xxxxx reprint

_1
X EX PX RX IXN T
R
RAFAŁ ANTCZAK,
HALINA BRDULAK,
PIOTR CZARNECKI,
BARTOSZ DRABIKOWSKI,
JANUSZ GÓRSKI,
KRZYSZTOF KIESTOWSKI,
DARIUSZ KRASZEWSKI,
MAREK METRYCKI,
PAWEŁ RABIEJ,
MARIA RZEPNIKOWSKA,
MARCIN STAŃCZUK,
BEATA STELMACH:
Nowe wyzwania dla szefów firm:
widzieć wpływ ludzkiej psychiki
na podejmowane decyzje
i zachowania rynku
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK, lato 2011
p o d e j m o wa n i e d e c y z j i _
T E K S T > Rafał Antczak, Halina Brdulak, Piotr Czarnecki, Bartosz Drabikowski,
Janusz Górski, Krzysztof Kiestowski, Dariusz Kraszewski, Marek Metrycki,
Paweł Rabiej, Maria Rzepnikowska, Marcin Stańczuk, Beata Stelmach
instynkty zwierzęce,
INSTYNKTY ludzkie.
jak rynek uwzględnia
emocje?
Wybory konsumentów, zachowania pracowników
czy decyzje szefów są kształtowane nie tylko przez
racjonalne przesłanki, ale także przez emocje. Dostrzeganie
FOT.: Jupiter images
ich wpływu na firmy, gospodarkę i rynek pomaga pełniej rozumieć,
jak działają te instytucje. Zrozumienie tych mechanizmów staje się
ważnym wyzwaniem dla liderów zarówno w firmach,
jak i w instytucjach.
2_3
LIDER
Czy dostatecznie
zgłębiliśmy temat i odpowiedzieliśmy na pytanie,
jakie były źródła ostatniego kryzysu? Analizy tradycyjnych ekonomistów nieczęsto wychodzą poza opis
sytuacji. Wnikliwsze diagnozy, które pojawiają się
w tym obszarze – nie tylko ze strony ekonomistów,
ale również znawców kultury, antropologów, psychologów czy socjologów – każą jednak spojrzeć na
to zagadnienie szerzej i sięgnąć do analizy ludzkich
zachowań, psychiki oraz emocji stadnych. Głośnym
przykładem takich badań była m.in. książka Zwierzęce instynkty George’a Akerlofa i Roberta Shillera. Postulują oni, by szukać przyczyn kryzysu w mechanizmach psychicznych. Gospodarka przez ostatnie lata
szła w górę. Nikt nie wierzył w możliwość spadków;
większość uczestników rynkowej gry liczyła, że wyjdzie z niej cało. Analiza tego mechanizmu przypomina źródła innych wielkich spekulacji i masowych
iluzji, podczas których dominuje zbiorowa ekstaza
i które – jak w karnawale – zdają się zawieszać prawa
na co dzień obowiązujące w racjonalnym świecie.
Sądzimy, że warto zastanowić się nad tym, jak
uwzględniać nieracjonalne zachowania człowieka
w podejmowaniu decyzji. Ludzkiej natury nie da się
bowiem przeprogramować lub poprawić. A zatem
w działaniach konsumentów, klientów, kontrahentów,
firm i liderów będziemy obserwować różnego rodzaju
instynkty: chciwość, chęć naśladowania innych, nadmierną ufność lub przesadny brak zaufania, uleganie
racjonalnym iluzjom czy paranoi. Wszystkie one
mogą kumulować się i w pewnym natężeniu wpływać
na rynek. Skoro tak, istotne jest pytanie, w jakim stopniu liderzy kierujący instytucjami mogą te wyzwania
sobie uświadomić i na nie odpowiedzieć.
Emocje – zwierzęce
czy ludzkie?     Jako liderzy podlegamy emocjom,
widzimy również, jak nasze decyzje wpływają na pracowników. Czy jednak na pewno są to „zwierzęce instynkty”? Wolimy używać tu sformułowania „instynkty ludzkie”. Zwierzęta są bowiem bardziej racjonalne,
np. nie zabijają bez potrzeby. Nieracjonalne zachowania są natomiast elementem ludzkiego dziedzictwa
i ludzkiej natury; pomagały przetrwać w ewolucji.
