Strategie informatyzacji

Treść wykładu
Katedra Inżynierii Oprogramowania
2012/2013
•
Analiza strategii biznesowej przedsiębiorstwa
–
–
–
–
Strategie informatyzacji
•
Strategia w zakresie IT
–
–
–
–
–
–
Agnieszka Landowska
Janusz Górski
Katedra Inżynierii Oprogramowania
Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki
Politechnika Gdańska
•
Część 2.
Zasady dotyczące pozyskiwania oprogramowania
Problem praw własności
Zarządzanie procesem pozyskiwania
Zarządzanie konfiguracją
Zarządzanie harmonogramem
Zarządzanie ryzykiem
Akceptacja systemu
Pielęgnacja oprogramowania
–
-1 -
Powiązanie strategii biznesowej ze strategią w zakresie IT
Model TCO
Przegląd klas systemów wspomagających organizacje komercyjne i niekomercyjne
Kryteria wyboru systemu z perspektywy klienta
Planowanie strategiczne TI i SI
Ocena kosztów i korzyści funkcjonowania systemów
Proces pozyskiwania systemu
–
–
–
–
–
–
–
•
Model strategii organizacji
Analiza SWOT
Model rozpoznawania strategii
Model struktury organizacji
Outsourcing oprogramowania
-2 -
Co to jest
“System Informacyjny”?
Klasyfikacja systemów informacyjnych
System informacyjny (SI) jest to system, który w określonym celu
gromadzi, przetwarza, przechowuje, analizuje i rozpowszechnia
informację
Komputerowy SI - jest to SI, którego elementami są
–
–
–
–
–
–
sprzęt komputerowy
oprogramowanie
bazy danych
sieci komputerowe
procedury
ludzie
IT – Information Technology
(TI – Technologie informacyjne)
SI – System(y) informacyjne
-3 -
-4 -
Page 1
1
Klasyfikacja SI
Przykłady
•
•
•
•
SI umożliwiający pracę w firmach w USA Hindusów żyjących w Indiach
System zarządzania infrastrukturą organizacji (IRP)
System umożliwiający zdalne szkolenie pracowników firmy
Systemy integrujące finanse, marketing i sprzedaż - w celu lepszej
obsługi klientów
• Systemy wspomagające policję w ściganiu skradzionych samochodów
• System udostępniający ogólną informację oraz informację
marketingową (portal internetowy)
• System zarządzania planami ciągłości działania (BCPS)
Kryteria podziału
• Struktura organizacyjna/Liczba użytkowników
– wg zakresu struktury organizacyjnej, jaką obejmuje
• Architektura/Dostęp
– wg zastosowania technicznych rozwiązań
• Zakres przetwarzania informacji
– wg składowych procesu przetwarzania informacji, jakie obejmuje
• Funkcjonalność
– wg funkcjonalności, którą wspiera
• Wspomaganie
– wg procesu, jaki wspomaga
-5 -
-6 -
Zakres obejmowanej
struktury organizacyjnej
Architektura
•
•
•
•
•
•
•
• s. personalne (standalone,
PC)
• s. sieciowe
Rodzaje podmiotów
aktywnych:
Osobisty SI
Grupowy SI
Wydziałowy SI
Oddziałowy SI
Organizacyjny SI
Korporacyjny SI
Dziedzinowy SI
• źródło informacji
–
–
–
–
–
• gestor (decydent,
właściciel)
• użytkownik systemu
• finalny użytkownik
informacji
wielodostępowy terminalowy
klient-serwer
mainframe
peer-to-peer
Intranet, Extranet, Internet
Dostęp
• s. personalne
• s. lokalne
• s.
wewnątrzorganizacyjne
• s. współdzielone
• s. dostępne publicznie
• s. rozproszone
• administrator systemu
– przetwarzanie rozproszone
– ...
