artyku£y

ARTYKU£Y
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL zabrobione.
Kazimierz Doktór*
Osobliwoœci zarz¹dzania personelem
w administracji publicznej
Artyku³ skupia siê na odmiennoœciach zarz¹dzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej w porównaniu ze znanymi organizacjami gospodarczymi. Specjaliœci nauki o administracji doœæ marginalnie zajmuj¹ siê takimi zagadnieniami, jak
status urzêdnika, rekrutacja i szkolenie. Jednak nowe spojrzenie wymaga opracowania zasad profesjonalizacji, formalizacji i centralizacji w ramach strategii personalnej. Nastêpstwem reformy ustroju administracji publicznej winna wiêc byæ modernizacja statusu i funkcji personalnych w polskiej centralnej i lokalnej administracji pañstwowej.
Relikty uniwersalizmu w zarz¹dzaniu
Uwa¿ny przegl¹d
Kazimierz
Osobliwoœci
Doktór
zarz¹dzania
nowoczesnych
personelempodrêczników
w administracji ipublicznej
monografii z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w administracji mo¿e prowadziæ do b³êdnego spostrze¿enia, i¿ nadal jesteœmy w okresie myœli zaliczanych do klasycznego nurtu „administracyjnego zarz¹dzania”.
To niezbyt zrêczne t³umaczenie wywodzi siê z pracy H. Fayola1 [1926], który, wy³o¿y³ nie
tylko kilka zasad „administrowania”, lecz, co wa¿niejsze, sformu³owa³ jako pierwszy
okreœlenie funkcji kierowniczych, które, mimo licznych modyfikacji, stanowi¹ kanon
m¹droœci wspó³czesnych praktyków, teoretyków i badaczy istoty zarz¹dzania.
* prof. dr hab. Kazimierz Doktór wspó³pracuje z Katedr¹ Socjologii Organizacji i Zarz¹dzania
na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu £ódzkiego
1 Klasycznym ujêciem tego zagadnienia s¹ uniwersalne zasady zarz¹dzania Henry’ego Fayola
sformu³owane w 1916 roku. Wiele z tych zasad jest nadal aktualnych, jak: zasada powi¹zania
uprawnieñ do wydawania poleceñ z odpowiedzialnoœci¹, sprawiedliwe i ludzkie traktowanie
podw³adnych, inicjatywa i esprit de corps / duch kole¿eñstwa, budowanie jednoœci za³ogi/. Inne
bywaj¹ traktowane jako przestarza³e i niedostosowane do zmiennego otoczenia: dyscyplina
i pos³uszeñstwo, hierarchiczny ³añcuch poleceñ, porz¹dek czy stabilnoœæ [Górniak, 2003, s. 146].
10
Kazimierz Doktór
W³aœnie w tym nurcie mo¿na doszukiwaæ siê semantycznych nieporozumieñ:
Czy zarz¹dzaæ znaczy administrowaæ? Czy czynnoœci stale wykonywane przez zarz¹dców
mo¿na nazwaæ funkcjami kierownictwa?
S¹ byæ mo¿e jeszcze wa¿niejsze poznawczo problemy: Czy zarz¹dzanie w administracji jako racjonalnym systemie biur jest to¿same z zarz¹dzaniem w przemys³owych
i us³ugowych korporacjach?
Zwolennicy znanego w polskiej filozofii uniwersalizmu odpowiadaj¹ na to pytanie
raczej z przyzwoleniem na uznanie takiej tezy jako s³usznej. Wydaje siê bowiem, ¿e niezale¿nie od faz historycznego rozwoju oraz odmiennoœci formacji ekonomicznych i politycznych systemów rz¹dzenia, zarz¹dzanie mo¿e byæ sprowadzone do kilku zasad uznawanych w³aœnie w okresie rozkwitu tego¿ nurtu bezpoœrednio po pierwszej wojnie œwiatowej, do czego mo¿e przy³o¿y³ rêkê Max Weber [2002] ze swoj¹ propozycj¹ „idealnego
typu” biurokracji, którego wyznawcami stali siê nawet wybitni socjologowie, a czego
do dnia dzisiejszego nie mo¿e przyj¹æ do wiadomoœci opinia publiczna 2.