Dlatego sądzimy, że warto uznać, iż emocje oraz
instynkty mają wpływ na ludzkie działanie także
w kwestiach związanych z gospodarką – i trzeba brać
je pod uwagę w opisywaniu modelu działania rynku.
Pierwszym krokiem jest uznanie, że emocje mają
wpływ na zachowania rynków. Podejście takie, choć
zrozumiałe i nierewolucyjne, przyjmuje się jednak
powoli. Dominująca szkoła ekonomii opierała się
na założeniu, że rynek i jego uczestnicy działają racjonalnie. Czynniki nieracjonalne rzadko były brane
pod uwagę, bo trudno je zmierzyć i nazwać, ale często
także z założenia były odrzucane przez badaczy. Klasyczna i neoklasyczna ekonomia zakładają racjonalność wyboru konsumenta; bazują na przekonaniu,
że jednostki działają racjonalnie, a zatem rynki,
na których funkcjonują te jednostki – również.
Główna myśl
Doświadczenia z kryzysu podpowiadają, że ta.Zarówno ekonomiści,
kie założenie jest zbyt ogólne. Przy analizowaniu
jak i zarządzający firmami
trendów i scenariuszy rynkowych uwzględniane
nie przywiązywali większej
powinny być też czynniki emocjonalne, związane
wagi do wpływu emocji
z poziomem zaufania, optymizmu, oczekiwań,
na rynek i efektywność firmy,
nadziei. Oznacza to, że spojrzenie na mechanikoncentrowali się przede
zmy rynku musi być nieco szersze, wykraczające
wszystkim na motywach
poza wskaźniki ekonomiczne. Dla części liderów
racjonalnych.
emocje i nieracjonalności są elementem „czarnej
.To się zmienia:
materii”; skrzynką, która kryje nieznane. Z jedpsychoekonomia zajęła się
nej strony nie sposób zignorować ich istnienie,
refleksją nad emocjami oraz
a z drugiej – zasadne jest pytanie, jak zastosować
ich znaczeniem dla rynku.
tę wiedzę w praktyce.
Liderzy uświadamiają sobie,
W poszukiwaniu kluczowych
instynktów  Na poziomie firmy liderzy
mogą zwracać uwagę na to, w jakim stopniu
emocje kształtują sytuację, i tonować ten wpływ.
Zaufanie, uczciwość, korupcja i działanie w złej
wierze, poczucie sprawiedliwości, magia firmowych opowieści (dobrych i złych), obszar działania firmowej plotki i korporacyjnego mitu – to
sfery silnie kontrolowane przez emocje, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę. Kilka sfer,
w których emocje przejmują kontrolę, wydaje
nam się szczególnie istotnych.
1
„ Myślenie
stadne”
Człowiek wychował się w stadzie i dostrojenie
się do głosu zbiorowości było dobrą strategią przetrwania. Zachowania stadne są jednak przyczyną
największych problemów i sporym wyzwaniem zarówno w firmach, jak i na rynku. Myślenie stadne
to konformistyczne podążanie za innymi. Widzieliśmy to podczas kryzysu (zachowania instytucji
finansowych nabywających bezrefleksyjnie papiery,
które później okazały się problematyczne, oraz inwestorów – kupowanie z nadzieją na ciągły wzrost),
to zjawisko obserwujemy również w firmach (przy
że w istocie często
„zarządzają
nieuświadomionymi
emocjami”.
. Wpływ ludzkiej psychiki
na podejmowane decyzje
i zachowania rynku jest
wyzwaniem zarówno
dla szefów firm,
jak i regulatorów rynku,
którzy powinni dążyć do
zapewnienia uczestnikom
rynkowej gry symetrycznej
informacji.
p o d e j m o wa n i e d e c y z j i _
Umysł ludzki myśli narracyjnie, kreując i przetwarzając opowieści i tworząc z nich jedną historię.
