wykład 7 - dr Andrzej Marjański

Transkrypt

Materiały przeznaczone wyłącznie dla studentów SWSPiZ
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (47)
PODSTAWY
ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI W ORGANIZACJI
2
Refleksyjnie
„Wiele firm szuka recepty na sukces we
wszelkich możliwych miejscach, z wyjątkiem
najbardziej oczywistego – własnej kadry
pracowniczej”
Jeffrey Pfeffer, autor książki „The Human Equation”
Andrzej Marjański
3
4
Agenda
Istota zarządzania zasobami ludzkimi
Planowanie zatrudnienia
Rekrutowanie pracowników
Ocena pracy
Rozwój zasobów ludzkich
Kto jest według Ciebie
najważniejszym
człowiekiem na świecie ?
Uzasadnij w maksymalnie pięciu zdaniach.
Konflikt w organizacji
1
5
Zasoby ludzkie w organizacji
Co naprawdę jest podstawą sukcesu firmy?
 Wielkość przedsiębiorstwa – im większa firma, tym
pewniejszy jej sukces
 Zdolność do sprzedaży na rynkach globalnych, a nie
tylko na rynkach lokalnych
 Osiąganie przewagi technologicznej nad konkurentami
 Zdolność do redukcji kosztów poprzez redukcję
zatrudnienia
 Działalność w zyskownej branży
 Posiadanie znakomitej strategii
 ..... *
7
Co jest ważne dla otaczającej nas rzeczywistości ?
Andrzej Marjański
6
Zdolność kierownictwa do zarządzania personelem
Istnieją bezsprzeczne dowody na to, że
głównym determinantem trwałego
sukcesu firmy jest zdolność kierownictwa
do efektywnego zarządzania personelem
U źródeł trwałych osiągnięć przedsiębiorstwa leży
przede wszystkim tzw. „ czynnik ludzki”
Jest to kombinacja praktyk zarządzania zasobami
ludzkimi, sposobu, w jaki organizacja traktuje
pracowników oraz praktyk rekrutacji personelu
8
Ludzie i organizacje
 M. Crozier twierdzi, że tym co naprawdę dla otaczającej
nas rzeczywistości jest ważne są ludzie i organizacje
 Dla współczesnych organizacji niezbędny jest intelektualny
wysiłek człowieka i jego pomysłowość w rozwiązywaniu
różnorodnych problemów jakie niesie otoczenie
2
9
Czynnik ludzki
 M. Kostera uważa czynniki ludzki za szczególny zasób
organizacji, bez którego żadna nie może prawidłowo
funkcjonować i rozwijać się
 Jaki jest czynnik ludzki:
twórczy,
kapryśny,
nieprzewidywalny.
Andrzej Marjański
10
Czynnik ludzki
 Przez dziesiątki lat następowała ewolucja metod
zarządzania
Model efektywnego wykorzystania ludzi
Model dobrego traktowania pracowników (human
relations)
Model potencjału ludzkiego (human resources) - nie
tylko dobrze traktowani ale również mają możliwość
twórczego wkładu w funkcjonowanie organizacji *
*
11
Ludzie są najważniejsi
12
Co człowiek wnosi do organizacji ?
 Stanowią kluczowy element każdej organizacji
zdecydowanie odmienny od pozostałych elementów
organizacji
 Charakter zasobów ludzkich powoduje, że człowiek
wchodząc do organizacji wnosi do niej swoje:
Potrzeby,
Motywację,
Świadomość
Elementy właściwej jemu kultury
Wywiera wpływ na pozostałe podsystemy organizacji
3
13
Współczesny paradygmat zarządzania organizacją
 Zmiana sposobu realizacji funkcji personalnej w
organizacji
 Przechodzenie od administrowania personelem do
pełnowartościowej dziedziny zarządzania *
Andrzej Marjański
14
 Zarządzanie zasobami ludzkimi rozpatrywane jest w kilku
wymiarach:
strategia
 struktura
 kultura organizacyjna
 Współczesny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi
obejmuje poziomy:
 operacyjny
 strategiczny *
15
 Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje:
 włączanie pracowników w bieżące problemy organizacji
 troskę o dobre porozumiewanie się
 dbałość o utożsamianie się pracownika z organizacją
 lojalność pracownika w stosunku do organizacji *
16
 Istotny nacisk kładzie się strategiczne podejście w
zakresie zasobów ludzkich do:
 pozyskiwania
 kierowania
 motywowania
