie generyków przez konkurentów (Mruk, Pilarczyk i Michalik 2008) (podnoszenie barier wejĂcia na rynek).
SzczególnÈ strategiÈ na rynku farmaceutycznym jest przeniesienie leku
z grupy Rx6 do grupy leków wydawanych bez recepty (strategia switch off),
umoĝliwiajÈca bezpoĂrednie dotarcie do konkretnego pacjenta z przekazami
reklamowymi. Z tÈ strategiÈ ïÈczy siÚ strategia podwójnych marek (double
brand), czyli utrzymywania leku zarówno w grupie leków na receptÚ, jak
i w grupie leków wydawanych bez recepty. Jest to niekiedy moĝliwe, gdy
lek sprzedawany jest w opakowaniach róĝnej wielkoĂci, z czym wiÈĝe siÚ
takĝe ograniczona gramatura danego leku (mniejsze opakowanie — mniejsza zawartoĂÊ substancji czynnej) (Mruk 2008: 28).
W zakresie aktywnoĂci marketingowej zauwaĝa siÚ zmianÚ strategii dziaïania wĂród firm farmaceutycznych, które funkcjonujÈ przede wszystkim na
rynku leków wydawanych na receptÚ. IntensyfikujÈ one swoje kontakty
z aptekami i z farmaceutami, podczas gdy wczeĂniej byïy skoncentrowane
na komunikowaniu siÚ z lekarzami. W wypadku firm farmaceutycznych
majÈcych w swojej ofercie przede wszystkim leki wydawane bez recepty
obserwuje siÚ dziaïania zmierzajÈce do integracji pracy komórek sprzedaĝy
i marketingu. Ma to na celu ograniczenie konfliktów oraz sprzecznoĂci
interesów miÚdzy tymi dwoma zespoïami. TworzÈc zintegrowane zespoïy,
ustala siÚ dla nich wspólne cele i zachÚca tym samym do korzystania z takich instrumentów, które umoĝliwiÈ realizacjÚ zadañ.
Koncepcja marketingu partnerskiego (opartego na etycznych i pozytywnych relacjach miÚdzyludzkich) nabiera szczególnego znaczenia w branĝy
farmaceutycznej, która jest bardzo zwarta, w pewnym sensie – hermetyczna.
Kontakty miÚdzy podmiotami dziaïajÈcymi na rynku w duĝym stopniu opierajÈ siÚ na relacjach osobistych, których zbudowanie wymaga jednak czasu.
Skoro zaufanie miÚdzy partnerami rodzi siÚ miÚdzy luděmi, a nie miÚdzy
firmami, pracownicy urastajÈ do pozycji najcenniejszego (strategicznego)
zasobu firm.
W zarzÈdzaniu marketingowym coraz wiÚkszego znaczenia nabierajÈ
dziaïania zwiÈzane z zapewnieniem stabilizacji zatrudnienia. Transfer pracownika z jednej firmy do drugiej moĝe bowiem spowodowaÊ zmiany
w strukturze sprzedaĝy. Obecnie ochrona patentowa daje firmie farmaceutycznej doĂÊ wysoki poziom bezpieczeñstwa dotyczÈcy kwestii technologicznych. Jednakĝe sporym zagroĝeniem moĝe byÊ rotacja kadr, a zwïaszcza
przechodzenie najlepszych pracowników do konkurencyjnej firmy z anihilacjÈ nieformalnych sieci kontaktów.
vol. 9, nr 1 (31), 2011
175
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
4.1. Strategia produktu na rynku farmaceutycznym
Pod pojÚciem produktu rozumie siÚ na ogóï wszystko, co moĝna zaoferowaÊ nabywcom do konsumpcji, uĝytkowania lub dalszego przerobu. Oprócz
dóbr materialnych do produktów zalicza siÚ równieĝ wszelkiego rodzaju
usïugi, czynnoĂci, pomysïy, projekty i idee (Mruk i Rutkowski 2001: 100).
W tym znaczeniu produktami bÚdÈ zarówno leki, jak i aparaty do mierzenia ciĂnienia, surowce sprzedawane firmom farmaceutycznym, doradztwo
w zakresie zdrowia lub zachÚcanie do gimnastyki jako sposobu zwiÚkszania
sprawnoĂci i odpornoĂci organizmu. Naukowy dorobek autora teĝ jest sensu
stricte produktem, podlegajÈcym mechanizmom wolnorynkowym.
W zwiÈzku z ogromnÈ i ciÈgle zwiÚkszajÈcÈ siÚ liczbÈ produktów naleĝy
dokonaÊ ich klasyfikacji w sposób, który uïatwi podejmowanie skutecznych
dziaïañ marketingowych. Istnieje szereg kryteriów klasyfikacji produktów,
a z punktu widzenia odbiorcy moĝna je podzieliÊ na produkty oferowane
klientowi finalnemu (business to customer – B2C), a takĝe produkty oferowane klientowi instytucjonalnemu (business to business – B2B) (Mruk i Rutkowski 2001: 100). Producent leków przeciwbólowych dla przykïadu dziaïa
gïównie na rynku B2C, z kolei wytwórca narzÚdzi chirurgicznych na rynku
B2B. W niektórych wypadkach firma moĝe dziaïaÊ na obu rynkach, oferujÈc
na przykïad Ărodki opatrunkowe zarówno aptekom, jak i szpitalom.