Liderzy, ale również regulatorzy rynku często nie biorą tego pod uwagę.
podejmowaniu decyzji). Podejście „wszyscy
tak myślą, więc ja też” zmniejsza krytycyzm
i wycisza zastrzeżenia. Efektem myślenia
stadnego była np. decyzja dużego, solidnego niemieckiego banku publicznego, który
w nowej sytuacji regulacyjnej, mając znaczną
nadpłynność, zdecydował się na zakup pokaźnego pakietu papierów amerykańskich.
Amerykanie weszli do zarządu, stworzyli
dział w Nowym Jorku, w którym pracowało
zaledwie 20 osób, i poza wszelkimi procedurami szacowania ryzyka stworzyli portfel
o wartości 30 mld euro. Nikt nie zadawał
pytań o sens tej inwestycji do czasu kryzysu
subprime. Zarządzający bankami nie zadali
pytania, dlaczego kupują papiery wartościowe porównywalne z europejskimi, ale
o trzykrotnie większej rentowności. Myślenie stadne, uspokajające założenie „tak robią wszyscy”, przemilczenie niewygodnych
w tym przypadku pytań doprowadziły do
katastrofy.
Sądzimy, że zarządzający powinni
zwracać na elementy zachowań stadnych
szczególną uwagę: zarówno w firmach,
jak i w skali całego rynku. System daje bowiem pozorną pewność siebie i zachęca do
zachowań nieracjonalnych i ryzykownych.
Myślenie stadne można dostrzec w wielu
elementach rynku, przede wszystkim w zachowaniach konsumentów: jego przejawy
to fascynacja modami, porównywanie się
do innych itp. Istnieją jednak przykłady
rynków czy decyzji podejmowanych wbrew
presji myślenia stadnego.
Np. instytucje finansowe w Kanadzie
stwierdziły, że skoro nie rozumieją zasad
i założeń instrumentów strukturyzowanych, nie będą z nich korzystać. Okazały się
więc odporne. W Polsce podobną sytuacją
było przed rokiem niekupowanie przez resort zdrowia szczepionek na ptasią grypę,
podczas gdy cała Europa bezrefleksyjnie je
nabywała.
2
goizm zamiast
E
współdziałania
Innym ważnym emocjonalnie obszarem jest sfera współpracy. Łatwo było dostrzec, że kryzys poważnie nadszarpnął
zaufanie między przedsiębiorcą a klientem. Np. w branży TSL
(transport i logistyka) nastąpiło rozluźnienie silnych relacji
między firmami i kontrahentami oraz chęć przerzucania ryzyka na innych. Trudna sytuacja wyzwoliła panikę i egoizm,
budowane przez lata więzi przestały mieć znaczenie, firmy zaczęły się zachowywać zgodnie z dewizą „przetrwaj sam albo
zgiń”, gdy wiele problemów branży można było rozwiązać
przez współdziałanie.
Inne zachowania, polegające bardziej na solidarności niż
rywalizacji, obserwowaliśmy po ostatnim wielkim trzęsieniu
ziemi. Japończycy stojący w kolejkach po wodę – w poczuciu
odpowiedzialności – brali jej tyle, by starczyło dla innych.
Także w kryzysie finansowym duże znaczenie dla ustabilizowania sytuacji miała zdecydowana reakcja rządów i ścisła
współpraca zarówno w krajach UE, jak i w ramach G20. Dało
to rynkom bardzo potrzebny zastrzyk zaufania i zapobiegło
bardziej dramatycznemu przebiegowi wydarzeń.
Przeciwdziałanie postawom egoistycznym i uczenie
współdziałania w sytuacjach, gdy ujawnia się ludzki egoizm, to kolejne praktyczne wyzwanie dla liderów. W obliczu zagrożenia racjonalna kooperacja może być bardziej
skuteczna od rywalizacji, podczas gdy instynkt każe myśleć
o ucieczce.
