Wywiad z Hideji Kawashima Dyrektorem i Pierwszym - Klima

Tekst jest przedrukiem i tłumaczeniem wywiadu udzielonego w czasopiśmie JARN- specjalistycznym
piśmie branŜy HVAC ukazującym się w Japonii
Fujitsu General dąŜy do osiągnięcia najwyŜszej klasy energooszczędności
Data publikacji - Sierpień 2009
- Poprzez fuzję rozwoju i technologii eksploatacji, zarówno dla zastosowań w
sektorze publicznym jak i komercyjnym.
Uzyskanie
optymalnego
poziomu
energooszczędności jest trudne i wymaga
zarówno czasu jak i nakładów finansowych.
Hideji Kawashima
Dyrektor i Pierwszy Wiceprezes koncernu –
W ciągu ostatnich lat, Fujitsu General aktywnie
rozwija swoją działalność w dziedzinie
klimatyzacji, zarówno na rynku krajowym jak i
zagranicznym, jednocześnie usprawniając
proces
rozwoju
i
produkcji.
JARN
przeprowadził wywiad z Dyrektorem i
Pierwszym Wiceprezesem koncernu –
Hideji Kawashima, odpowiedzialnym za
rozwój urządzeń klimatyzacyjnych (systemy
RAC i VRF), pytając o cele firmy w zakresie
działalności na rynku klimatyzacji, jej dąŜenia
do wzmocnienia organizacji oraz osiągnięte
wyniki.
JARN (J): W październiku 2007 roku, w
siedzibie głównej w Kawasaki, prefektura
Kanagawa, zakończyliście budowę Budynku
Technik Klimatyzacji a w październiku 2008,
oddano do uŜytku WieŜę do Testowania
RóŜnicy Poziomów dla systemów VRF. Jaką
rolę spełniają te inwestycje w usprawnianiu
procesu rozwoju?
Kawashima (K): Przede wszystkim, muszę
wyjaśnić co składa się na podstawy naszej
działalności w przemyśle klimatyzacyjnym.
Fujitsu General skupia uwagę na najwyŜszej
klasie energooszczędności. Aktualnie w
krajach, gdzie zaostrzono przepisy dotyczące
zuŜycia energii, oszczędność energii stała się
waŜnym problemem nie tylko ze względu na
oczywisty aspekt środowiskowy, ale równieŜ z
tak praktycznych powodów jak bieŜące koszty
Producenci wyraŜają róŜne opinie na temat
energooszczędności i dla niektórych z nich
waŜne jest po prostu spełnienie wymagań
norm energetycznych. Fujitsu General nie tylko
realizuje wymagania tych norm, ale chce
ponadto zaoferować produkty o wysokiej lub
najwyŜszej klasie energetycznej, wnosząc
swój wkład w ochronę środowiska. Traktując
problemy środowiskowe jako środek do
osiągnięcia celu, skupiamy uwagę na
osiągnięciu najwyŜszej energooszczędności i
zamierzamy prowadzić przemysł w tym
kierunku. I właśnie te elementy stanowią
podstawę rozwoju naszych produktów.
J: Nawiązując do tego co powiedział Pan
przed
chwilą,
komunikaty
prasowe
publikowane przez Fujitsu General w ostatnich
latach, zawierają w nagłówkach takie zwroty
jak „najbardziej energooszczędne w branŜy”
lub „najwyŜsza klasa energooszczędności”.
K: Wprowadzanie ulepszeń tylko w jednym
podzespole
nie
poprawi
znacznie
energooszczędności urządzeń. Biorąc za
przykład samochody hybrydowe, nie wystarczy
udoskonalenie samego silnika, ale równieŜ
konieczne są zmiany w konstrukcji nadwozia i
skrzyni
biegów.
To
samo
dotyczy
klimatyzatorów. Urządzenia te wykonane są z
wielu róŜnych elementów. Nie moŜna po
prostu usprawnić samej spręŜarki; ulepszenia
muszą dotyczyć całego urządzenia, łącznie z
wymiennikiem ciepła, inwerterem i silnikiem.