Innym kryterium podziaïu moĝe byÊ trwaïoĂÊ i materialny charakter
produktów. Pozwala ono wyodrÚbniÊ produkty trwaïe, czyli o dïugim okresie uĝytkowania (np. ïóĝka szpitalne, meble apteczne), produkty nietrwaïe
(np. strzykawki jednorazowe), usïugi (np. doradztwo nietrwaïe i niematerialne) (Mruk i Rutkowski 2001: 101). Z punktu widzenia skali oferty produkty daje siÚ podzieliÊ na produkty globalne (oferowane na caïym Ăwiecie),
produkty lokalne (oferowane w danym kraju lub regionie). Z uwagi na
relacje miÚdzy produktami moĝna wyodrÚbniÊ: produkty substytucyjne
(zastÚpujÈce siÚ) i produkty komplementarne (uzupeïniajÈce siÚ) (Mruk,
Pilarczyk i Michalik 2008: 102).
W przypadku rynku farmaceutycznego waĝne okazujÈ siÚ nieco inne
kryteria podziaïu produktów, takie jak rodzaj wytwórcy, dostÚpnoĂÊ, odpïatnoĂÊ, a takĝe rodzaj terapii. Wytwórca leków ma ograniczony wpïyw na to,
czy preparat zostanie umieszczony na liĂcie leków refundowanych i do której grupy zostanie zaklasyfikowany. Na przykïad w 2007 roku w Polsce
zarejestrowanych byïo ponad 7000 leków gotowych, w tym 550 preparatów
przeznaczonych dla lecznictwa zamkniÚtego i okoïo 3600 leków wydawanych
na receptÚ w ogólnodostÚpnych aptekach; pozostaïa czÚĂÊ to leki dostÚpne
bez recepty (Mruk, Pilarczyk i Michalik 2008: 102).
Produkty farmaceutyczne mogÈ byÊ równieĝ klasyfikowane do odpowiednich kategorii na podstawie choroby i rodzaju terapii, w jakich sÈ stosowane. IstniejÈ leki wykorzystywane w leczeniu chorób przewlekïych, stanów ostrych lub w profilaktyce. Moĝna wskazaÊ na grupy leków zwiÈzane
176
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
na przykïad z budowÈ i czynnoĂciami organizmu czïowieka, które stosuje
siÚ w leczeniu chorób:
Ř ukïadu narzÈdów ruchu – np. osteoporoza, zwyrodnienie stawów i krÚgosïupa, wady postawy, choroba Pageta, skolioza,
Ř ukïadu nerwowego – np. choroba Parkinsona, Alzhaimer, stwardnienie
rozsiane, padaczka, udar krwotoczny mózgu, migrena, wĂcieklizna,
Ř ukïadu krÈĝenia – np. miaĝdĝyca, krwiak, nadciĂnienie tÚtnicze, odmroĝenia, nadkrwistoĂÊ, niedokrwistoĂÊ, zawaï serca, zawal pïuc,
Ř ukïadu oddechowego – np. alergiczny katar, gruělica, astma oskrzelowa,
zapalenie oskrzeli, zapalenie pïuc,
Ř ukïadu trawiennego – np. marskoĂÊ wÈtroby, nudnoĂci, biegunka, rak
ĝoïÈdka, kolka jelitowa, zgaga, zapalenie trzustki, wrzody ĝoïÈdka i dwunastnicy,
Ř ukïadu moczowego – np. kamica nerkowa, rak nerki, niedotrzymanie
moczu, rzeĝÈczka, rak prÈcia, zapalenie nerek, zapalenie gruczoïu krokowego,
Ř ukïadu gruczoïów dokrewnych – np. niedoczynnoĂÊ tarczycy, cukrzyca,
klimakterium, wypadanie wïosów, rodzinne przedwczesne dojrzewanie
mÚskie.
Na rynku farmaceutycznym istotne znaczenie ma dostosowanie produktu
do cech szczególnych u pacjenta, takich jak wiek, pïeÊ, stopieñ zaawansowania choroby lub ogólny stan zdrowia. Producent moĝe zatem oferowaÊ
lek w róĝnych postaciach (syrop, zawiesina, tabletki, kapsuïki, plastry) i w ten
sposób budowaÊ swojÈ pozycjÚ konkurencyjnÈ. Lek moĝe byÊ róĝnicowany
takĝe pod wzglÚdem zawartoĂci substancji czynnej i gramatury opakowania.