Stan literatury przedmiotu
Jeœli francuski praktyk i autor publikacji mia³ racjê, i¿ istniej¹ uniwersalne zasady zarz¹dzania w administracji przemys³owej i ogólnej (publicznej), to nie ma chyba wiêkszych
w¹tpliwoœci, ¿e odnosi siê to tak¿e do zasad zarz¹dzania zasobami ludzkimi w administracji, które nawet w polskiej nauce o administracji nazywa siê polityk¹ kadrow¹. W tych
wartoœciowych opracowaniach, np. Jaroszyñskiego [1969], Staroœciaka [1971] lub Izdebskiego [1999] bardzo wybiórczo pisze siê o zasobach urzêdniczych zatrudnionych w administracji publicznej, a bardziej uwypukla problematykê kadr kierowniczych w organach
administracji rz¹dowej i ju¿ rzadziej w samorz¹dowej.
2 „Panowanie interesuje nas tu przede wszystkim w tej mierze, w jakiej zwi¹zane jest
z administrowaniem. Ka¿de panowanie wyra¿a siê i funkcjonuje jako administrowanie”, s. 687.
„Pobudk¹ biurokratyzacji jest jednak w wiêkszej mierze nie ekstensywne i iloœciowe, lecz
intensywne i jakoœciowe rozszerzenie oraz wewnêtrzny rozwój zakresu zadañ administracji”,
s. 704. „Decyduj¹c¹ przyczyn¹ rozprzestrzeniania siê biurokracji by³a zawsze jej czysto
techniczna przewaga nad wszystkimi innymi formami (...). Precyzja, szybkoϾ, jednoznacznoϾ,
znajomoœæ akt, ci¹g³oœæ, dyskrecja, jednolitoœæ, rygorystyczne podporz¹dkowanie (...) osi¹gaj¹
w œciœle biurokratycznej, szczególnie monokratycznej administracji swoje optimum”, s. 706.
Ogólnie mo¿na powiedzieæ tylko tyle, ¿e biurokratyzacja wszelkiego panowania wspiera
w wielkiej mierze rozwój racjonalnej „rzeczowoœci”, „profesjonalizmu” i „fachowoœci”, s. 724.
Natomiast biurokratyczne pañstwo w³¹cza wszystkie koszty administracji pañstwowej do swego
bud¿etu i wyposa¿a ni¿sze instancje w bie¿¹ce œrodki, a tak¿e reglamentuje i kontroluje ich
wykorzystanie. Z punktu widzenia „ekonomiki” administracji oznacza to samo, co kapitalistyczne
scentralizowane du¿e przedsiêbiorstwo [Weber M. 2002 s. 712]. Takie podejœcie reprezentuj¹:
[H. Koontz, C.O. Donnel, 1969].
Osobliwoœci zarz¹dzania personelem w administracji publicznej
11
Taka refleksja prowadzi do pesymistycznego wniosku, i¿ specjaliœci wyk³adanej
na wydzia³ach prawa i administracji nauki o administracji raczej nie zwracaj¹ uwagi na nowoczesne nurty w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, gdy¿ obce s¹ dla nich takie kategorie,
jak: kapita³ intelektualny, potencja³ spo³eczny, strategicznoœæ zarz¹dzania zasobami ludzkimi lub personalne sztaby tragarzy nowoczesnej wiedzy wspomagaj¹cej kadrê kierownicz¹ komórek liniowych i naczeln¹ dyrekcjê.
Takie krytyczne myœli byæ mo¿e s¹ tak¿e nastêpstwem tego niezbyt wartkiego nurtu
badawczego w zakresie zzl, który stroni od badania biur administracji zarówno publicznej, jak i prywatnej, administracji gospodarczej, a tak¿e administratorów w organizacjach
pozarz¹dowych, których w Polsce jest ju¿ ponad 95 tysiêcy. Z tego powodu warto siê
przyjrzeæ, co dzieje siê w rosn¹cej dynamicznie polskiej administracji rz¹dowej, samorz¹dowej, a nawet prywatnej. Mo¿e nadal administracja personalna nie nad¹¿a za przemianami ku nowoczesnoœci, tak wyraŸnie widocznymi w wielkich korporacjach przemys³owych, i oczywiœcie tym bardziej, w spo³eczeñstwie postindustrialnym, w korporacjach us³ugowych.