* Liczba użytkowników
-7 -
-8 -
Page 2
2
Zakres przetwarzania informacji
- stopień wsparcia pracy ludzkiej
Zakres przetwarzania informacji
• Systemy generowania informacji, np. s. monitorowania pracy
czujników
• Systemy gromadzenia informacji, np. księgowość
• Systemy przechowywania informacji, np. bazy danych
• Systemy przekazywania informacji, np. s. rozliczeń
międzybankowych, ale też GG
• Systemy transformacji informacji, np. systemy informatyczne
zarządzania
• Systemy udostępniania informacji, np. bazy wiedzy, strony
internetowe
• Systemy interpretacji informacji, np. s. wykrywania trendów
notowań na giełdzie
• Systemy wykorzystywania informacji, np. s. diagnostyki chorób
• Systemy ewidencyjne
– ewidencjonują to, co się zdarzyło
• Systemy informacyjne
– przekazują informacje, udostępniają
• Systemy transakcyjne
– przetwarzają informacje, generują informacje zbiorcze, liczą
• Systemy wspomagania decyzji
– wspomagają człowieka w podejmowaniu decyzji – dostarczają
danych do decyzji, prowadzą symulacje
• Systemy eksperckie
– oparte o bazy wiedzy i logikę, mogą podejmować decyzje
-9 -
- 10 -
Wspomaganie procesów - przykłady
Klasy systemów
Funkcjonalność
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Księgowość
Finanse
Produkcja
Marketing
Zasoby ludzkie
Zarządzanie
Zaopatrzenie
Prace biurowe
Komunikacja
• Transaction Processing System (TPS)
• Management Information System (MIS) (=SIK)
• Office Automation System (OAS)
• Decision Support System (DSS)
• Executive Information System (EIS)
• Group Support System (GSS)
• Computer-Aided Design (CAD)
• Computer Aided Manufacturing (CAM)
• Geographic Information System GIS
• Electronic Data Interchange (EDI)
Funkcje:
• podstawowe
• pomocnicze
• dodatkowe
Systemy: biurowe, inżynierskie, zarządzania
- 11 -
- 12 -
Page 3
3
Model hierarchicznego portfela
portfela aplikacji
Hierarchiczne zakresy wsparcia
Strategic Systems
Systemy IS/IT odpowiadają warstwom zarządzania:
• planowaniu strategicznemu
• sterowaniu i kontroli
• działaniom operacyjnym
•
•
prognozowanie sprzedaży
planowanie operacyjne
przewidywanie zysków/zarobków
analiza ekonomiczna
Systemy planowania
Systemy sterowania
Systemy operacyjne
- 13 -
Internal
Environment
External
Environment
Tactical Systems
analiza sprzedaży, kontrola wydatków,
analiza jakości,
gospodarka zapasami
przetwarzanie zamówień, księgowość,
płace, gospodarka magazynowa
systemy kosztowe
Operational and
Transaction
Processing System
- 14 -
[Antho
ny, 1965]
STRATEGIC SYSTEMS
a. Strategic Planning b. Ratios and Financial Health
c. Merger and Acquisition Analysis
INTERNAL
ENVIRONMENT
Top Management
Operation/
Production
Marketing
Engineering
...
TACTIAL SYSTEMS
a.
b.
c.
e.
g.
Budgeting Preparation and Control
Investment Management
Capital Budgeting
d. Cost Analysis and Control
Tax Management
f. Auditing
Financial Planning
EXTERNAL
ENVIRONMENT
MRP II
Vendors
Clients
Suppliers
Customers
Business Partners
...
MRP
Kompleksowe rozwiązania
dla przedsiębiorstw
MRP
III
ERP
OPERATIONAL AND
TRANSACTION PROCESSING
SYSTEMS
a.
c.
d.
e.
g.
SCM
CRM
The General Ledger
b. Sales Order Processing
Accounts Payable and Receivable
Receiving and Shipping
Payroll
f. Inventory Management
Periodical Reports & Statements
Lean
- 15 -
- 16 -
Page 4
4
Systemy klasy MRP
MRP - cele
• Material Requirements Planning – planowanie potrzeb
materiałowych
• Lata 60-te XX w.
• Określenie zapotrzebowania na materiały, surowce, podzespoły i
inne zasoby potrzebne do produkcji
• Podstawowe moduły to
•
•
•
•
Redukcja poziomu zapasów,
Określanie czasu dostaw surowców i półproduktów,
Wyznaczanie kosztów produkcji,
Optymalizacja wykorzystania infrastruktury (magazynów,
maszyn),
• Kontrola etapów produkcji
– Bill of Materials – rozwinięcie produktów na zespoły, podzespoły i elementarne
części – wielopoziomowa struktura produktu
– Master Production Schedule – harmonogram produkcji, podzielony na odcinki
czasu, zestawiony z zamówieniami albo prognozą sprzedaży
- 17 -
- 18 -
Systemy klasy MRP II
MRP II Standard System
• Manufacturing Resource Planning – planowanie zasobów
produkcyjnych,
• Lata 80-te XX w.
• Obejmuje moduły:
–
–
–
–
• Sales and Operation Planning
• Demand Management
• Master Production
Scheduling (MRP)
• Bill of Material (MRP)
• Inventory Transaction
System
• Scheduled Receipts
Subsystem
• Shop Floor Control
(warsztat)
• Input/Oputput Control
Planowanie przedsięwzięć produkcyjnych
Planowanie produkcji
Planowanie potrzeb materiałowych – MRP
Planowanie zdolności produkcyjnych (CPR- Capacity Requirements Planning)
• Dodano elementy zarządzania sprzedażą oraz wspomaganie
strategicznych decyzji dotyczących produkcji
• Poza materiałami rzeczowymi uwzględnia także pracę ludzką,
pieniądze, czas, środki trwałe i materiały pomocnicze
- 19 -
• Capacity Requirement
Planning
• Purchasing (częściowo w
MRP)
• Distribution Resource
Planning
• Tooling Planning and Control
• Financial Planning Interface
• Simulations
• Performance Measurement
- 20 -
Page 5
5
Ocena MRP II
Systemy klasy MRP III / ERP
• Ok 70% kompleksowych systemów informatycznych stanowią
systemy spełniające kryteria MRP II
• Główna wada: implementuje sposoby zarządzania sprzed
kilkudziesięciu lat
• Moduł MSP nie zawsze pasuje do nowych technologii i nowych
modeli biznesu
• Systemy są stale uzupełniane o nowe moduły
• W dalszym ciągu stosowane jako podsystemy produkcyjne w
rozwiązaniach ERP
• MRP III – Money Resource Planning
• MRP III = MRP II plus:
– Rachunkowość zarządcza
– Rachunek cash-flow
– Rachunek kosztów
• MRP III ~ ERP
• ERP – Enterprise Resource Planning
• Brak standardu dla systemów ERP
- 21 -
- 22 -
Struktura łańcucha dostaw
The Generic Process
Systemy klasy ERP II / SCM
• ERP II – Extended ERP
– Wyjście poza przedsiębiorstwo, koordynacja procesów z org. zewnętrzną
– Orientacja branżowa
• SCM – Supply-Chain Management
The Cereal
Manufacturing Process
– Połączenie całego łańcucha dostaw (od dostawców do klienta)
– C-commerce (collaborative commerce) – model biznesu w którym
społeczność gospodarcza współdzieli zasoby na kolejnych etapach życia
produktu: projektowania, wytwarzania i dystrybucji
- 23 -
Upstream
2nd Tier
Suppliers
2nd Tier
Suppliers
2nd
Tier
Suppliers
1st Tier
Suppliers
1st Tier
Suppliers
Grain
Grain
Producer
Lumber
Company
Corrugate
Paper Co.