IloĂÊ leku i jego dawka w jednym opakowaniu bÚdÈ istotne zarówno z perspektywy rodzaju, jak i natÚĝenia choroby oraz moĝliwoĂci umieszczania
leku w grupie leków wydawanych bez recepty. Omawiane zagadnienie ïÈczy
siÚ z kwestiÈ szerokoĂci i gïÚbokoĂci asortymentu produktu oraz pokrewieñstwa miÚdzy liniami produktów. Pokrewieñstwo miÚdzy liniami produktów
jest zwiÈzane z oferowaniem produktu róĝnym segmentom rynkowym (róĝne
grupy pacjentów, róĝne grupy chorób).
W procesie zarzÈdzania produktowego liczy siÚ takĝe podejmowanie
dziaïañ zwiÈzanych z róĝnymi poziomami produktu. NajczÚĂciej mówi siÚ
o jego trzech poziomach (Kotler 1994: 309):
Ř istota produktu (rdzeñ produktu),
Ř postrzeganie produktu (produkt rzeczywisty),
Ř korzyĂci dodatkowe (produkt poszerzony).
Rdzeñ produktu stanowiÈ substancje chemiczne oraz skïadniki zawarte
w produkcie. Wiedza o rdzeniu produktu jest waĝna dla wytwórcy, lekarza
i farmaceuty, w mniejszym stopniu dla pacjenta. Produkt rzeczywisty tworzÈ:
ksztaït, opakowanie i marka produktu oraz te wszystkie cechy, które sÈ
postrzegane przez odbiorców. Ma on znaczenie zarówno dla lekarza, farmaceuty i pacjenta. KorzyĂci dodatkowe wiÈĝÈ siÚ z róĝnorodnymi dziaïavol. 9, nr 1 (31), 2011
177
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
niami producenta, które majÈ zapewniÊ mu przewagÚ konkurencyjnÈ i odróĝniÊ jego produkty od oferty innych producentów. Produkt poszerzony
(np. ïatwoĂÊ przyswajania leku, bezpieczeñstwo stosowania, ïatwoĂÊ nabycia,
doradztwo) ma duĝe znaczenie dla pacjenta, ale takĝe dla lekarza i farmaceuty. W rozmowach przedstawicieli medycznych z lekarzami oraz farmaceutami podkreĂlane sÈ przede wszystkim cechy produktów zwiÈzane z jego
dwoma pierwszymi poziomami. KorzyĂci dodatkowe zwiÈzane z trzecim
poziomem akcentowane sÈ w reklamach preparatów OTC. Akcentowanie
korzyĂci nabiera szczególnego znaczenia podczas wprowadzania produktu
generycznego. JeĂli w procesie badañ zostanÈ potwierdzone jego szczególne
wïaĂciwoĂci (np. stosowanie leku u osób przebywajÈcych w pomieszczeniach
zamkniÚtych, alergików), wówczas moĝna na nie wskazywaÊ w rozmowach
z lekarzami, farmaceutami oraz w informacjach kierowanych do pacjentów.
4.2. Kanaïy dystrybucji na rynku farmaceutycznym
PojÚcie kanaïu dystrybucji definiuje siÚ, uwypuklajÈc jego podwójny charakter – z jednej strony jako drogi, którÈ przebywa towar lub usïuga wraz
z jednoczesnÈ zmianÈ wartoĂci uĝytkowych, z drugiej zaĂ jako ïañcucha
instytucji poĂredniczÈcych w przepïywie towarów i usïug (Kramer 1995:
122). Proces dystrybucji naleĝy wiÚc rozumieÊ jako wszelkiego typu czynnoĂci zwiÈzane z pokonywaniem przestrzennych i czasowych róĝnic wystÚpujÈcych miÚdzy produkcjÈ a konsumpcjÈ (transport, magazynowanie, konserwacja oraz uszlachetnianie produktów), czyli czynnoĂci zwiÈzane
z fizycznym transferem dóbr od producenta do finalnego odbiorcy. Wszystkie podmioty uczestniczÈce w sposób bezpoĂredni lub poĂredni w tej dziaïalnoĂci tworzÈ kanaï dystrybucji. Moĝna zatem powiedzieÊ, ĝe kanaï dystrybucji jest z jednej strony drogÈ, którÈ jest przesuwany towar od producenta
do konsumenta (zmieniajÈcy wïaĂciciela i kumulujÈcy coraz to nowe wartoĂci uĝytkowe), z drugiej zaĂ strony jest to ïañcuch instytucji, za poĂrednictwem których dokonuje siÚ przepïyw towarów, usïug i informacji na
rynek. Jest to wiÚc sieÊ, która dostarcza konkretnych wartoĂci pacjentom
przez tworzenie uĝytecznoĂci miejsca, czasu, odpowiedniego asortymentu
i iloĂci.