 Efektywne wykorzystanie ZL w procesie realizacji celów
organizacji – to dzisiejszy podstawowy problem w zarządzaniu
 Zasoby ludzkie w zasadniczym stopniu decydują o
odniesieniu przez organizację sukcesu rynkowego *
4
17
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi
Human Resource Management - HRM
Działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i
utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 419.
Pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie i utrzymanie
kompetentnych pracowników.
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s. 263.
Strategiczna jednorodna, i spójna metoda kierowania
najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy
osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji
wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym
umacniają jej przewagę nad konkurencją.
Andrzej Marjański
18
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi
Human Resource Management - HRM
 Stanowi swoistą filozofię zarządzania różną od tradycyjnego
podejścia do realizacji funkcji personalnej organizacji
 Dwa kluczowe aspekty koncepcji:
 behawioralny – przekonanie, że ludzie zatrudnieni w
organizacji, dysponujący odpowiednim potencjałem
pracy, mogą i chcą przyczynić się do osiągania jej celów.
 ekonomiczny – członkowie organizacji stanowią
element aktywów firmy, a nie tylko składnik jej kosztów
M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania.
Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009, s. 182.
19
Podejście oparte na „czynniku ludzkim”
 Stabilność zatrudnienia
 Właściwy dobór pracowników
 Działanie zespołowe
 Powiązanie płacy z wynikami
 Intensywne programy szkoleniowe
 Płaskie struktury organizacyjne
20
Wymiar operacyjny ZZL
 Bieżąca monitorowanie istniejącego systemu
zarządzania personelem i jego usprawnianie
 Efektywne prowadzenie bieżących działań związanych z
 planowaniem zatrudnienia
 rekrutacją i derekrutacją personelu
 kierowaniem pracą zespołów
 ocenianiem
 wynagradzaniem
 szkoleniem pracowników
 sterowaniem produktywnością i kosztami pracy *
5
Andrzej Marjański
21
Wymiar strategiczny ZZL
 Antycypowanie (wyprzedzanie, przewidywanie) –
przyszłego kapitału ludzkiego w sposób umożliwiający
osiąganie przewagi konkurencyjnej przez dostarczenie
wartości dla interesariuszy
 Tworzenie programów służących do osiągania założonych
celów *
22
Model systemu zarządzania zasobami ludzkimi
Otoczenie bliższe i dalsze
Strategia organizacji
Środowisko wewnętrzne
Strategia personalna
Organizacja procesów
Aktorzy ZZL
Metody i techniki
Efekty: strumienie
wartości dla
akcjonariuszy ,
pracowników, klientów
Struktura organizacyjna
23
Planowanie zatrudnienia
Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące
zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z
uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych jak i
otoczenia
Proces, dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią
liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach, w
odpowiednim czasie, a więc ludzi, którzy mogą przyczynić się
do osiągnięcia przez organizację jej niezbędnych celów.
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 267
Kultura organizacji
24
Planowanie zatrudnienia
Analiza stanowisk pracy
 Systematyczna analiza miejsc pracy jakie występują w
organizacji
 Składa się z dwóch elementów:
 opisu stanowiska pracy (obowiązki, warunki pracy,
wykorzystanie narzędzi, materiałów i sprzętu)
 specyfikacji zatrudnienia (lista umiejętności, kwalifikacji i
innych wymagań, które musi posiadać osoba mająca
pracować na danym stanowisku)
 Informacje otrzymane z analizy stanowisk pracy
wykorzystuje się w różnych czynnościach związanych z
wykorzystaniem zasobów ludzkich

