najwyższa jakość obsługi

Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
Najwyższa jakość obsługi klienta
Według D. Freemantle'a1 najwyższą jakość usług w usługach bankowości detalicznej tworzy
14 kluczowych elementów:
1. Wypełnianie i dotrzymywanie obietnic udzielanych klientom,
2. Łatwość kontaktu telefonicznego z bankiem (możliwość dodzwonienia się w ciągu 5
sekund),
3. Odpowiedzi na zapytania listowne w ciągu 2 dni,
4. Maksymalnie 5-minutowe oczekiwanie w kolejkach,
5. Pozytywny stosunek pracowników do klientów,
6. Pro-aktywne komunikowanie się z klientami,
7. Zaufanie i szczerość pracowników w interakcjach bank-klient,
8. Solidność i pewność systemu obsługi klientów,
9. Błyskawiczna odpowiedź na reklamacje,
10. Wysoka wiedza i profesjonalizm personelu,
11. Zdobycie zaangażowania i aktywności personelu.
12. Decentralizacja podejmowania decyzji i delegacja władzy.
13. Drobne dodatki do standardowego poziomu obsługi (usługi),
14. Dbałość o szczegóły,
15. Nieskazitelny wizerunek (organizacji i pracowników).
1
Na podstawie D. Freemantle „Incredible Customer Service, McGraw- Hill Book Company, London 1992.
1
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
AD.1. Wypełnianie i dotrzymywanie obietnic.
Wszystkie deklaracje banku (jako organizacji jak i indywidualnych pracowników)
dotyczące obsługi klienta (cena, produkt, dostępność, reklamacje) muszą być dotrzymywane.
W przypadku nie wywiązywania się z obietnic traci się zaufanie klientów, co w konsekwencji
może spowodować ich utrat. Dotrzymywanie obietnic winno być absolutnie priorytetowe dla
pracowników bezpośredniej obsługi (każdego szczebla). Im więcej organizacja(bank) i/lub
pracownicy dają obietnic, im więcej ich dotrzymują, tym jakość obsługi jest lepsza.
AD.2. Łatwość kontaktu telefonicznego.
Każda sekunda powyżej 5 sekund oczekiwania na uzyskanie połączenia i/lub
podniesienie słuchawki, lub gdy zajęta jest centrala, obniża wizerunek życzliwość i zaufanie
jakim obdarza organizacja klient i ewentualnie może prowadzić do jego utraty. Nadwerężanie
i przekraczanie granic cierpliwości klientów poprzez złą komunikację telefoniczną powoduje,
że klient bywa zdenerwowany i może starać wyładować się na personelu (którzy najczęściej
nie jest winien).
Standardem w tym przypadku (stosowanym we wszystkich rodzajach usług) jest podnoszenie
słuchawki po drugim sygnale lub uzyskiwanie połączenia w ciągu 5 sekund. Telefon jest
często pierwszym i często ostatnim medium z pomocą, którego klient kontaktuje się z
organizacją. 5 sekundowy standard odnosi się nie tylko do telefonów z zewnątrz.
Obowiązywać on musi także wewnątrz organizacji. W przypadku kontaktów telefonicznych
nie ma wyjątków. Inną sprawą jest jak prowadzona jest rozmowa, jak przekazywane są
informacje telefoniczne.
2
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
AD. 3. Dokumenty od klientów (próby o informacje; zapytania, uwagi, wnioski,
reklamacje); odpowiedź w ciągu 2 dni
W przypadku pewnych dokumentów (listów, faxów, emaili) od klientów tzn. próśb o
informatory, zapytania, prośby o przysłanie wniosków, komentarzy na temat działalności
organizacji) wymagana jest odpowiedź. Standardem jest odpowiedz w ciągu 2 dni. Jeżeli
niezbędne jest podjęcie dalszych działać, w takiej odpowiedzi określa się datę szczegółowej
odpowiedzi. Osiągnięcie tego standardu edukacji, potrzeba zajmowania się tymi sprawami i
stratą czasu pracowników bezpośredniej obsługi.
AD.4. Maksimum pięciominutowe oczekiwanie w kolejkach.
W żadnych okolicznościach klient nie powinien czekać na obsługę dłużej niż 5 minut.
Pomimo, że nie wydaje się to realne. Wielu menedżerów uważa, że standard jest zbyt długi.