Istota kanaïów dystrybucji moĝe byÊ róĝnie okreĂlana, lecz za Kramerem
proponuje siÚ wyïoniÊ nastÚpujÈce ujÚcia (Kramer 1995: 129):
Ř instytucjonalne – skupia siÚ na opisie róĝnych ogniw tworzÈcych kanaï
dystrybucji na rynku farmaceutycznym, czyli przedhurtu, hurtu, póïhurtu,
aptek otwartych i innych poĂredników detalicznych (kioski ruchu, stacje
benzynowe, automaty, hipermarkety itp.),
Ř towarowe – koncentruje siÚ na drodze wybranego produktu lub grupy
produktów (leki Rx lub leki OTC, parafarmaceutyki itp.),
Ř funkcjonalne – wyjaĂnia istotÚ kanaïów przez wyodrÚbnienie i analizÚ
funkcji: transakcyjnych (zakup, promocja, sprzedaĝ, przejmowanie
ryzyka), logistycznych (selekcja, magazynowanie, sortowanie, kompleto178
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
wanie, transport) i pomocniczych (finansowanie procesów obrotu, przekazywanie informacji, badania marketingowe),
Ř systemowe – obejmuje miÚdzy innymi analizÚ struktury kanaïu, zaleĝnoĂci miÚdzy ogniwami tworzÈcymi kanaï.
4.3. Specyfika kanaïów dystrybucji leków
Dystrybucja w przypadku rynku farmaceutycznego oznacza proces przesuwania leków ze strefy wytwarzania do pacjentów oraz obejmuje dwa
zasadnicze obszary: kanaïy dystrybucji i logistykÚ, czyli fizyczne przemieszczanie produktów. Podaĝ leków (ogóï wyprodukowanych i przeznaczonych
do sprzedaĝy medykamentów) nie pokrywa siÚ z popytem (faktycznym zapotrzebowaniem). Podstawowe rozbieĝnoĂci dotyczÈ: rodzaju i asortymentu
leków, miejsca oraz czasu ich wytwarzania i konsumpcji, a takĝe wielkoĂci
pojedynczej partii dostaw. W eliminowaniu tych rozbieĝnoĂci szczególnego
znaczenia nabierajÈ decyzje dotyczÈce ksztaïtowania kanaïów dystrybucji
i fizycznych procesów obrotu lekami (Mruk, Pilarczyk i Michalik 2008:
158).
Gïówne czynniki ksztaïtujÈce dystrybucjÚ na rynku farmaceutycznym to:
Ř szczególny charakter leku jako produktu,
Ř oczekiwania ostatecznych nabywców,
Ř globalizacja dziaïañ producentów,
Ř procesy integracji w kanaïach dystrybucji,
Ř regulacje prawne dotyczÈce procesów obrotu lekami.
Charakter leku okreĂla wyraěnie jego drogÚ od producenta do ostatecznego nabywcy (pacjenta). Leki Rx (recepturowe) przechodzÈ przez wyspecjalizowanych, instytucjonalnie wyodrÚbnionych poĂredników (hurt farmaceutyczny, apteki ogólnodostÚpne, szpitalne). Leki z grupy OTC mogÈ byÊ
dystrybuowane poza tymi kanaïami i sprzedawane (niektóre z nich), m.in.
w sklepach spoĝywczych, supermarketach, kioskach, na stacjach benzynowych, w drogeriach i sklepach zielarskich, a nawet mogÈ byÊ rozprowadzane
takĝe z pominiÚciem staïych punktów sprzedaĝy, czyli z automatów lub
przez Internet.
Oczekiwania ostatecznych nabywców wobec dystrybucji leków dotyczÈ:
odpowiedniego ich pogrupowania asortymentowego (dostÚpnoĂci poszukiwanych leków, ich substytutów, zamienników w obrÚbie danej grupy farmaceutyków), moĝliwie szybkiego, a czÚsto wrÚcz, natychmiastowego zaspokojenia potrzeby (ciÈgïoĂÊ dostaw), odpowiedniej lokalizacji podaĝy
(moĝliwie najbliĝej miejsca zamieszkania) oraz ich dostÚpnoĂci (dogodna
lokalizacja, dojazd, punkty sprzedaĝy czynne caïÈ dobÚ itp.).
Struktura rynku farmaceutycznego w sferze wytwarzania leków wskazuje
wyraěnie na postÚpujÈce procesy globalizacji dziaïañ producentów. ZwiÚkszajÈ oni zarówno wielkoĂÊ produkcji, jak i przestrzenny zasiÚg dziaïania
przez import bezpoĂredni lub fuzje i przejÚcia innych firm farmaceutycznych,
skupiajÈc produkcjÚ niektórych farmaceutyków w kilku duĝych koncernach.
vol. 9, nr 1 (31), 2011
179
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
Oznacza to koniecznoĂÊ rozwijania przez mniejsze, krajowe firmy wielopodmiotowych kanaïów dystrybucji, tworzenia regionalnych centrów magazynowych i koordynowania procesów logistycznych (Mruk 2008: 56).
Duĝe znaczenie w procesach zarzÈdzania dystrybucjÈ na rynku farmaceutycznym majÈ uwarunkowania prawne. Zasadniczo obrót lekami regulujÈ przepisy prawa farmaceutycznego, które szczegóïowo okreĂlajÈ miÚdzy
innymi kwalifikacje osób zajmujÈcych siÚ sprzedaĝÈ leków i zasady dopuszczania leków do obrotu w placówkach pozaaptecznych i punktach aptecznych7.