3
„Poczucie
sprawiedliwości”
To kolejna emocjonalna kwestia, którą liderzy mogą
uwzględnić w podejmowaniu decyzji. Analiza różnego rodzaju patologii w firmach (zachowania nieetyczne, ale także
spadek motywacji, kontestowanie poleceń itp.) dowodzi, że
bardzo często ich przyczyną jest brak poczucia sprawiedliwości wśród pracowników czy kontrahentów.
Liderzy powinni być na tym punkcie szczególnie wyczuleni. „Poczucie sprawiedliwości” może grać ważniejszą rolę
niż pobudki ściśle ekonomiczne. Poczucie, czy działanie firmy jest „uczciwe”, czy „nieuczciwe” – zarówno w kategoriach
ceny i wartości oferowanej klientowi, jak i np. relacji między
firmą a pracownikiem – może mieć fundamentalne znaczenie i dla sprzedaży, i dla efektywności zatrudnionych. „Poczucie sprawiedliwości” jest przy tym kategorią w dużej mierze
4_5
LIDER
emocjonalną, dotyczącą percepcji i komunikacji, a nie faktów. Związane z nim emocje
pojawiają się np. wtedy, gdy w negocjacjach
wynagrodzenia zarząd bierze pod uwagę
wyłącznie koszt pracy na rynku – podczas
gdy dla pracownika punktem odniesienia
jest również to, czy postrzega swoje wynagrodzenie jako sprawiedliwe w porównaniu
z innymi osobami w organizacji (odnosząc
je np. do płacy swoich kolegów).
4
agia
M
opowieści
Umysł ludzki myśli narracyjnie, kreując
i przetwarzając opowieści i tworząc z nich
jedną historię. Liderzy, ale również regulatorzy rynku często nie biorą tego pod uwagę.
Tymczasem opowieści, firmowe mity, plotki i korytarzowe emocje są bardzo istotnym
barometrem stanu organizacji. Umiejętność
dotarcia do sedna „dominującej opowieści”
cechuje liderów o dużych umiejętnościach
komunikacyjnych – zrozumienie przesłania
tej opowieści pozwala im odpowiedzieć na
ukryte lub niewypowiadane głośno potrzeby
organizacji i rozbroić bombę, która zaczyna
głośno tykać.
Opowieści o fundamentalnym znaczeniu dla gospodarki i rynku tworzą również
ekonomiści, analitycy, politycy czy instytucje. Często robią to bez świadomości, jakie
emocje wyzwalają i kontrolują te opowieści.
Umiejętność odczytania i opisania „dominującej opowieści rynku” (np. rynku finansowego czy kapitałowego) również mogłaby być przydatna w celu kontrolowania
poziomu emocji i obniżania ich w sytuacji,
gdyby okazały się nadmiernie duże. Kryzys
poprzedzała opowieść o „nadmiernym optymizmie”; mało kto potrafił jednak ją usłyszeć
w stadnym pragnieniu większych zysków.
p o d e j m o wa n i e d e c y z j i _
Nieracjonalności
w działaniu    Emocje oraz instynkty da
się w pewnym stopniu kontrolować: świadczą
o tym liczne przykłady firm, które świadomie
wykorzystują mechanizmy emocjonalne, by
na nich zarabiać. Doświadczenie podpowiada, że zarządzanie emocjami i instynktami jest
trudne już na poziomie firmy, szczególnie jeśli
ma dotyczyć przeciwdziałania emocjom złym
czy szkodliwym albo służyć ochronie rynku.
Brakuje modeli decyzyjnych, które uczyłyby
rynek i jego graczy, jak włączyć „czerwone
światło” wówczas, gdy zaczyna dominować
podejście nieracjonalne, albo wtedy, gdy firma z premedytacją korzysta na niewiedzy
klientów i ich niskiej świadomości. Być może
najważniejszym wyzwaniem jest tu dążenie
do zapewnienia uczestnikom rynku adekwatnej informacji.
Działania na rzecz „równowagi informacyjnej” mogą dotyczyć różnych kwestii.