Model statusu urzêdników administracji
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej wci¹¿ opiera siê na mieszanym modelu organizacji s³u¿by urzêdników administracji. Wydaje siê, ¿e jest w nim wiele
elementów zaczerpniêtych z doœwiadczeñ i prawa (konstytucjonalnego i administracyjnego) angielskiego i niemieckiego. Dotyczy to wyodrêbnienia korpusu urzêdniczego
na podstawie oddzielnej regulacji prawnej ich statusu oraz zasad reglamentowanej odgórnie polityki kadrowej. Jest to wzór oparty na przekonaniu o szczególnej misji urzêdników
pañstwowych jako policji administracyjnej lub funkcjonalnej i zbêdnoœci np. stosowania
wzglêdem nich ogólnego prawa pracy. Te przywileje zawodowe maj¹ swój „arystokratyczny rodowód” i s¹ bliskie amerykañskiej zasady polityzacji naczelnej administracji pañstwowej, zgodnie z zasad¹ „podzia³u ³upów” po zwyciêskich wyborach stanowych lub
federalnych.
W tym mieszanym modelu, którego zrêby mozolnie by³y kszta³towane po odzyskaniu
niepodleg³oœci po pierwszej wojnie œwiatowej [Izdebski, Kulesza, 1999, s. 57–78] i zakwestionowane w pierwszych latach Polski Ludowej, znalaz³y siê tak¿e elementy francuskiej regulacji prawnej na przyk³ad w zakresie kszta³towania kadr dla wy¿szych szczebli
administracji publicznej. Œwiadczy o tym fakt powo³ania Krajowej Szko³y Administracji
Publicznej w 1991 roku, notabene zlokalizowanej w budynku zlikwidowanej w okresie
PRL Akademii Nauk Politycznych i Szko³y G³ównej S³u¿by Zagranicznej, nawi¹zuj¹cej
do lwowskiego studium administracji i s³u¿by skarbowej.
12
Kazimierz Doktór
Okreœlenie statusu korpusu urzêdniczego jest wiêc nadal fundamentaln¹ podstaw¹
obecnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi wedle zawodowej stratyfikacji dziel¹cej urzêdników i innych pracowników administracji publicznej na cztery kategorie oraz przyczyn¹
powolnoœci rzeczywistego modelowania kszta³tu s³u¿by cywilnej najwy¿szego szczebla,
za co odpowiada jej szef oraz Rada S³u¿by Cywilnej 3 [D³ugosz, 1998].
Formalizacja funkcji personalnych
Niew¹tpliw¹ osobliwoœci¹ zarz¹dzania zasobami urzêdniczymi w administracji publicznej jest prawniczy proces formalizacji statusu urzêdnika oraz pochodnych od niego zasad
naboru, hierarchii stanowisk, kontraktualnoœci umowy o zatrudnieniu, zasad awansu, polityki wynagrodzeñ, szkolenia oraz stabilizacji kadrowej [Leoñski, 1999, s. 100–113]. Jak
siê wydaje, urzêdy s¹ zmuszane wysokiej rangi aktami prawnymi bardziej do przestrzegania zasad pragmatyki urzêdniczej i kodeksu postêpowania administracyjnego ni¿ przestrzegania zasad kodeksu pracy, bli¿szego rynkowo regulowanym stosunkiem pracy miêdzy pracodawc¹ a urzêdnikiem jako pracobiorc¹.
Taka formalizacja przypomina dawne rozwa¿ania Maksa Webera, który szkicuj¹c
„typ idealny” urzêdów i urzêdników, zak³ada³, i¿ depersonalizacja stosunków z klientel¹
jest wspomagana sztywnym gorsetem regulacji zachowañ wewn¹trz urzêdu opartego
na zasadach lojalnoœci oraz racjonalnoœci dzia³añ „biurokracji” jako organizacji sprawnej
i d¹¿¹cej do wysokich wskaŸników racjonalnoœci jako miar jej efektywnoœci. Wtedy nie
3 Struktury administracji legitymizuj¹ status s³u¿b personalnych na wszystkich szczeblach
centralnej i lokalnej administracji. W takt ewolucji tych¿e struktur organizacyjnych pulsuj¹
równie¿ funkcje zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Fachowcy stwierdzaj¹, i¿ w okresie po
pierwszym odzyskaniu niepodleg³oœci silnie odczuwano brak wykwalifikowanej kadry urzêdniczej
dla administracji publicznej. Ustawa o pañstwowej s³u¿bie cywilnej z 17 lutego 1922 roku
przyjê³a podzia³ na urzêdników i ni¿szych funkcjonariuszy, lecz zamach majowy spowodowa³ rugi