JeŜeli klimatyzator zostanie wyposaŜony w
spręŜarkę o efektywności zwiększonej o 20%,
bez zastosowania innych udogodnień, nie
uzyskamy 20% wzrostu wydajności. W
rzeczywistości bardzo trudno jest uzyskać
zadowalający poziom energooszczędności i
wymaga to zrównowaŜonego podejścia do
rozwoju wszystkich elementarnych technologii.
Postrzegamy oszczędność energii jako punkt
kulminacyjny zasadniczego procesu produkcji
klimatyzatora.
J: Tak, zgadza się.
K: Ponadto, zmierzanie do osiągnięcia
najwyŜszego poziomu energooszczędności
wymaga zastosowania dość zaawansowanej
technologii. Był to punkt rozpoczęcia
reorganizacji
zarządzania
rozwojem.
Reorganizacja obejmowała budowę Budynku
Technik
Klimatyzacji
oraz
WieŜy
do
Testowania RóŜnic Poziomów dla systemów
VRF, ale nie ograniczała się wyłącznie do tych
inwestycji. Naszym celem było równieŜ
zreorganizowanie aspektów niematerialnych.
Dla przykładu zgromadziliśmy wszystkich 450
członków naszego zespołu projektowego na
jednym piętrze, pod jednym dachem, a
konkretnie
na
5
piętrze
Budynku
Technologicznego.
Dotychczas nasz dział do spraw rozwoju był
rozdzielony między biurem w Hamamatsu w
prefekturze Shizuoka oraz siedzibą główną, co
doprowadziło
do
obustronnego
braku
równowagi w organizacji a takŜe rozpadu
wspólnych technologii. Między biurem w
Hamamatsu i siedzibą główną brakowało
komunikacji w zakresie kierunków rozwoju, a
co najistotniejsze, rozwój został spowolniony.
Plany zintegrowania działów do spraw rozwoju
powstały juŜ jakiś czas temu.
Ponadto,
w
okolicach
2008
roku
wprowadziliśmy system zarządzania projektem.
Tworzymy projekt i przydzielamy do niego
personel, zestawiając poziome i pionowe
elementy organizacyjne. Tak więc, po stronie
elementów poziomych znajdzie się zespół ds.
rozwoju silnika itp., a po stronie elementów
pionowych określony produkt. Celem systemu
jest zespolenie zdolności rozwojowych. Nie
sądzę aby na świecie było wiele firm
stosujących ten system.
J: Czy system zarządzania projektem został
wprowadzony w połączeniu z oddaniem do
uŜytku Budynku Technologicznego?
J: Zebranie ich wszystkich razem
wraŜenie. Jaki był cel tej decyzji?
robi
K: Ujednolicenie wytycznych projektowych. Na
dzień dzisiejszy bardzo niewiele podzespołów
charakteryzuje się niską efektywnością. Odkąd
wszystkie części cechuje dobre wykonanie, dla
uzyskania
bardziej
ambitnych
wyników
konieczne stało się zwiększenie ogólnej
wydajności.
Dawniej,
efektywność
indywidualnych elementów urządzenia nie była
tak wysoka, więc wystarczyło usprawnić jedną
część by miało to wpływ na całe urządzenie.
Obecnie przekroczyliśmy tę granicę i dalsza
poprawa
energooszczędności
staje
się
trudnym zadaniem.
J: Zgadza się. Poziom energooszczędności
wzrasta co roku.
K: Jak juŜ wspominałem, oszczędność energii
to punkt kulminacyjny technologii. Aby
ujednolicić wytyczne, zebraliśmy wszystkie
osoby zaangaŜowane w proces rozwoju pod
jednym dachem, uwzględniając personel
pracujący nad projektem obudowy oraz całej
konstrukcji,
obiegu
chłodniczego,
usprawnieniem spręŜarki, silnika i inwertera,
technologią produkcji oraz kontrolą jakości.
K: Daty wprowadzenia systemu i oddania
budynku
niemal
się
pokrywały.
W
rzeczywistości
system
wprowadziliśmy
wcześniej, lecz z powodu realizowania prac
rozwojowych zarówno w Hamamatsu jak i
siedzibie głównej, system nie funkcjonował
zgodnie
z
naszymi
oczekiwaniami.