Label
Manufacturing
Internal
Downstream
Assembly/
Manufacturing and
Packaging
Cereal
Processing
Facility
Distribution
Centers
Retailers
Customers
Stores
Customers
Packaged
Cereal
Packaging
Distribution
Centers
Box
Paperboard
Labels
- 24 -
Page 6
6
Dlaczego SCM
Łańcuch dostaw
• zalety poprawy SCM
• Modelowanie ograniczeń w ramach całego łańcucha dostaw
• Zapewnienie infrastruktury informacyjnej, także z
zewnętrznych źródeł
• Uwzględnianie wielu lokalizacji, wielu dostawców, wielu
odbiorców
• Planowanie na poziomie operacyjnym, taktycznym,
strategicznym
• Symulacje i optymalizacje
Obniżenie niepewności i ryzyka w
ramach przepływów
pozytywny wpływ na poziom zapasów,
czas i obsługę klientów
wzrost zysków i konkurencyjnosci
- 25 -
- 26 -
2000 1990 1980
1970
1960
Kompleksowe systemy informatyczne
Magazyn
+
Harmonogram
produkcji
MRP
Zarządzanie
zaopatrzeniem
+
Sprzedaż, kontrola
produkcji, inne zasoby
MRP II
Zarządzanie
zasobami i
produkcją
MRP II
+
Zaawansowane
zarządzanie finansowe
ERP
ERP
+
Wewnętrzni klienci
i dostawcy
Internal Łańcuch dostaw
w obrębie
SCM
korporacji
Internal
Zewnętrzni klienci
+
ERP/SCM
i dostawcy
Extended Łańcuch dostaw
poza
SCM
przedsiębiorstwem
Zakupy
MRP
Systemy - zestawienie
•
•
•
•
•
•
•
•
Skoordynowane
zarządzanie
procesem produkcji
- 27 -
MRP - Material Requirements Planning
MRP II - Manufacturing Resource Planning
MRP III – Money Resource Planning ~ ERP
ERP - Enterprise Resource Planning ~ MRP III
ERP II – Extended ERP ~ SCM
SCM – Supply-Chain Management ~ ERP II
ISCM - Internal Supply-Chain Management
ESCM - External Supply-Chain Management
- 28 -
Page 7
7
Przykłady MRP/ERP/SCM
SCM/ERP vs Lean Manufacturing
• Lean Manufacturing - koncept koncernu Toyota
• Oparty o koncepcję przepływu (flow) – ciągłe dopasowanie
poziomu produkcji do aktualnego zapotrzebowania klientów
• Rewizja procesu produkcyjnego i ciągłe prowadzenie
usprawnień
• Nastawiony na optymalizację, a nie na kontrolę (jak ERP)
• Rezultaty
• MRP/ERP:
– MySAP Business Suite
– Oracle E-Business Suite
– Microsoft Business Solutions – Axapta
• SCM:
– iSolutions Chainware
– Zmniejszenie powierzchni produkcyjnych
– Redukcja powierzchni magazynowej
– Redukcja personelu nadzorczego (zwiększenie przy ERP)
• Najpierw Lean, potem ERP
- 29 -
- 30 -
Co poza SCM
Systemy klasy CRM
• Orientacja branżowa
• Gdyby SCM obejmowało wszystko, wszystkie firmy z SCM
działałyby tak samo
• Rozszerzenia:
–
–
–
–
–
• Obsługa zgłoszeń
– Rejestracja zgłoszenia
– Przekazanie pracownikowi do realizacji
– Tworzenie dokumentów związanych z realizacją usługi – umów, pobrań, aneksów,
protokołów przekazania,
– Monitorowanie stanu wykonania prac
– Rejestracja historii kontaktu z klientem (rozmów, faksów, maili)
– Śledzenie czasu realizacji zleceń przez pracowników
– Dekretacja kosztów związanych ze zleceniami
– Automatyczne alarmowanie o przekroczeniu terminu
– Priorytetyzowanie zleceń
– Wystawianie dokumentów finansowych – faktur, rachunków
CRM – Customer Relationship Management
E-biznes – zamówienia, zapytania ofertowe itp. przez Internet
Hurtownie danych i ADC (automated data collection)
Zarządzanie wiedzą
Portale korporacyjne i systemy udostępniania informacji
- 31 -
- 32 -
Page 8
8
CRM – inne wymagania
Dlaczego CRM?