PrzystÚpujÈc do charakterystyki róĝnych kanaïów dystrybucji na rynku
farmaceutycznym, warto wskazaÊ na zróĝnicowanie liczby poĂredników
w ukïadzie pionowym i poziomym kanaïu. WystÚpujÈ w nich wszystkie moĝliwe typy i formy poĂrednictwa: przedhurt, hurt, drobni poĂrednicy, detal
i pacjenci (nabywcy). Najkrótszy kanaï dystrybucji na rynku farmaceutycznym
obejmuje sprzedaĝ bezpoĂredniÈ leku przez producenta pacjentowi. Najbardziej rozbudowany kanaï dystrybucji na omawianym rynku obejmuje
obok producentów ogniwo przedhurtu (np. skïad celny leków), hurt instytucjonalnie wyodrÚbniony (np. duĝe spóïki gieïdowe lub regionalne i lokalne
hurtownie) oraz drobnych poĂredników (np. vansellerów, tzw. vanselling),
a takĝe róĝne podmioty detaliczne (np. apteki lub pozaapteczne punkty
sprzedaĝy leków). Warto zaznaczyÊ, ĝe na rynku leków Rx pojawia siÚ dodatkowo waĝny poĂrednik i doradca – lekarz wypisujÈcy pacjentowi receptÚ.
Tak rozbudowany kanaï dystrybucji ma zarówno zalety, jak i wady. Do
zalet moĝna zaliczyÊ: stosowanie przez producentów strategii dystrybucji intensywnej (wiÚksza dostÚpnoĂÊ leku) oraz lepsze dostosowanie pod
wzglÚdem asortymentu i wielkoĂci pojedynczych partii dostaw do potrzeb
kolejnych poĂredników, ïÈcznie z ostatnim ogniwem, jakim jest pacjent.
PoĂrednicy biorÈ na siebie wiÚkszÈ czÚĂÊ czynnoĂci handlowych, a takĝe
ryzyko transakcji. Wydïuĝa siÚ jednak droga leku od producenta do pacjenta,
a z uwagi na szczególny charakter produktu zachowane muszÈ byÊ rygory
jakoĂciowe.
W podziale kanaïów dystrybucji, przyjmujÈc za kryterium liczbÚ poĂredników na kaĝdym szczeblu, wyróĝnia siÚ: kanaïy wÈskie i kanaïy szerokie
(Mruk 2008: 163). Kanaïy wÈskie charakteryzujÈ siÚ niewielkÈ liczbÈ poĂredników na szczeblu hurtu lub detalu. Na rynku farmaceutycznym przewaĝajÈ
tego typu kanaïy. Obrót hurtowy realizowany moĝe byÊ niemal wyïÈcznie
przez uprawnione do tego i wyspecjalizowane podmioty (hurtownie farmaceutyczne), a sprzedaĝ detaliczna, na przykïad leków Rx, wyïÈcznie przez
apteki. Kanaïy szerokie to takie, które oferujÈ dany produkt przez wielu
poĂredników dziaïajÈcych na tym samym szczeblu obrotu (np. na poziomie
detalu). Dla niektórych leków wydawanych bez recepty poszukuje siÚ moĝliwoĂci poszerzenia kanaïów dystrybucji przez wprowadzenie ich do oferty
pozaaptecznych punktów sprzedaĝy.
Z uwagi na liczbÚ poĂredników w kanaïach dystrybucji wyróĝnia siÚ trzy
typy dystrybucji: dystrybucjÚ wyïÈcznÈ, dystrybucjÚ selektywnÈ i dystrybucjÚ
180
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
intensywnÈ (Kotler 1994: 520–521). Dystrybucja wyïÈczna oznacza ograniczenie liczby poĂredników. W ten sposób kierowane sÈ do pacjentów leki,
które mogÈ byÊ podawane wyïÈcznie w szpitalu pod kontrolÈ lekarza (np.
niektóre leki psychotropowe lub leki stosowane w chemioterapii). Dystrybucja selektywna oznacza korzystanie z usïug pewnej liczby poĂredników,
ale wyspecjalizowanych w sprzedaĝy okreĂlonych medykamentów (np. leki
wydawane na receptÚ). Dystrybucja intensywna oznacza oferowanie leków,
na przykïad OTC, w jak najwiÚkszej liczbie punktów sprzedaĝy (oprócz
aptek takĝe hipermarketach i supermarketach, maïych sklepach detalicznych,
drogeriach, sklepach zielarskich, medycznych, w kioskach, na stacjach benzynowych).