Wprowadziliśmy go jednak ponownie po
ukończeniu
budowy
Budynku
Technologicznego. Ponad 100 pracowników
zostało przeniesionych z Hamamatsu do
siedziby głównej, niektórzy z nich zmuszeni
byli nawet do pozostawienia tam swoich rodzin.
Ogólnie mówiąc, pracujemy obecnie nad
projektami klimatyzacji przeznaczonymi na
rynek japoński i zagraniczny oraz projektami
systemów VRF, systemów grzewczych i
całkowicie nowych produktów.
J: Jak wyglądało wprowadzanie systemu w
Ŝycie?
K: Na początku wyzwaniem była zmiana
mentalności pracowników. Normalnie, ludzie
pracujący w danym dziale mają jednego
przełoŜonego, ale w systemie projektowym
mamy kierowników zespołów ds. rozwoju,
odpowiedzialnych za silniki, inwertery itp. oraz
kierownika zespołu ds. rozwoju produktu. Tym
samym
w jeden
projekt moŜe
być
zaangaŜowanych kilku kierowników. Czasami,
trudność sprawiało sprecyzowanie, którego
kierownika polecania powinny być wykonane w
pierwszej kolejności. Dodatkowo, pracownik
prowadzący projekt musi koordynować prace
nad wieloma róŜnymi wersjami. Projekty mogą
być rozdzielane między konkretne osoby lub
pracownicy mogą jednocześnie pracować nad
dwoma róŜnymi projektami.
J: Muszą być takŜe pozytywne aspekty.
System okazał się przecieŜ sukcesem?
K: Oczywiście. Nastawienie na cel wzrosło
drastycznie w przypadku kaŜdego projektu. A
dzięki zebraniu całego zespołu do spraw
rozwoju pod jednym dachem, doświadczony
inŜynier moŜe dzielić się swoją praktyczną
wiedzą z innymi pracownikami w ramach
poziomych komórek struktury organizacyjnej.
Ponadto, nasz dział handlowy mieści się w
siedzibie głównej, co umoŜliwia codzienne
spotkania i wymianę opinii kierowników
odpowiedzialnych za sprzedaŜ i rozwój.
Pracownicy zespołu do spraw rozwoju
uzyskują bieŜące informacje zwrotne od
klientów i z rynku.
J: Jak wygląda zarządzanie projektami od
strony praktycznej?
K: Pierwszym etapem jest określenie
ostatecznego celu. Projekt powstaje w oparciu
o ten cel, tworzone są zespoły pracowników i
ustanowiona zostaje koncepcja produktu. Na
przykład, przypuśćmy, Ŝe ostatecznym celem
jest
uzyskanie
produktu,
którego
energooszczędność kształtować się będzie na
poziomie X%. Zespół odpowiedzialny za
usprawnienie silnika w pierwszej kolejności
określa docelową energooszczędność silnika
Y%. Zamiast konstruować dowolny silnik,
wiedzą
dokładnie
jaki
silnik
muszą
zaprojektować i jaki ostatecznie będzie produkt
wyposaŜony w ten silnik. Są to bardzo jasne
cele, które wpłynęły na wzrost motywacji.
Wytyczne całego projektu zostały tak
przygotowane aby wszystkie zespoły zmierzały
do osiągnięcia całkowitej energooszczędności
na poziomie X%. Od kiedy wszyscy pracują na
jednym piętrze, prościej jest zarządzać pracą,
np. gdy jeden z zespołów nadrabia niedobór
powstały na jakimś etapie u innego zespołu.
J: Specyfikacje produktów róŜnią się w
zaleŜności od kraju i regionu. Czy siedziba
główna zajmuje się rozwojem wszystkich
regionów?
K: Wszystkie projekty rozwojowe powstają w
naszej siedzibie głównej. Posiadamy oddziały
technologiczne w Szanghaju dla rynku Chin
oraz jeden w Tajlandii dla Azji i krajów
Bliskiego Wschodu. Oddział w Szanghaju
pomaga nam dostosowywać produkty do
wymagań tamtejszego rynku, ale sam projekt
bazowy i podstawowy rozwój produktu ma
miejsce tutaj. Cała produkcja realizowania jest
poza Japonią. Kiedy plany rozwojowe są
gotowe do przekazania ich zagranicznym
fabrykom, wysyłamy je tam razem z zespołem
projektantów. Nazywamy te plany „mózgiem
rozwoju”.