Czas to pieniądz. Klienci tracą czas, a więc pieniądze, oczekują zbyt długo. W uzyskaniu tego
standardu mogą pomóc następujące działania:
a) elastyczność personelu (zasobów); istotne jest posiadanie rezerwowego i
profesjonalnego personelu, który jest w stanie rozładować kolejki. Nie zawsze związane jest
to z zatrudnieniem dodatkowego personelu, a raczej wymaga rozszerzenia zakresu
obowiązków i przeszkolenia personelu,
b) uczynienie osoby odpowiedzialnej za nadzorowanie wielkości kolejek (np.
kierownik sali, naczelnik). Osoba taka w przypadku stwierdzenia większych kolejek zarządza
otworzenie dodatkowych stanowisk,
c) stała analiza zachować klientów: większość kolejek tworzy się w określonych
dniach i godzinach. Innymi słowy kolejki można przewidzieć, a w związku z tym
odpowiednio zaplanować działania,
3
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
d) stworzenie systemu planowania wizyt: system ten działa w przypadku określonych
transakcji lub specyficznych klientów,
e)wrażliwość i życzliwość personelu bezpośredniej obsługi.
Te organizacje, które uważają, że klient zawsze jest przygotowany na stanie w kolejkach są w
błędzie. Redukcja czasu oczekiwania na obsługę oznacza większą liczbę klientów, lepszą
produktywność i większy zysk. Klient jeżeli ma wybór to zawsze korzysta z usług tej
organizacji, która nie zmusza go do oczekiwania. Klient zawsze odkryje, która organizacja ma
mniejsze kolejki.
AD.5. Pozytywny stosunek pracowników do klientów
Pozytywny stosunek pracowników przejawia się w uśmiechu, przyjaznych słowach,
autentycznym zaangażowaniu się w zaspokojenie potrzeb, w pozdrowieniu klienta.
Pozytywne nastawienie do klienta musi emanować od personelu, szczególnie od personelu
bezpośredniej obsługi.
AD.6. Pro-aktywna komunikacja
Pro-aktywna komunikacja to informowanie klienta o fakcie, za nim klient sam dowie
się o nim (kreowanie dobrego wizerunku). Klienci z reguły "przymykają oko" na błędy,
opóźnienia, jeżeli pracownicy odpowiednio wcześnie ich o tym poinformuje.
Dobrze widziana jest tego typu komunikacja, nie tylko wtedy, gdy popełnia się błędy. Także
w przypadku prawidłowych operacji, dobrze widziane jest informowanie klienta, że wszystko
"idzie" dobrze, że wszystko jest kontrolowane przez pracowników. Gdy klient reaguje, jest
często za późno, lepiej będzie najpierw poinformować klienta a następnie działać
AD.7. Zaufanie i szczerość w interakcjach klient - organizacja
4
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
W każdej formie i na każdym etapie komunikowania się z klientem organizacja
powinna działać na zasadzie pełnego zaufania o otwartości. Nic nie powinno być ukryte,
zatajone, nie należy używać półprawd, wymówek, tłumaczeń, przekręceń czy "białych"
kłamstw. Jest to jedna z kluczowych zasad wysokiej jakości usług.
AD.8. Solidność i pewność systemu obsługi klientów
Zły system obsługi klientów spowodowany jest złym zarządzaniem. W prawidłowo
działającym systemie cała działalność organizacji usługowej powiązana jest z klientem i
system taki zapewnia dostarczanie usług efektywnie i wydajnie, umożliwia szybką i
bezbłędną reakcją na reklamacje, umożliwia zbieranie informacji od klientów, zapewnia
wypełnianie przyrzeczeń i obietnic.
W systemie pro-konsumenckim podstawową rolą odgrywa efektywne komunikowanie się z
klientem oraz zbieranie aktualnych informacji o kliencie, konkurencji i otoczeniu (promocjamix, badania marketingowe).
AD.9. Szybkie i bezbłędne załatwianie reklamacji
Reklamacje najczęściej są skutkiem:
- braku inicjatywy i niewystarczającego profesjonalizmu personelu
bezpośredniej
obsługi,
- niewystarczających uprawnień personelu (zbyt dużo biurokracji, barier),
- braku zaufania dla klienta,
- słabego zarządzania.
W przypadku pojawienia się tych czynników klienci stają się cyniczni, co do intencji
organizacji: są przekonani, że najważniejszy jest zysk, a nie klient.
5
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
Reklamacje są nieuniknione. Profesjonalny i przeszkolony personel powinien dążyć do jak
najszybszego i bezbłędnego usuwania naprawiania błędów. Po formie i czasie załatwiania
reklamacji klient ocenia zaangażowanie organizacji i jej przydatność w zaspokajaniu jego
potrzeb. Nie istnieją mniej ważne problemy obsługi klientów (wszystkie problemy związane z
jakością obsługi są tak samo ważne)
AD.10.Wysoka wiedza i profesjonalizm personelu
Wszyscy pracownicy a szczególnie z działu bezpośredniej obsługi powinni:
- znać atrybuty produktów (cechy charakterystyczne),
- znać korzyści dla klientów wynikające z zakupu produktu,
- znać organizację, w której pracują (strategia, misja, specyfika),
- znać, system dostarczania usług,
- znać proces rozwiązywania problemów,
- znać stałych klientów z nazwiska.