Kanaïy zintegrowane pionowo mogÈ przybieraÊ formÚ kanaïów korporacyjnych oraz kontraktowych (umownych). Kanaï korporacyjny, czyli wïasny,
oznacza rozwój procesów integracji pionowej: hurtownie farmaceutyczne
rozwijajÈ sieci wïasnych aptek (integracja w przód) lub apteki tworzÈ hurtownie zajmujÈce siÚ w pierwszej kolejnoĂci ich zaopatrywaniem (tzw. hurtownie aptekarskie), co oznacza wïÈczenie do dziaïalnoĂci ogniwa poprzedzajÈcego dotychczasowÈ dziaïalnoĂÊ (integracja w tyï). Ten pierwszy sposób
integracji rozwija siÚ intensywnie w krajach europejskich i zaczyna coraz
czÚĂciej wystÚpowaÊ w Polsce.
Kanaïy korporacyjne (w ujÚciu: Mruk, Pilarczyk i Michalik 2008: 165)
pozwalajÈ na:
Ř uzyskanie wysokiego stopnia koordynacji i synchronizacji podejmowanych
dziaïañ,
Ř standaryzacjÚ procedur oraz unifikacjÚ wykorzystywanych materiaïów,
Ř ograniczenie ryzyka i niepewnoĂci w dziaïaniu.
Kanaïy kontraktowe powstajÈ w wyniku powiÈzania niezaleĝnych podmiotów dziaïajÈcych na rynku farmaceutycznym przez zawarcie dïugoterminowych umów. PowiÈzania umowne uznajÈ niezaleĝnoĂÊ ogniw kanaïu,
wprowadzajÈ jednak elementy koordynacji dziaïalnoĂci rynkowej tych podmiotów (Lambin 2001: 460–463). Moĝe to oznaczaÊ na przykïad tworzenie
sieci aptek przez umowy franchisingowe.
W procesie wyboru kanaïu dystrybucji (dïugoĂci i szerokoĂci) duĝego
znaczenia nabierajÈ kryteria ujÚte w regule 5C (Pomykalski 2001: 172):
Ř character (rodzaj posiadanego asortymentu poĂrednika, np. peïnoasortymentowe lub wyspecjalizowane hurtownie; grupa odbiorców, np. osoby
dojrzaïe),
Ř coverage (wielkoĂÊ rynku w ujÚciu przestrzennym, stopieñ pokrycia rynku,
gÚstoĂÊ sieci dystrybucyjnej, np. liczba posiadanych aptek),
Ř cost (koszty dystrybucji, warunki pïatnoĂci, rabaty itp.),
Ř control (wpïywanie na zachowanie partnerów, ceny, wspólna promocja itp.),
Ř continuity (lojalnoĂÊ partnerów i klientów, formy wspóïpracy).
Ostatnie z przytoczonych kryteriów nabiera szczególnego znaczenia
w warunkach intensywnej konkurencji panujÈcej na rynku farmaceutycznym.
vol. 9, nr 1 (31), 2011
181
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
Podmioty, decydujÈc siÚ na wybór poĂredników w kanaïach dystrybucji,
stosujÈ najczÚĂciej wiÚcej niĝ jedno kryterium.
Niezaleĝnie od sposobu zaprojektowania kanaïu i zarzÈdzania nim czÚsto dochodzi do konfliktów pomiÚdzy uczestnikami procesu dystrybucji.
Wynika to z faktu, ĝe interesy drobnych podmiotów (producentów, hurtowników i detalistów) nie sÈ zbieĝne. Róĝne sÈ bowiem cele szczegóïowe
formuïowane przez producentów, hurtowników lub aptekarzy realizujÈcych
wszakĝe wspólnÈ misjÚ – dbaïoĂÊ o dobro i zdrowie pacjenta.
4.4. Asortyment produktowy firmy
Od poczÈtku lat 90. spóïka prowadzi produkcjÚ leków etycznych i leków
wydawanych bez recepty. Jest firmÈ specjalizujÈcÈ siÚ w lekach odtwórczych,
a jednym z gïównych segmentów produkowanych preparatów sÈ leki roĂlinne.
Firma rejestruje swoje preparaty na rynkach Europy ¥rodkowo-Wschodniej
i na Dalekim Wschodzie. Od 2001 r. firma posiada certyfikat GMP8 potwierdzajÈcy speïnienie najwyĝszych standardów jakoĂci produkcji farmaceutycznej.
Biofarm dziaïa gïównie na rynku farmaceutycznym w Polsce, na Ukrainie, w Niemczech, na WÚgrzech i na Dalekim Wschodzie. DziaïalnoĂÊ firmy
polega gïównie na produkcji, a nastÚpnie sprzedaĝy leków do aptek i hurtowni farmaceutycznych, jak teĝ promowaniu u lekarzy specjalistów i lekarzy rodzinnych swoich preparatów.