6
25
Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników w
przyszłości
Ocena tendencji dotyczących:
• zewnętrznych rynków pracy
• obecnie zatrudnionych pracowników
• przyszłych planów organizacji
• ogólnych tendencji ekonomicznych
Andrzej Marjański
26
Prognozowanie zapotrzebowania na
pracowników w przyszłości
 Ocena tendencji w zakresie dotychczasowego
wykorzystania zasobów ludzkich
 Ocena przyszłych planów organizacji
 Ocena ogólnych tendencji ekonomicznych
Przewidywanie popytu
 Prognozowanie podaży pracy
Prognozowanie podaży wewnętrznej
Przewidywanie podaży zewnętrznej
 prognoza podaży wewnętrznej
 prognoza podaży zewnętrznej
Porównanie przyszłego popytu i podaży wewnętrznej
Plan
27
Dostosowanie podaży pracy i popytu na
pracowników
 Porównanie przyszłego popytu oraz podaży
wewnętrznej stanowi wytyczną do sformułowania
planów
 plan przewidywanego niedoboru (zatrudnienie
nowych, przekwalifikowanie aktualnych pracowników,
podnoszenie wydajności, ...)
 plan nadwyżki kadrowej (przeniesienie nadwyżki
pracowników, rezygnacja z obsady wakatów, zwolnienia)
 Wyższe stanowiska – planowanie konkretnych ludzi
 System informacji o pracownikach (informacja o
wykształceniu, doświadczeniu i aspiracjach zawodowych
pracowników)
28
Rekrutacja pracowników
Rekrutacja (nabór) – proces przyciągania jednostek do
ubiegania się o wolne stanowiska pracy
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 431
Rekrutacja – proces wyszukiwania, rozpoznania i
przyciągnięcia zdolnych kandydatów do pracy
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s. 269
7
29
Rekrutacja wewnętrzna
Rozważanie zatrudnienia aktualnych
pracowników na wyższe stanowiska
 Sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracowników o
wysokich kwalifikacjach od opuszczenia firmy
 Możliwość rekomendowania pracowników przez członków
organizacji
 Wada – „efekt falowania” „efekt domina”
31
Rekrutacja zewnętrzna
Pozyskiwanie kandydatów do pracy spoza organizacji
 Metody rekrutacji: ogłoszenia, rozmowy, agencje
zatrudnienia, akcje otwartych drzwi
 Często także pracownik poszukuje nowej pracy
 Ułatwienie dopasowania osoby do stanowiska –
„realistyczna perspektywa pracy” – rzeczywisty obraz
przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym
stanowisku
Andrzej Marjański
30
Rekrutacja wewnętrzna
 Rekrutacja wewnętrzna (branie pod uwagę już
zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe
stanowiska w organizacji) stanowi jeden z
najefektywniejszych sposobów połączenia potrzeb
przedsiębiorstwa z aspiracjami pracowników.
 Stosowanie tej metody oznacza, że zawsze, gdy pojawia się
wakat, pierwszeństwo powinno się przyznać własnemu
personelowi.
 Rekrutacja wewnętrzna umożliwia zdecydowane
ograniczenie fluktuacji personelu.
 Osoba chcąca awansować nie musi w tym celu odchodzić z
pracy.
 Pracownik niezadowolony ze swojego stanowiska czy
osiąganych wyników może to stanowisko zmienić i
przekwalifikować się bez konieczności opuszczania firmy.
32
Modele polityki personalnej
 Polityka personalna - wyznacza założenia filozofii
organizacji w zakresie zarządzania potencjałem społecznym
 Strategia personalna – konkretyzacja polityki personalnej
operacjonalizowana w postaci planów
 Podstawa decyzji personalnych – wybór określonego
modelu polityki personalnej wpływającego na sposób
podejścia do realizacji zadań związanych z kształtowaniem
potencjału społecznego organizacji
 Modele:
Sita
Kapitału ludzkiego
8
33
Model sita
34
Model kapitału ludzkiego
 Zarządzanie potencjałem społecznym opiera się na
założeniu – dorosły człowiek to istota „gotowa”, w pełni
ukształtowana, której w zasadzie nie można zmienić
 Kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji
pracowników
 Angażowani są tylko najlepsi – przydatność mierzona jest
posiadanymi kwalifikacjami udokumentowanymi
odpowiednimi dyplomami (zaświadczeniami)
 Warunki zastosowania modelu wyznacza otoczenie (rynek
pracy, uwarunkowania prawne), strategia organizacji i
uwarunkowania kulturowe
 Efektywna selekcja – podstawa praktycznego
funkcjonowania
 Model koresponduje ze strategią lidera kosztowego *
Andrzej Marjański
35
Rozwój zasobów ludzkich
 Nawet najlepiej dobrany pracownik wymaga dodatkowego