w administracji i upolitycznienie urzêdów. W pe³ni profesjonalnego korpusu urzêdniczego nie
zdo³ano ukszta³towaæ do pocz¹tku II wojny œwiatowej. W okresie PRL do 1982 roku nie zosta³
sformalizowany ustawowo status urzêdników, a polityka personalna mia³a trwa³e znamiona
politycznoœci / partyjnoœci/. Ocena efektywnoœci administracji by³a niska, a rozrost centralnych
urzêdów bardzo szybki. Starano siê podnieœæ poziom wykszta³cenia i kwalifikacji poprzez
kszta³cenie uniwersyteckie na wydzia³ach prawa oraz resortowych i regionalnych oœrodkach
doskonalenia kadr administracji pañstwowej. Nadal rós³ bardzo powoli wskaŸnik
profesjonalizacji, a s³u¿ba cywilna mia³a silne znamiona centralistycznoœci. Najwy¿sze stanowiska
by³y objête nomenklatur¹ partyjn¹, czyli przy ich obsadzie uczestnicz¹ z g³osem decyduj¹cym
instancje rz¹dz¹cej partii. Jednak po roku 1989 przeobra¿enia reformowanej administracji
publicznej by³y zasadniczym elementem ustrojowej wielowymiarowej transformacji. Dotyczy³y
tak¿e statusu urzêdników, polityki kadrowej, organizacji sztabowych komórek personalnych,
zasad wynagradzania oraz sporów o powo³ywanie / mianowanie/ urzêdników o randze
dyrektorów gabinetów i departamentów. Nadal jednak modernizacja zarz¹dzania zasobami nie
mo¿e siê wyzwoliæ spod panowania elit politycznych zmieniaj¹cych siê rz¹dów.
Osobliwoœci zarz¹dzania personelem w administracji publicznej
13
pisa³ jeszcze o tym, co dziœ znane jest jako przerosty administracyjne, nadmierny formalizm i oczekiwana przez klientelê debiurokratyzacja.
Pó³ wieku temu wielu socjologów amerykañskich, np. P. Blau [1955] i C. W. Mills
[1965] oraz francuskich, M. Crozier [1967], mia³o odwagê zauwa¿yæ, i¿ administracje zatrudniaj¹ce tysiêczne rzesze „bia³ych ko³nierzyków” nie s¹ tak skostnia³e, jak siê wydawa³o krytykom biurokratyzacji, i s¹ zdolne do dynamicznego przystosowania siê do
zmiennych potrzeb swej klienteli oraz oczywiœcie zmieniaj¹cych siê funkcji nowoczesnego pañstwa, a tak¿e przede wszystkim gospodarki (biznesu). Warto o tym pamiêtaæ, gdy¿
nadmierna krytyka dysfunkcji urzêdów nie jest skutecznym remedium na to, o czym pisa³
Eisenstadt [1975, s. 596–608] i co nazywa³ imperatywem debiurokratyzacji.
Tempo profesjonalizacji
Pisz¹c niedawno o organizacji s³u¿by personalnej w biznesie i administracji publicznej,
stwierdzi³em, i¿ byæ mo¿e styl pracy kierowników i specjalistów spraw personalnych w administracji publicznej nie odbiega zbytnio od stylu demonstrowanego w administracji
prywatnego biznesu, który przecie¿ tak¿e ma liczne zastêpy pracowników zwanych biurowymi. Dziœ byæ mo¿e by³bym sk³onny wyraziæ bardziej krytyczn¹ tezê, i¿ osobliwoœci¹
s³u¿by urzêdników administracji publicznej jest powolne tempo profesjonalizacji. Polski
spo³eczny podzia³ pracy tylko czêœciowo polega na wyraŸnym zawodowym wyodrêbnieniu statusu urzêdnika. Œwiadczy o tym struktura zatrudnienia, w której na dolnych szczeblach administracji samorz¹dowej przewa¿aj¹ urzêdnicy przyuczeni do zawodu bez
szkolnych dyplomów i œwiadectw dokszta³cania siê, na szczeblach najwy¿szych administracji rz¹dowej nadal model rekrutacji opiera siê na „prawdziwych prawnikach” oraz tolerowanych absolwentach studiów administracyjnych.
Niski poziom profesjonalizacji jest wynikiem braku szkó³ zawodowych dla stanu
urzêdniczego na poziomie szkolnictwa œredniego, a stosowany model zatrudnienia licencjatów w urzêdach miast, gmin i powiatów oraz magistrów prawa w urzêdach wojewody
œwiadczy zaledwie o pocz¹tku trudnego procesu kszta³towania urzêdniczych kwalifikacji
popartych nie krótkim sta¿em lub urzêdnicz¹ aplikacj¹, lecz solidnym wykszta³ceniem.