Nazwa leku
Lek
konkurencyjny
Magnefar
B6
Magne B6
Halset
-
Amertil
Zyrtec
Hova
Calmina
Agufem
Castangus
Ginkofar
Bilobil
Ginkgo bilobae
Soyfem
Soja A+E
WyciÈgu z nasion soi
Substancja czynna
Magnez
Chlorek
cetylopirydyniowy
Cetirizin
Z korzeni kozïka
lekarskiego
Ekstrakt z owoców
niepokalanka
Wskazania/dziaïanie
Stres, zmÚczenie, kurcze
miÚĂni
Likwiduje stany zapalne gardïa
i jamy ustnej
Alergia
Zaburzenia zasypiania i snu
Zespóï napiÚcia
przedmiesiÈczkowego
Zaburzenia koncentracji
i myĂlenia
DolegliwoĂci okresu
menopauzy
Tab. 1. Gïówne produkty segmentu leków bez recepty OTC firmy Biofarm. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
Firma w 2007 r. w rankingu obejmujÈcym 500 firm farmaceutycznych
znajdowaïa siÚ na 38. miejscu. Firma konkuruje ze Ăwiatowymi producentami
na rynku farmaceutycznym, takimi jak: GlaxoSmithKline, Servier, Sanofi
Aventis, Astra Zeneca, Roche, Polpharma, Lek i Krka. Leki Rx oryginalne
i generyczne charakteryzujÈ siÚ korzystna cenÈ dla pacjenta oraz wysokÈ
182
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
jakoĂciÈ potwierdzonÈ certyfikatem GMP. Leki z grupy OTC, m.in.: Ginkofar, Magnefar, Amertil i Halset, sÈ rozpoznawalnÈ i cenionÈ markÈ na
rynku farmaceutycznym przez pacjentów i farmaceutów. Firma systematycznie zwiÚksza liczbÚ wytwarzanych produktów farmaceutycznych. Jej
aktualna oferta na krajowym rynku obejmuje 25 leków (tabele 1 i 2).
Lek
konkurencyjny
Substancja czynna
Amertil
Vicebrol
Cogiton
Asertin
Alermed
Vinpoton
Yasnal
Setaloft
Cetirizin
Vinpocetin
Donepezil
Sertralinum
Zelixa
Meridia
Diaril
Losaacor
Theospirex
Glidiamid
Xartan
Theovent
Bioprazol
Gasec
Atrox
Atoris
Tribux
Debridat
Aspicam
Meloxicam
Teva
Nazwa leku
Wskazania/dziaïanie
Alergia
Zaburzenia krÈĝenia mózgowego
OtÚpienie typu Alzhaimera
Depresja
ZwiÚkszaniu poposiïkowego
Sybutramina
uczucia sytoĂci
Glimepiryd
Leczenie cukrzycy typu 2
Losartan Potasu
Obniĝenie ciĂnienia tÚtniczego
Theofilinum
Astma i POCHP
Zahamowanie wydzielania soku
Omeprazol
ĝoïÈdkowego
Atorwastatinum
Obniĝenie poziomu cholesterolu
Zaburzenia czynnoĂciowe
Trimebutini maleas
przewodu pokarmowego
Meloxicam
Niesterydowy lek przeciwzapalny
Tab. 2. Gïówne produkty segmentu leków na receptÚ Rx firmy Biofarm. ½ródïo: opracowanie
wïasne.
5. Wnioski
Trudno okreĂliÊ, jakie bÚdzie tempo rozwoju rynku leków bez recepty
i na receptÚ, niemniej jednak pacjenci chÚtnie siÚgajÈ po leki bez recepty,
bo mogÈ je kupiÊ bez wizyty u lekarza. Pacjenci wymuszajÈ na producentach
dostosowanie formy i postaci leku do ich preferencji (np. ïatwoĂÊ uĝycia,
sposób przyjmowania, szybkoĂÊ dziaïania, automatyczne uwolnienie siÚ substancji czynnej). Pacjenci sÈ takĝe zainteresowani uïatwieniami w nabywaniu
leków, a zatem chÚtniej bÚdÈ korzystaÊ z kanaïów innych niĝ apteki oraz
z zakupów przez Internet.
Producenci coraz wiÚkszÈ wagÚ przywiÈzujÈ do dziaïañ zwiÈzanych ze
sferÈ dystrybucji. Jednym z nich jest uruchamianie przez producentów wïasnych kanaïów dystrybucji. PolegajÈ one na dostarczaniu leków bezpoĂrednio
do aptek z pominiÚciem hurtowni. W tego typu rozwiÈzaniach rozliczenia
dokonywane sÈ miÚdzy producentem a aptekÈ.
Na polskim rynku farmaceutycznym przewaĝajÈ kanaïy konwencjonalne.
SÈ one tworzone przez luěno ze sobÈ powiÈzane podmioty, a procesy równowaĝenia podaĝy z popytem odbywajÈ siÚ przez kolejne, niezaleĝnie zawievol. 9, nr 1 (31), 2011
183
Kazimierz Nagody-Mrozowicz
rane transakcje. Wspóïpraca podmiotów dziaïajÈcych w tych kanaïach moĝe
doprowadziÊ do wyksztaïcenia siÚ podmiotu dominujÈcego (np. hurtowni farmaceutycznej), który zaczyna odgrywaÊ rolÚ integratora kanaïu dystrybucji.