szkolenia, jako niezbędnego elementu w rozwoju i
doskonaleniu w swej pracy.
 Samodoskonalenie – ocena wyników i poprzez
informację zwrotną skłanianie do samorozwoju
 Szkolenie – uczenie pracowników wykonawczych i
technicznych sposobu wykonywania czynności na
stanowisku pracy
 Doskonalenie (rozwój) – uczenie menedżerów i
pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na
aktualnym i przyszłym stanowisku
 Człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do
samorozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie – jest
to naturalna potrzeba i bodziec moblilizujący do
działania
 Kultura organizacyjna oparta na lojalności, zaangażowaniu i
współpracy
 Dominuje chęć długookresowego zatrudnienia
 Przyjmuje się osoby skłonne do samodoskonalenia we
współpracy
 Z chwilą zatrudnienia organizacja przejmuje nad
pracownikiem funkcje opiekuńcze
 Model można stosować w warunkach wyznaczonych przez
otoczenie i strategię organizacji
 Model jest kompatybilny ze strategią konkurencji *
36
Ocena wyników
 Formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują
swoją pracę
 Wynika z powodu konieczności sprawdzenia trafności
wyboru i sprawności metod szkoleniowych
 Informacja dla decyzji o podwyżkach płac, awansach i
szkoleniach
 Informacja zwrotna dla pracowników pomagająca w
poprawie wyników pracy i planowaniu przyszłej kariery
 Konieczność zachowania uczciwości i bezstronności
9
37
Zarządzanie procesami interpersonalnymi
i grupowymi
Menedżerowie większą cześć swojego czasu spędzają na
planowanych i nieplanowanych spotkaniach, rozmowach
telefonicznych oraz innych tego typu działaniach
Ich praca polega na kontaktach i wzajemnym oddziaływaniu z
innymi ludźmi w organizacji i poza nią.
Stosunki interpersonalne przenikają organizacje i są żywotną
częścią każdej działalności kierowniczej.
Andrzej Marjański
38
Dynamika interpersonalna
Charakter stosunków interpersonalnych może być różny,
ponieważ różni są członkowie organizacji.
Pozytywne osobiste stosunki interpersonalne –
ludzie się wzajemnie znają, żywią do siebie szacunek i
przywiązanie, lubią utrzymywać ze sobą kontakty
Negatywne osobiste stosunki interpersonalne –
strony nie czują do siebie sympatii, nie mają szacunku,
wzajemne kontakty nie sprawiają im przyjemności
Większość stosunków mieści się pomiędzy
tymi dwoma skrajnymi przypadkami
39
Grupy w organizacjach
 Grupa – co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą
w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu
 Wszechobecna część życia organizacji i podstawą
wykonania znacznej części pracy
 Występują zarówno wewnątrz jak i poza strukturami
organizacji
 Istnieje wiele powodów dla których ludzie łączą się w
grupy.
40
Typy grup w organizacjach
 Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla
realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w
nieokreślonym horyzoncie czasowym. Funkcjonuje nadal
po osiągnięciu swoich bieżących celów.
 Grupa zadaniowa – stworzona przez organizację dla
realizacji wąskiego zakresu zadań. Horyzont czasowy
osiągnięcia celów jest określony bądź domyślny.
 Grupa nieformalna (grupa interesu) - tworzona
przez członków dla osiągnięcia celów, które nie muszą
mieć związku z celami organizacji. Grupy nieformalne
mogą być potężną siła, której nie należy ignorować. Mogą
mieć zarówno pozytywny jak i negatywny charakter.
Horyzont czasowy jest nieokreślony
10
41
Powody łączenia się ludzi w grupy
 Przyciąganie interpersonalne- wzajemne
przyciąganie- ludzie się często widują, mają podobne
podstawy, osobowości czy warunki materialne
 Działania grupowe – ludzi pociąga działalność grupy i
lubią wiele wspólnych działań. Wiele zajęć lepiej bawi, gdy
wykonuje je się w grupie, a często wykonanie działania
wymaga więcej niż jednej osoby.
 Cele grupowe – cele grupy mogą zachęcać do
przystąpienia do niej.
 Zaspakajanie potrzeb – potrzeba przynależności
(afiliacji)
 Korzyści instrumentalne – członkostwo w grupie
często daje inne korzyści.
43
Etapy kształtowania się grupy
Wzajemna akceptacja. Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają
zachowania interpersonalne, które są akceptowane, a które odrzucane.
Ustanowienie podstawowych reguł gry.