• Standaryzacja i kontrola procesów biznesowych związanych z
obsługą klienta
• Dostęp do pełnej informacji o klientach, produktach i serwisie
• Kontrola przychodów i kosztów, analiza zysków
• Wspomaganie wyceny usług
• Wspomaganie przygotowania ofert specjalnych – promocji oraz
ofert przetargowych
• Wsparcie wszystkich kanałów komunikacyjnych: papier, fax, tel,
mail, SMS, GG, WWW, WAP, ...
• Wspomaganie marketingu – badania zapotrzebowania
• Obsługa reklamacji i zbieranie uwag
• ...
Wzrost
Wzrost
Wzrost
Zadowolenia
Utrzymania
Klientów
Wzrost
Produktywności
Pracowników
Klientów
Przychodów
+ 11 %
+ 20 %
+ 16 %
+ 19 %
Średni zwrot z zainwestowanego kapitału w system CRM (ROI): 9,5 miesiąca
Źródło:: Prognostic Inc., Q3 2001 Survey of Siebel Front Office customers
Źródło
- 33 -
- 34 -
Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu
(Critical Success Factor - CSF)
•
Wybór Systemu Informacyjnego
•
•
Metoda porównywania projektów informatycznych w celu wybrania
najlepszych inwestycji
Oparta na ocenie indywidualnej kierowników, następnie wspólne
stanowisko jest uzgadniane w ramach warsztatu
Bierze pod uwagę:
•
Siłę zapotrzebowania na rozwiązanie
•
Czynniki powodzenia przedsięwzięcia
Kroki:
1. Obliczenie indywidualnych CSF - zamierzenia (punkt widzenia
indywidualnych kierowników)
2. Analiza zgodności - łączne zebranie wszystkich indywidualnych CSF
(np. posługując się schematem request-success grid)
3.
- 35 -
Wypracowanie consensusu - warsztaty kierowników
- 36 -
Page 9
9
Obliczenie CSF
Skala dla czynników sukcesu i zapotrzebowania
Czynniki sukcesu
• Dla każdego projektu należy obliczyć indywidualny CSF
• Wyznaczamy czynniki sukcesu
•
•
•
•
Zdolność do rozwiązania problemu
Dostępność użytkowników
Czas wytworzenia
Pokrycie potrzeb
• Wyznaczamy czynniki zapotrzebowania
• Potrzeby
• ROI
• Kryteria można zmieniać dopasowując metodę do organizacji
• Dla każdego czynnika opracowujemy skalę 0 – 5 i opisujemy
znaczenie każdej z wartości liczbowych
• Zdolność do rozwiązania problemu
5 - rozumiemy problem i potrafimy go
rozwiązać
0 - nikt nie wie jak to zrobić
Czynniki zapotrzebowania
• Dostępność użytkowników
5 - użytkownicy będą potrafili używać
0 - nikt nie będzie umiał używać
• ROI
• Potrzeby
5 - absolutnie niezbędne
0 - raczej nieważne
5 - wysoki zwrot
0 - mały zwrot
• Czas wytworzenia
5 - krótki (np. mniej niż 1 miesiąc)
0 – długi (np. ponad 18 miesięcy)
• Pokrycie potrzeb
5 - szeroki zakres w organizacji
0 - wąski zakres (np. jeden wydział)
- 37 -
- 38 -
Przydzielenie wag do czynników
Tablica selekcji projektów
Czynniki sukcesu
• Zdolność do rozwiązania problemu
Waga +0,6
• Dostępność użytkowników
Waga +0,4
Czynniki zapotrzebowania
Zapotrzebowanie
• Potrzeby
Waga +0,6
Potrzeby ROI
Lp Nazwa projektu
Wagi -->
0,6
0,4
1 Billing
3
5
2 Analiza cen
3
0
3 Zysk dla klienta
4
0
4 Planowanie inwestycji
4
3
5 Analiza sprzedaży
4
1
6 Inwentaryzacja zasobów
4
2
7 Harmonogramowanie
3
0
• ROI
Waga +0,4
• Czas wytworzenia
Waga –0,2
• Pokrycie potrzeb
Waga –0,2
- 39 -
Wartość
RF
3,8
1,8
2,4
3,6
2,8
3,2
1,8
Czynniki sukcesu
Rozwiązanie Dost.