W obrębie każdego rynku istnieje sfera zależna od opinii, emocji, przekonań i poglądów. Choć wydaje się, że decyzje są podejmowane racjonalnie, w istocie wynikają ze
strzępków informacji i danych, intuicji, przekonań, opinii. Na rynku finansowym duże
znaczenie dla decyzji podejmowanych przez
banki mają opinie agencji ratingowych. Te
dotyczące instrumentów finansowych dawały fałszywe poczucie bezpieczeństwa, co
wpędziło wiele instytucji w kryzys.
Szumowi informacyjnemu sprzyja rozwój internetu, który zapewnia dostęp do
wielu niepewnych źródeł i sprzyja powstawaniu zachowań nieracjonalnych. O tym,
jak ważna może być jasna informacja dla
poziomu spekulacji na rynku, świadczy
przykład rynku ropy naftowej. Od kilku lat
tym surowcem spekuluje się o wiele trudniej, bo powstał specjalistyczny portal, który
zapewnia szeroki dostęp do informacji, na podstawie których
kształtują się ceny. Z punktu widzenia regulatora rynku kierunkiem działania powinno być dostarczanie miarodajnych
informacji.
Komisja Nadzoru Finansowego mogłaby kontrolować taką
„opowieść”, podając informacje, jak rośnie rynek kapitałowy,
jakie są tego powody, a także np. jaka jest struktura inwestorów na giełdzie. Działania takie miałyby dużo większy sens niż
edukacja na rynku kapitałowym. Doświadczenia 20 lat rynku
kapitałowego w Polsce pokazują bowiem, że edukacja działa
najlepiej, gdy inwestorzy na własnej skórze przekonują się,
że dali ponieść się fali nadmiernych oczekiwań. Małe straty
dotykają mocniej niż nawet spore zyski.
Własne doświadczenie i gorycz straty są najlepszą lekcją dla emocji.
Mogą one sprzyjać ostrożniejszym i bardziej wyważonym zachowaniom.
6_7
LIDER
Sądzimy jednak, że istotne jest również nastawienie liderów firm i brak tolerancji dla świadomego wykorzystywania niewiedzy klientów czy nierównowagi informacyjnej.
Trudno ocenić, na ile skala kryzysu na rynku finansowym
była efektem przeszacowania cudzej niewiedzy i chęci zarobienia na niej. Instytucje finansowe dały się ponieść żądzy
zysku – czym wykazały jak najbardziej ludzkie instynkty. Mówiąc obrazowo, nie dominowały tu wcale instynkty zwierzęce; różnica między ludźmi a zwierzętami polega na tym, że
zwierzęta poświęcą kilka osobników, by utrzymać całe stado,
natomiast ludzie potrafią poświęcić cały bank, aby jeden człowiek zarobił milion.
Znaczenie nastawienia szefów do tej sfery emocji obrazuje
prosty „dylemat dealera”. Wyobraźmy sobie, że dealer walutowy w banku ma klienta, któremu może sprzedać walutę, na
czym bank zyska, ale klient ewidentnie straci. Najważniejsze
pytanie brzmi: co w takiej sytuacji zrobi jego szef? Może bowiem poklepać go po ramieniu i pochwalić za dobry deal.
Może też powiedzieć, że jeśli naciągnie klienta jeszcze raz, będzie musiał poszukać sobie innej pracy, bo bank chce pracować z klientem wiele lat. Dylemat ten dotyka podstawowych
wartości organizacji, jej strategii i podejścia do długofalowej
obecności na rynku. Firmy mogą podsycać w swoich pracownikach chęć wykorzystywania klientów, mogą też ją tłumić .
Zmniejszaniu sfery „nieracjonalności” mogłaby sprzyjać
również szersza dyskusja na jej temat. W USA lekcje z Wielkiego Kryzysu w 1929 r. zdążyły zwietrzeć; kolejne pokolenia
zapomniały już, jaka była jego istota, i popełniły podobny
błąd założeń. Badania w USA wskazują, że obecny kryzys
zrobił największe wrażenie właśnie na młodym pokoleniu.