Plany na przyszłość
J: Na jakich segmentach rynku planujecie
skupić się w przyszłości?
K: W czerwcu, w tajlandzkim oddziale została
ukończona budowa naszej fabryki średnich i
duŜych spręŜarek do klimatyzatorów, FGA
(Tajlandia) Co., Ltd., która powinna zostać
ostatecznie uruchomiona w październiku.
Ostatnie kilka lat upłynęło nam na
organizowaniu kompletnego procesu rozwoju i
produkcji. Stosując nowe procesy zamierzamy
rozszerzyć działalność na polu duŜych
systemów oraz klimatyzacji kierowanej do
odbiorców komercyjnych. Fujitsu General na
dobre przystąpił do segmentu duŜych
systemów klimatyzacji w styczniu 2001 roku,
kiedy zaoferowaliśmy system klimatyzacji
budynków VRF Airstage, uzupełniając ofertę
kolejnym produktem tego systemu – serią V –
w styczniu 2007 roku. Oczywiście śledzimy
równieŜ
rynek
krajowy,
ale
obecnie
zamierzamy rozwinąć sprzedaŜ w Europie,
Australii i Chinach, gdzie moŜliwości rynku są
ogromne.
J: Wygląda na to, Ŝe Fujitsu General cieszy się
wysoką sprzedaŜą urządzeń RAC w Japonii i
za granicą. Według Pana, jakie czynniki stoją
za waszym sukcesem?
K: Wierzę, Ŝe stworzyliśmy prostą i jasną
koncepcję energooszczędności, co zostało
bardzo dobrze przyjęte na rynku. Na przykład,
w
komercyjnych
klimatyzatorach
RAC
przeznaczonych na rynek japoński, promujemy
funkcję automatycznego zatrzymania pracy na
czas
nieobecności
uŜytkowników
w
pomieszczeniu, która ogranicza niepotrzebne
działanie urządzenia. Pracowaliśmy równieŜ
nad zwartą konstrukcją urządzeń, pomimo
tendencji
do
zwiększania
gabarytów,
przewaŜającej w wyścigu za osiągnięciem
wzrostu energooszczędności.
W
Stanach
Zjednoczonych,
nasze
klimatyzatory inwerterowe ASU9U / 12R LS
uzyskały
wyróŜnienie
(*).
Model
ten
charakteryzuje
się
najwyŜszą
klasą
energooszczędności oraz współczynnikiem
SEER=26, kiedy przepisy wymagają jedynie
SEER=13. Jednostkowe systemy klimatyzacji
stanowią dominujący trend na rynku Stanów
Zjednoczonych, więc skupiamy się na
współczynniku o wartości 26, co wywrze wpływ
i symbolizować będzie nasz cel spenetrowania
rynku japońskich systemów bezkanałowych.
starań na rzecz osiągnięcia najwyŜszej klasy
energooszczędności.
J: Patrząc w szerszym kontekście, czy
przyznałby Pan, Ŝe wzmacnianie organizacji
waszego rozwoju przyniosło rezultaty?
K: Tak przyznaję. Fujitsu General skupia się
na podstawowej efektywności i koncentruje na
niej równieŜ rozwój technologii, dla przykładu
poprzez zwęŜenie rur wymiennika ciepła i
ograniczenie
ilości
wykorzystywanego
czynnika chłodniczego. Poprawiliśmy naszą
organizację i zintegrowaliśmy produkcję ze
sprzedaŜą w celu osiągnięcia jasnej koncepcji
energooszczędności.
Zamierzamy
mobilizować tę organizację do kontynuowania
* Fujitsu General otrzymało wyróŜnienie w
kategorii urządzeń chłodzących na targach
ASHRAE Expo 2009 w ramach nagród dla
najbardziej innowacyjnych produktów.
Tłum. J.Keslinka