Czas
Wartość
problemu
Użytk. wytw
Pokrycie SF
0,6
0,4
-0,2
-0,2
4
3
2
2
2,8
4
5
0
0
4,4
5
4
2
0
4,2
5
4
2
0
4,2
5
5
0
1
4,8
3
2
2
0
2,2
3
1
2
0
1,8
- 40 -
Page 10
10
Porównanie wartości dla projektów
Analiza opłacalności
ekonomiczne podejście do IT
Request - Success Grid
5
potencjalnie
wysoki priorytet
zamierzenia
wysoki priorytet
•
•
•
•
•
•
•
Rodzaje inwestycji
Miary opłacalności
Fazy inwestycji
Poszukiwanie korzyści
Poszukiwanie kosztów
Model TCO
Analiza wskaźnikowa – podstawowe miary
opłacalności
• Alternatywne metody oceny inwestycji IT
P4
P7
0
odrzucić
niski priorytet
5
miara sukcesu
- 41 -
- 42 -
Literatura
Niezmienność praw finansowych
• Konowrocka Dorota, ROI i kwadratura koła, Computerworld, 14.04.2003
• Stokalski Borys, Informatyka (nie) jest za droga, www.infovide.pl
• Byzia Tomasz, TCO czyli zarządzanie kosztami posiadania informatyki,
www.infovide.pl
• Kubicki Tomasz, Metoda TCO – łączne koszty posiadania informatyki,
www.infovide.pl
• Wargin Arkadiusz, Ćwiczenia z rachunków opłacalności, Pckurier, 8/2003
• Stokalski Borys, Panie i Panowie liczmy, Computerworld, 22.02.1999
• Syska Ernest, Szczęśliwi ci, którzy potrafią liczyć, Computerworld, 2003
• K. Jajuga, Inwestycje finansowe, AE Wrocław, 1997
• E. Smaga, Ryzyko i zwrot w inwestycjach, Kraków, 1995
Technology is always changing
Needs are always changing
Economical laws do not change
- 43 -
- 44 -
© J. Górski
Page 11
11
Prognoza nakładów na IT
Strategia TI a finanse
Strategia
wymaga
pieniędzy by
była przełożona
na praktykę
Strategia TI
Pieniądz jest “ślepy” potrzebuje wizji, którą
może dać strategia
Pieniądz
Jak wygląda zaplecze finansowe strategii
dotyczących TI?
© J. Górski
- 45 -
- 46 -
Bariery rozwoju IT w organizacjach
Ocena inwestycji – reguła „5 E”
• Informatycy:
–
–
–
–
• Efficacy (Efekt) – czy jest widoczny efekt inwestycji?
• Efficiency (Opłacalność) – czy efekt został osiągnięty
minimalnym kosztem?
• Effectiveness (Efektywność) – czy widoczny efekt to jest to,
o co chodziło?
• Ethics (Etyczność) – czy bać się policji?
• Elegance (Elegancja) – czy widoczny efekt jest efektowny?
Małe budżety
Trudności związane z uzasadnieniem wydatków
Polityka organizacyjna
Brak zrozumienia dla nowych technologii
• Kierownicy:
– Brak właściwego uzasadnienia korzyści z inwestycji
– Duże koszty wdrożenia
- 47 -
- 48 -
Page 12
12
Fazy inwestycji
Opłacalność
1. Faza przedinwestycyjna
•
•
•
•
•
•
•
Czy inwestycja się zwróci?
Czy będzie bardziej opłacalna niż ... ?
W jakim czasie inwestycja się zwróci?
Czy warto zaciągnąć kredyt na inwestycję?
Jakie jest prawdopodobieństwo, że inwestycja się zwróci?
Jaka powinna być skala/zakres inwestycji?
Który wariant będzie lepszy?
przygotowanie, projekt, planowanie, budżetowanie zakończone decyzją
2. Faza realizacji
Wykonanie, testowanie, przygotowanie dokumentacji
3. Faza uruchomienia
zakup sprzętu, instalacja...
4. Faza dochodzenia do zakładanych efektów
uczenie się, brak pełnej efektywności, błędy i awarie
5. Faza eksploatacji
- 49 -
inwestycja w pełni funkcjonalna, czerpiemy korzyści ☺
- 50 -
Wariantowość
Ocena opłacalności
• Zakres
– cała sieć czy w jednym rejonie?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
• Czas
Wyznaczenie celów (długo- i krótko-terminowych)
Wybór zakresu realizacji (wariantowość)
Oszacowanie korzyści
Oszacowanie kosztów
Analiza finansowa
Ocena ryzyka i Analiza wrażliwości
Decyzje / rekomendacje
– dwa lata czy rok?
• Perspektywa
– żeby było na rok czy żeby przetrwało
50 lat?
• Finansowanie
– środki własne czy kredyt
• Rozpiętość
– tylko wykonanie czy też eksploatacja
• Współpraca
– zrobimy to sami czy jako podwykonawca czy z podwykonawcą?
• Technologia
- 51 -
- 52 -
Page 13
13
Gdzie poszukiwać korzyści?
Obszary korzyści
E0 =
–
–
–
–
–
korzyści
procesów biznesowych
• Optymalizacja istniejącego modelu biznesu
Wyższa produktywność
Niższe koszty operacyjne
Wyższa jakość
Poprawa satysfakcji klienta
Zwiększenie udziału w rynku
–
koszty
–
koszty IT
procesów biznesowych
Aby zrealizować inwestycję
E po inwestycji musi wzrosnąć!