Powolna ewolucja do następnej fazy
Komunikacja i podejmowanie decyzji. Członkowie wypracowują strukturę grupy i
wzorce interakcji
Wybuch aktywności i przejście do
następnej fazy
Motywacja i wydajność. Członkowie wzajemnie akceptują swoje role: poczucie
jedności
Powolna ewolucja do następnej fazy
Andrzej Marjański
42
W miarę dojrzewania grupy przechodzą przez cztery
odrębne fazy rozwoju.
Menedżerowie musza zrozumieć, że członkowie grupy
zanim będą mogli przystąpić do bezpośredniej pracy dla
realizacji celów potrzebują czasu na:
wzajemne poznanie się,
zaakceptowanie,
wypracowanie struktury grupy i przyzwyczajenie się do
swoich ról w grupie,.
44
 Faza akceptacji – poznanie się członków grupy i badanie, które
zachowania interpersonalne są akceptowane, a które odrzucane przez
członków grupy. Ustalenie podstawowych reguł oraz wstępnej struktury
grupy.
 Faza komunikacji i podejmowania decyzji – trwa długo, często
brak jedności. Pojawiają się przywódcy grupy.
 Faza motywacji i wydajności - gwałtowny wybuch aktywności.
Akceptacja ról jakie pełnią członkowie grupy. Pojawia się zrozumienie i
poczucie jedności.
 Faza kontroli i organizacji – rozwija się powoli. Członkowie
podejmują role, jakie przyjęli, a grupa koncentruje się na swych
podstawowych zadaniach. Struktura grupy staje się mechanizmem
realizacji celów grupy.
Kontrola i organizacja. Członkowie utwierdzają swoje role: bezpośredni wysiłek na
rzecz osiągnięcia celów i wyniku
11
45
 Konflikt – niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami
 Konflikt organizacyjny – powstaje w wyniku braku zgody
pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami
roboczymi lub wydziałami.
 Konflikt może być zarówno problemem ja również przynosić
korzyści
Dobre
Optymalny poziom konfliktu
Wyniki
Konflikt
46
Przyczyny konfliktu
Konflikt interpersonalny i międzygrupowy
Złe
Słaby
Andrzej Marjański
 Współzależność – większa współzależność potęguje
problemy koordynacji i zwiększa potencjał konfliktu
 Różnice celów – różne jednostki organizacyjne mają cele,
które nie dają się ze sobą pogodzić.
 Konkurencja o zasoby- większość organizacji dysponuje
ograniczonymi zasobami, a konkurencja o nie może być
podłożem konfliktu
 Dynamika interpersonalna – zderzenie osobowości, brak
zaufania do intencji partnera konfliktu, ludzie się nie lubią
wzajemnie lub się nie mogą dogadać,
Silny
47
Podsumowanie
 Przedmiotem zarządzania zasobami ludzkimi jest
pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymanie potrzebnych
organizacji zasobów ludzkich
 Ważnym elementem ZZL jest pozyskiwanie zasobów
ludzkich
 Organizacje muszą doskonalić swoje zasoby ludzkie
 Utrzymanie zasobów ludzkich wymaga odniesienia stawek
płac do rynku pracy
 Ważnym elementem gospodarowania ZL jest planowanie
kariery
 W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna
 Konflikt może być konstruktywną lub destruktywna siłą w
organizacji
48
Zagadnienia do dyskusji
 Omów
pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi
 Na czym polega planowanie zatrudnienia?
 Co rozumiemy pod pojęciem rekrutacji?
 Znaczenie rozwoju pracowników dla sukcesu organizacji
Pojęcie i typy grup w organziacji
 Konflikt w życiu organizacji – szanse i zagrożenia
12
Andrzej Marjański
49
Literatura do wykładu
Pytania ?
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, r. 13
i 16.
„Wiara w ludzi to cudowna rzecz, ale jeszcze trzeba nimi
umieć kierować”
 M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek,
Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania,
PWN, Warszawa 2009, rozdział 10.
Jack Welch
Humor i cierpliwość – to wielbłądy, które mogą cię
przewieźć przez każdą pustynię
Phil Bosmans
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 6
 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie
Teoria i Praktyka, r. 9
www.amarjanski.san. edu.pl
13

wykład 7 - dr Andrzej Marjański

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zapraszamy na pierwszą w tym roku projekcję teatralną w ramach

gospodarowanie zasobami ludzkimi

zagadnienia zaliczeniowe - dr Andrzej Marjański

wykład 8 - dr Andrzej Marjański

ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI GOSPODAROWANIE

ZK-09W-Organizacje pozarzadowe