Własne doświadczenie i gorycz straty są najlepszą lekcją dla
emocji – mogą one sprzyjać ostrożniejszym i bardziej wyważonym zachowaniom. W podsumowywaniu przyczyn kryzysu brakuje szerszej refleksji na ten temat, a także – informacji jak zachować dystans do prognoz, opinii i wypowiedzi
pojawiających się na rynku, by nie ulec „owczemu pędowi”.
Zarówno kryzysu, jak i „jaśminowej rewolucji” w Tunezji nie da się wyjaśnić czynnikami czysto racjonalnymi.
Działanie na rynku wymaga obecnie dużej złożoności poznawczej i wymagania w tym zakresie na pewno będą jeszcze większe. W tych warunkach pewność siebie może być
zgubna, a „iluzja racjonalności” i niedocenianie znaczenia
emocji mogą prowadzić do porażki. Nadmierną pewność
siebie i przekonanie o braku zagrożenia jako przyczynę
upadku firm równolegle wskazują Jim Collins (Why the
mighty companies fall) oraz Norman Davies (Zaginione
Książka Zwierzęce instynkty
George’a Akerlofa
i Roberta Shillera
została uznana za jedną z najciekawszych
pozycji szkoły ekonomii behawioralnej
(psychoekonomii). Jej autorzy postulują,
aby obowiązujące w ekonomii podejście
uzupełnić o element dotyczący
wpływu emocji i ludzkich instynktów.
Postuluje ona szersze, uwzględniające tę
perspektywę spojrzenie na instytucje
rynku, genezę kryzysów, władzę banków
centralnych, bezrobocie, oszczędzanie,
nieruchomości oraz inne kluczowe
dla rynku zagadnienia.
królestwa). Analiza rzeczywistości wymaga
więc od liderów – i tych w firmach, i tych
w instytucjach – większej wrażliwości oraz
pokory, a także zwracania uwagi na emocje,
które również mają wpływ na rynek.
Okrągły stół liderów na temat roli emocji i instynktów zorganizowali THINKTANK i Deloitte z okazji
ukazania się na polskim rynku książki Akerlofa
i Shillera Zwierzęce instynkty. W tworzeniu rekomendacji udział wzięli: Rafał Antczak (Deloitte),
prof. Halina Brdulak (Szkoła Główna Handlowa,
Schenker), Piotr Czarnecki (Raiffeisen Bank Polska), Bartosz Drabikowski (PKO BP), Janusz Górski (Schenker), Krzysztof Kiestowski (Avio Polska),
Dariusz Kraszewski (Deloitte), Marek Metrycki
(Deloitte), Paweł Rabiej (THINKTANK), Maria Rzepnikowska (Deloitte), Marcin Stańczuk (Polski Bank
Przedsiębiorczości), Beata Stelmach (Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, obecnie Ministerstwo
Spraw Zagranicznych).
»» Artykuł nr R1109L03
zwierzęce
instynkty:
inspiracja
ZAMAWIAM:
PRENUMERATA THINKTANK + CZŁONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK
999 zł KLUB THINKTANK PLUS
(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach
+ udział w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK)
599 zł KLUB THINKTANK BASIC
(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach)
PRENUMERATA THINKTANK
499 zł MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE
(Roczna prenumerata THINKTANK + dostęp do biblioteki wiedzy online)
399 zł MAGAZYN THINKTANK
(Roczna prenumerata magazynu)
399 zł ROCZNY DOSTĘP DO BIBLIOTEKI WIEDZY
(Roczny dostęp do biblioteki wiedzy online)
Nazwisko
Imię
Stanowisko
Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie, w celu realizacji zamówienia oraz na ich przetwarzanie
dla potrzeb marketingowych związanych z działalnością tytułu (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie
danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK
lub jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu.
Płatność przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: 77 1160 2202 0000 0001 3959 5901
Podpis
Zamówienie prosimy przesłać faxem (22) 628 04 12
lub e-mailem: [email protected]

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 50 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.
w/02/11