- wynik inwestycji jest dodatni
- inwestycja zmniejsza koszty firmy
- inwestycja powiększa przychody firmy
• Budowanie cech konkurencyjnych organizacji
– Działanie „bez opóźnień” zero latency enterprise
– Przezroczystość systemu dla procesów biznesowych
• Redukcja całkowitych kosztów posiadania informatyki
- 53 -
- 54 -
Korzyści generowane przez przychody
E1 =
korzyści
procesów biznesowych
E1 > E0
•
•
•
•
–
koszty
–
Korzyści przez zmniejszenie kosztów
E1 =
koszty IT
procesów biznesowych
korzyści
procesów biznesowych
–
E1 > E0
dodatni efekt informatyzacji
koszty
–
koszty IT
procesów biznesowych
dodatni efekt informatyzacji
• System optymalizacji tras przejazdu dla firmy transportowej
• System nadzoru pracowników
• Optymalizacja czasu składania zamówień i przyjmowania dostaw –
just-in-time
• System wspomagający składnie wniosków o delegację
• Zmiana architektury systemu na thin-client
System sprzedaży przez Internet
System wspomagający realizację zamówień
System zdalnego dostępu do zasobów firmy przez sprzedawców (PDA)
Wdrożenie systemu Business Intelligence
- 55 -
- 56 -
Page 14
14
Korzyści przez zmniejszenie kosztów IT
E1 =
korzyści
–
procesów biznesowych
koszty
–
Rodzaje inwestycji a korzyści
koszty IT
• Rozwojowe
procesów biznesowych
E1 > E0
– zwiększenie zbytu produktów/usług o ile i za ile?
• Odtworzeniowe i modernizacyjne
dodatni efekt informatyzacji
–
–
–
–
• System zgłoszeń usterek w funkcjonowaniu oprogramowania
• System do nauczania obsługi oprogramowania
• Wymiana serwera (na mniej awaryjny)
zmniejszenie kosztów których i o ile?
zwiększenie wydajności o ile i co to da?
zwiększenie jakości jakie zmiany cen i jaka zmiana popytu?
koszty zaniechania napraw ile kosztuje przywracanie po awarii?
• Innowacyjne
– nowy produkt/usługa ile sprzedamy i za ile?
- 57 -
- 58 -
Koszty inwestycji
Koszty inwestycji
• Faza 1. Przedinwestycyjna
–
–
–
–
• Faza 2. Realizacja projektu – koszty po stronie wykonawcy
przygotowanie projektu – praca ludzka lub wynagrodzenie dla podwykonawcy
koszty materiałów biurowych, zużycie sprzętu, telefony, Internet
koszty innych przygotowywanych projektów (reguła2/10)
koszty urzędowe
–
–
–
–
–
–
Czas to pieniądz!
koszty zakupu sprzętu i oprogramowania
koszty testów sprzętu i oprogramowania
koszty instalacji
usługi zewnętrzne
zarządzanie i pozyskiwanie zasobów
współpraca z klientem i podwykonawcami
• Faza 2. Realizacja projektu – koszty po stronie klienta
– czas pracowników specyfikujących wymagania
– uzgodnienia, umowy
- 59 -
- 60 -
Page 15
15
Koszty inwestycji
Koszty inwestycji
• Faza 3. Wdrożenie
–
–
–
–
• Faza 5. Eksploatacja inwestycji
zakup sprzętu
instalacja sprzętu/oprogramowania
zapłata dostawcy
przestoje
–
–
–
–
• Faza 4. Dochodzenie do zakładanych efektów
–
–
–
–
koszty energii
opłaty za usługi zewnętrzne
rozwiązywanie problemów użytkowników końcowych
ulepszenia i aktualizacje
Koszty materiałowe i ludzkie
koszty szkoleń – po stronie szkolących i szkolonych
przestoje – wyłączenie z działalności, błędy
rozwiązywanie problemów użytkowników końcowych
usuwanie błędów, odtwarzanie po awarii
Koszty materiałowe i ludzkie
- 61 -
- 62 -
Przykład ERP
Proste wskaźniki opłacalności
• Całkowity koszt instalacji systemu ERD SAP
• Zysk z inwestycji
Zysk = Przychody – Koszty
wyniósł 11 x tyle, co cena zakupu systemu!
• Stopa zwrotu
– modernizacja infrastruktury
– konsultacje
– programy szkoleniowe
RI = Zysk / Nakłady
• Okres zwrotu
O = okres inwestycyjny, w którym
suma przychodów > suma kosztów
• Zamknięcie klienta (customer lock-up)
• Próg rentowności
– Cena produktu < cena, jaką klient jest skłonny zapłacić
– Cena produktu + koszt przełączenia > cena, jaką klient jest skłonny zapłacić
PR = ilość (sprzedaży), przy której
suma przychodów = suma kosztów
- 63 -
- 64 -
Page 16
16
Wskaźnik NetPresentValue
Przepływy pieniężne
• Przepływ pieniężny oznacza rzeczywisty wypływ lub wpływ
pieniądza w konkretnym momencie czasu
• NPV
np. Faktura to koszt, jej zapłacenie to przepływ
• Koszt projektu 100.000 może powodować następujące
przepływy:
– w 1 roku –80.000
– w 2 roku –15.000
– w 3 roku –5.000
• Oznaczenia:
COF1= -80.000
COF2= -15.000
COF3= - 5.000
gdzie:
CF – przepływ pieniężny w okresie t
t – przyjęty okres oceny inwestycji
(rok/miesiąc)
k – stopa dyskontowa
n – ilość okresów rozliczeniowych inwestycji
CFt Cash-Flow w okresie t
CIFt In Cash-Flow (wpływ)
COFt Out Cash-Flow (wypływ)
– pokazuje wartość inwestycji
(wartość bieżącą netto)
– uwzględnia rzeczywiste, a nie księgowe
przepływy pieniężne
– uwzględnia zmianę wartości pieniądza w
czasie
– uwzględnia koszty utraconych korzyści
– NPV > 0 projekt akceptujemy
– NPV < 0 projekt odrzucamy
– NPV = 0 ???