Ignorancja któregoś z w/w punktów prowadzi do większej liczby pomyłek, reklamacji, do
większych kosztów, a w konsekwencji do obniżenia rentowności.
Szkolenie pracowników i ich reorientacja w kierunku autentycznej chęci samo szkolenia to
wielkie wyzwanie dla managerów.
AD.11. Zdobycie zaangażowania i aktywności personelu
Decentralizacja w podejmowaniu decyzji i delegacja władzy.
Dla klientów personel, który w rozwiązywaniu najmniejszych problemów związanych z ich
obsługą odwołuje się do zdobycia akceptacji przełożonych jest frustrujący. Brak
samodzielności (ograniczone uprawnienia) powoduje "przekazywanie" klienta innym
6
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
pracownikom. Kilkakrotne wyjaśnianie tego samego problemu, klienci tracą cierpliwość, co
może prowadzić nawet do zmiany banku.
Do najczęstszych przyczyn takiej sytuacji należy zaliczy…:
a) brak zaufania ze strony kadry nadzorującej do personelu bezpośredniej obsługi,
b) niewystarczające i nieadekwatne procedury obsługi klientów,
c) zbyt wąsko zdefiniowany zakres obowiązków i brak odpowiednich szkoleń
d) nastawianie się na efektywność sprzedaży a nie na budowanie długofalowej
lojalności klienckiej (relationship banking)
e) brak współdziałania poszczególnych departamentów ("niezdrowa" rywalizacja).
Osiągnięcie wysokiego zaangażowania pracowników, decentralizacja decyzji i delegacja
władzy ściśle powiązana jest z zarządzaniem personelem. Wiąże się to z zatrudnianiem osób,
którym można zaufać, którzy wykazują inicjatywę, wyróżniają się pozytywnym stosunkiem
do klientów. Wiąże się to także z ciągłym szkoleniem i podwyższaniem ich kwalifikacji w
wyrobieniem w personelu przeświadczenia o własnej wartości, wadze samokształcenia i chęci
do osiągnięcia perfekcji w bezpośredniej obsłudze klienta.
AD.12. Niewielkie dodatki (do standardowej usługi)
Oczekiwania klientów co do poziomu ich obsługi powinny być stale przewyższane
poprzez niewielkie dodatki do typowego poziomu obsługi. Drobne dodatki kosztują bardzo
mało, ale przynoszą duże zyski.2
2
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting „ 100 elementów tworzących wysoką jakość obsługi klienta.”
7
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
Patrz: AD.13. Zwracanie uwagi na szczegóły.
Według Freemantle'a aby zasygnalizować wagę dbania o szczegóły, należy
zastosować prawo Pareto. W 80% przyczyną niezadowolenia klientów jest 20% elementów
tworzących jakość obsługi, np:.
- okna w czasie upałów w oddziale są pozamykane
- brak klimatyzacji
- długopisy nie mają atramentu
- zbyt mało miejsc siedzących
- brakuje formularzy
- obsługa źle zapisuje nazwisko klienta,
- zagubiono "gdzieś" dokumenty.
Takie świadczenie usług może być spowodowane:
a) nieuważnym słuchaniem klientów i nie robieniem notatek w czasie rozmowy
szczególnie wtedy, gdy problem jest nietypowy,
b) nieefektywna komunikacja personelu (pomiędzy pracownikami tego samego
departamentu, innych departamentów),
c) nieumiejętnym opracowaniem standardów i nieskutecznym ich nadzorowaniem,
d) niezrozumieniem wagi szczegółów w obsłudze klientów,
e) przekonaniem, że dążenie do perfekcji jest zbyt kosztowne,
f) brakiem systemu motywacyjnego,
g) niewłaściwym zarządzaniem.
Dbanie o szczegóły odróżnia dobry, pro konsumencką oddział banku od złego.
8
Grzegorz Mizerski, Lojalnyklient.pl., ”Najwyższa jakość obsługi klienta bankowego” Warszawa 2007
AD.14. Nieskazitelny wygląd
Wygląd wszystkiego co związane z organizacji (bankiem) powinno być nieskazitelne,
bez skazy. Kiedy pracownicy wyglądają niechlujnie, nieporządnie klienci często tak samo
oceniają bank. Klienci bardzo często oceniają usług poprzez pryzmat zewnętrznych środków
materialnych (wyposażenie wnętrz i otoczenia, prezentacji pracowników).
9