WspólnÈ cechÈ zintegrowanych pionowo systemów dystrybucji, mimo
róĝnorodnoĂci strukturalnych, jest uznanie dominacji jednego lub kilku
uczestników kanaïu nad pozostaïymi i istotne ograniczenie transakcji rynkowych miÚdzy ogniwami systemu w celu zwielokrotnienia korzyĂci ekonomicznych.
Informacje o autorze
Dr Kazimierz Nagody-Mrozowicz – adiunkt w Katedrze ZarzÈdzania TurystykÈ
i Sportem, Akademia Wychowania Fizycznego w Katowicach, trener biznesu
w konsultingu. E-mail: [email protected].
Przypisy
1
Sïowa podziÚkowania za cenny wkïad w powstanie niniejszej publikacji naleĝÈ siÚ
panu Tomaszowi Brigiderowi, przedstawicielowi medycznemu firmy Biofarm.
2
Wszelkie przywoïywane dane ěródïowe pochodzÈ z oficjalnej strony internetowej
firmy: www.biofarm.pl.
3
OTC z ang. over-the-counter – leki wydawane bez recepty lekarskiej.
4
FMCG z ang. Fast Mooving Consumer Goods – szybko rotujÈce produkty konsumpcyjne.
5
Wedïug ¥wiatowej Organizacji Zdrowia (WHO) produktem generycznym jest produkt
farmaceutyczny, który moĝe byÊ stosowany wymiennie z produktem referencyjnym
uĝywanym w badaniach równowaĝnoĂci; zwykle produkowany bez licencji udzielanej
przez wytwórcÚ leku oryginalnego i wprowadzony do obiegu po wygaĂniÚciu patentu
lub innych praw wyïÈcznych. RejestrujÈc preparat genetyczny, producent musi udowodniÊ, ĝe wytwarzany przez niego lek jest identyczny z lekiem oryginalnym.
6
Rx – oznaczenie dla leków etycznych (leki wydawane na receptÚ).
7
Ustawa Prawo farmaceutyczne z dnia 6 wrzeĂnia 2001 r. (Dz.U. z 2004 r. Nr 53,
poz. 533).
8
GMP z ang. Good Manufacturing Practice – dobra praktyka wytwarzania.
Bibliografia
Altkorn, J. (red.) 1993. Podstawy marketingu, Kraków: Instytut Marketingu.
Altkorn, J.(red.) 2003. Podstawy marketingu, Kraków: Instytut Marketingu.
Donnelly, J., Gibson, J. i J. Ivancevich 1990. Fundamentals of Management, Boston: BPI
& RWN.
Jerzyk, E., Leszczyñski, G. i H. Mruk 2006. KreatywnoĂÊ w biznesie, Poznañ: Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
Kast, F. i J. Rosenzweig 1970. Organization and Management: Systems Approach, New
York: McGraw Hill.
Kotler, P. 1994. Marketing. Analiza, planowanie, wdraĝanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Spóïka.
184
Problemy zarzÈdzania
ZarzÈdzanie marketingowe w Ăwietle wybranych dziaïañ...
Kramer, T. 1995. Podstawy Marketingu, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Lambin, L. 2001. Strategiczne zarzÈdzanie marketingowe, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Leavitt, H. 1965. Applied Organizational Change In Industry: Structural and Humanistic Approaches, w: J. March i H. Simon (red.) Handbook of Organizations, s. 86–105.
Chicago: Rand McNally and Co.
Meffert, H. 1986. Marketing, Wiesbaden: Gabler.
Mrozowicz, K. 2008. Diagnozowanie zachowañ konsumenckich w Ăwietle badañ nad
strukturÈ popytu turystycznego ziemi lubaczowskiej, w: M. WiĂniewski i M. Kapel
(red.) ¥rodowisko przyrodnicze i kulturowe przygranicznych gmin Lubaczów, Niemirów,
DrohomyĂl, s. 129–154. Lubaczów: Wydawnictwo Gminy Lubaczów.
Mrozowicz, K. 2010. Kultura organizacyjna w Ăwietle badania postaw pracowniczych do
klimatu organizacyjnego. Nauka i Gospodarka, nr 3 (6), s. 12–26.
Mruk, H. (red.) 1996. Podstawy marketingu, Poznañ: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
Mruk, H. 2008. Marketing, Kraków.
Mruk, H., Pilarczyk, B. i M. Michalik 2008. Marketing strategiczny na ryku farmaceutycznym, Kraków: Oficyna Wolters Kluwer business.
Mruk, H. i I. Rutkowski 2001. Strategia produktu, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Pomykalski, A. 2001. ZarzÈdzanie innowacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Ries, A. i T. Trout 1996. Marketing bez tajemnic, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Trout, J. i S. Rivkin 2004. Nowe pozycjonowanie, IFC Press.
Ustawa Prawo farmaceutyczne z dnia 6 wrzeĂnia 2001 r. (Dz.U. z 2004 r. Nr 53, poz.
533; tekst pierwotny Dz.U. z 2001 r. Nr 126, poz. 1381).
vol. 9, nr 1 (31), 2011
185