– Jakie przyjąć „k”?
• CFt = CIFt - COFt
- 65 -
- 66 -
Wskaźnik Internal Rate of Return
Przybliżenie IRR
• IRR
gdzie:
CF – przepływ pieniężny w okresie t
t – przyjęty okres oceny inwestycji (rok/miesiąc)
IRR – stopa dyskontowa, dla której NPV = 0
n – ilość okresów rozliczeniowych inwestycji
–
–
–
–
–
wewnętrzna stopa zwrotu
Taka wartość „k”, dla której NPV = 0
IRR > k projekt akceptujemy
IRR < k projekt odrzucamy
IRR = k ???
- 67 -
- 68 -
Page 17
17
Wskaźnik Profitability Index
Przykład obliczenia (1)
• wskaźnik zyskowności przedsięwzięcia
Oszacowanie kosztów dla przedsięwzięcia X
Okres
0
Kategoria/nazwa
Inwestycja początkowa
zakup sprzętu
zakup oprogramowania
koszt dopasowania
koszty operacyjne zakupu
Wdrożenie
instalacja sprzętu
instalacja oprogramowania
szkolenie użytkowników
wprowadzanie danych
Eksploatacja
wprowadzanie danych
administracja
COF=
– UWAGA! Czasem nie musi być zysku, żeby zrealizować przedsięwzięcie!
- 69 -
1
2
3
4
5 i dalsze
7500,00
12500,00
5500,00
2500,00
200,00
350,00
2000,00
5500,00
28000,00
8050,00
1000,00
100,00
1100,00
500,00
100,00
600,00
150,00
100,00
250,00
150,00
100,00
250,00
- 70 -
Przykład obliczenia (2)
Przykład obliczenia (3)
Oszacowanie korzyści dla przedsięwzięcia X
Kategoria/nazwa
Klienci indywidualni
usługa x - zwiększenie sprzedaży
cena
wzrost przychodu
usługa y - zwiększenie sprzedaży
cena
wzrost przychodu
Klienci instytucjonalni
usługa x - zwiększenie sprzedaży
cena
wzrost przychodu
usługa y - zwiększenie sprzedaży
cena
wzrost przychodu
CIF=
Okres
0
1
Założona stopa dyskontowa:
2
20
5,00
100,00
50
13,00
650,00
3
50
5,00
250,00
100
13,00
1300,00
4
100
5,00
500,00
200
12,00
2400,00
19%
5 i dalsze
100
4,00
400,00
500
12,00
6000,00
Ocena opłacalności przedsięwzięcia X
Okres
0
1
2
3
4
5
200
500
1000
1000
6,00
6,00
6,00
4,00
1200,00 3000,00 6000,00 4000,00
200
500
1000
2000
12,00
12,00
11,00
11,00
2400,00 6000,00 11000,00 22000,00
4350,00 10550,00 19900,00 32400,00
- 71 -
Dyskonto CIF
COF
CF
NCF
1
0,00
28000,00
-28000,00
-28000,00
0,840336
0,00
8050,00
-8050,00
-6764,71
0,706165
4350,00
1100,00
3250,00
2295,04
0,593416
10550,00
600,00
9950,00
5904,49
0,498669
19900,00
250,00
19650,00
9798,84
0,419049
32400,00
250,00
32150,00
13472,44
Zysk = CIF - COF =
28950,00
NPV = suma(NCF) =
-3293,90
- 72 -
Page 18
18
Problemy
Krytyka tradycyjnych metod opłacalności
•
•
•
•
•
• Jak oszacować korzyści?
– nie ma dobrej metody szacowania korzyści!
• Jak oszacować koszty?
– metoda analogii
– metoda szacowania przez eksperta / ekspertów
•
• Jaka jest wiarygodność szacowań?
•
•
– zawsze oszacowanie zysków mniej wiarygodne od kosztów
– analiza wrażliwości – „co by było gdyby”
•
przechodzą tylko projekty których efekt jest niemal pewny
nie uwzględnia ryzyka
nie uwzględnia okazji rynkowych, szans strategicznych,
nie ma miejsca na błędy
nie ma możliwości wiarygodnej oceny korzyści i kosztu nowoczesnej
technologii, która dopiero wchodzi na rynek
sprowadzając wszystko do miary finansowej porównujemy gruszki z
jabłkami (liczenie opłacalności zakupu 4 nowych myszek a liczenie ROI z
systemu ERP)
oczekiwanie opłacalności preferuje projekty o szybkiej opłacalności
psychologiczne związanie z projektem, na którego analizę poświęciło się
kilka dni czasu
projekty nieuniknione bez względu na opłacalność:
– utrzymanie infrastruktury
– projekty strategiczne
– projekty obliczone na podniesienie wartości przedsiębiorstwa
• bardzo łatwa manipulacja danych
- 73 -
- 74 -
Alternatywne metody oceny opłacalności
IT
Balanced ScoreCard
• Robert Kaplan and David
Norton, 1990
• zintegrowane podejście do
zarządzania inwestycjami
i zmianami w organizacji
• cel metryka wynik
inicjatywa
• wynika ze strategii
organizacji
• 4 obszary analizy:
• BSC – Balanced ScoreCard
– zrównoważona karta wyników
• ROV – Real Option Value
– wycena opcji realnych i Expanded NPV
• BVI – Business Value Index
– indeks wartości biznesowej
• IE – Information Economics
– ekonomika informacji
–
–
–
–
• TEI – Total Economics Impact
– całkowity wpływ ekonomiczny
- 75 -
finansowe,
klient,
wewnętrzne procesy,
wzrost i rozwój
- 76 -
Page 19
19
ROV – Real Option Value
BVI - Business Value Index
• Zasada działania:
• Expanded NPV – rozszerzona wartość netto
– technika benchmarkingowa (porównanie inwestycji organizacji z projektami
prowadzonymi w innych przedsiębiorstwach)
– porównuje charakter, zakres i skalę, udostępnia tylko wartości średnie
– np. przeciętnie na 1000 pracowników zatrudnionych przypada 11,5
pracownika w dziale IT (w najlepszych firmach tylko 5,2 informatyka)
– bierze pod uwagę ryzyko oraz sposób budowania przez przedsięwzięcie
wartości
– uwzględnia otwartość, elastyczność, przyszłościowe aspekty strategiczne
– bazuje na pojęciu ROV (Real Option Value) czyli wycenie opcji realnych
• Podstawa:
• Założenia:
– twórca to amerykańska firma doradcza Hacket Group
– na podstawie: 2 tys. firm m.in. General Electric, CitiGroup
– trzeba zainwestować w nowe technologie pewne minimum
– gdy opcja stanie się „realna” czyli wejdzie w fazę zastosowań, organizacja
ma szanse stać się pierwsza na rynku w tej technologii
– dobra metoda dla strategii „product innovative”
• Wady:
– metoda droga, wymaga wykupienia subskrypcji bazy średnich od providera
– wykonana w warunkach i na firmach amerykańskich
- 77 -
- 78 -
IE – Information Economics
TEI - Total Economic Impact
• Idea:
• Idea:
– bierze pod uwagę koszty bezpośrednie i pośrednie, ale wynik koryguje o
miary ryzyka i miary elastyczności rozwiązania
– jako wynik podaje zmodyfikowaną stopę zwrotu, uwzględniającą ryzyko
– korzyści z inwestycji traktuje finansowo, ale zawsze sprawdza zbieżność z
celami organizacji
– Całościowe spojrzenie na wszystkie inwestycje informatyczne i ich powiązanie ze
strategią organizacji
– Nie ma bezwzględnych miar
– Oceny inwestycji są dokonywane przez komitet na podstawie weryfikacji zbieżności z
celami organizacji
– Jako wynik podaje listę przedsięwzięć od najważniejszego do najmniej ważnych
• Twórca:
• Twórca:
– Giga Group
– The BetaGroup
• Zalety:
• Zalety:
– uwzględnienie ryzyka i elastyczności
– mierzalność i porównywalność wyniku
– jasne powiązanie strategii organizacji ze strategią IT
• Wady:
• Wady:
– niemierzalność otrzymanych wyników – oceny oparte na intuicji
– niejasne wartości graniczne
– kładzie nacisk na elastyczność, która jednak nie we wszystkich rodzajach
inwestycji jest wymagana
- 79 -
- 80 -
Page 20
20
Praktyka
Zarządzanie wartością biznesową IT
• Miary alternatywne nie rozwiązują podstawowych problemów oceny
opłacalności inwestycji:
Poziom 5
– wartość satysfakcji klienta
– wartość wyższego poziomu bezpieczeństwa
– wartość szybkiego czasu reakcji na potrzeby użytkowników
Poziom 4
• Większość miar alternatywnych można zastosować tylko korzystając z
usług wyspecjalizowanych firm doradczych
• Dla każdej miary i tak potrzebne będą nam dane wejściowe, które są
obarczone określonym błędem
• Można zacząć od typowych miar opłacalności: NPV, IRR, PP i włączać
stopniowo inne kryteria
• Każda z metod podkreśla zbieżność inwestycji z celami organizacji
• Ocena opłacalności jest tylko narzędziem do realizacji założonych celów
organizacji
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Investment Performance Analysis
Options/ Portfolio Management
Simple ROI for IT
Total Cost of Ownership
No or Ad Hoc Practices
Poziomy CMM dla zarządzania wartością IT, Intel
- 81 -
- 82 -
Page 21
21