Poszukiwanie kompetencji zawodowych w polu rekrutacji kandydatów do s³u¿by jest
chyba lepszym posuniêciem ni¿ dziwny wymóg „nieskazitelnego charakteru” i udawanej
apolitycznoœci podczas stosowania „modelu sita” w procesie pozyskiwania kandydatów
z zewnêtrznej rekrutacji. Urzêdnicy chyba mog¹ przestaæ byæ uprzywilejowanymi „misjonarzami” i staæ siê dobrze wykszta³conymi i nagradzanymi profesjonalistami!
14
Kazimierz Doktór
Centralizacja polityki personalnej
W pracach poœwieconych nauce o administracji znacz¹co redukuje siê funkcje personalne do rekrutacji, statusu urzêdniczego oraz szkolenia4. Pomija siê w tych interesuj¹cych
opracowaniach doœæ zasadnicze problemy, chocia¿by takie, jak funkcje i ewentualne dysfunkcje centralizacji polityki personalnej. Mam wra¿enie, i¿ autorzy, g³ównie wybitni
prawnicy, stroni¹ od modeli strategicznego i nowoczesnego myœlenia o zasadach zarz¹dzania korpusami urzêdniczymi i nadal s¹ zwolennikami, prawie bezkrytycznymi,
centralnej regulacji spraw kadrowych tak¿e w zakresie administracji pozarz¹dowej i specjalnej.
Centralistyczne regulacje dotycz¹ oczywiœcie prawnie normowanego statusu urzêdnika, taryfikatorów p³ac, uk³adów zbiorowych pracy, wysokoœci kosztów osobowych,
itp. Kierownicy resortów rz¹dowych, kierownicy centralnych urzêdów oraz kierownicy
urzêdów wojewódzkich nie doœæ, i¿ stanowi¹ uprzywilejowan¹ elitê wykonawczej w³adzy
pañstwowej, to z mocy statusu „organu za³o¿ycielskiego” mog¹ tak¿e decydowaæ o sprawach personalnych nawet samodzielnych podmiotów gospodarczych, jakimi s¹ przedsiêbiorstwa komunalne lub pañstwowe.
Stosowana centralizacja zarz¹dzania zasobami ludzkimi ma swoje historyczne i prawne zalety, lecz jednoczeœnie rodzi pytanie o granice jej racjonalnoœci. Przyk³adem takich
barier jest izolacja personalnych spraw urzêdników od spo³ecznego nadzoru wybieranych
rad gmin, miast i powiatów. Wydaje siê, i¿ konkursy na niektóre stanowiska kierownicze
w administracji nosz¹ widoczne znamiona fikcyjnoœci z powodu gier politycznych ró¿nych grup lokalnych interesów. Warto mo¿e pomyœleæ nieco krytyczniej o niektórych
s³aboœciach stosowanej centralnej regulacji na wszystkich poziomach ponoæ mocno
sp³aszczonej struktury urzêdów w ramach reformy administracji publicznej.
Zmiany zarz¹dzania kadrami
W najnowszej ksi¹¿ce pod redakcj¹ J. Hausnera [2003] znalaz³ siê nareszcie rozdzia³ o reformach zarz¹dzania personelem w administracji publicznej5. Wynika z niego, ¿e kierunek zmian polega, miêdzy innymi, na rozwi¹zywaniu relacji miêdzy zmienn¹ „polityczn¹”
czêœci¹ korpusu administracji rz¹dowej i stabilizacji funkcjonowania pozosta³ej czêœci.
4 W dwóch pracach Z. Leoñskiego, wybitnego specjalisty nauki o administracji, z 1977 r.
i 1999 r. mamy identyczne tytu³y rozdzia³ów: Status urzêdnika, dobór, awans, stabilizacja,
kszta³cenie i doskonalenie.
5 Korpus s³u¿by cywilnej liczy dopiero 1551 urzêdników na 100 tysiêcy zatrudnionych
w administracji rz¹dowej.
16
Kazimierz Doktór
Literatura
(2003), Administracja publiczna, [red. naukowa] J. Hausner, Wydawnictwa Naukowe
PWN, Warszawa.
Blau P. (1995), The Dynamics of Bureaucracy, Chicago.
Crozier M. (1967), Biurokracja. Anatomia zjawiska, Pañstwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne. Warszawa.
D³ugosz D. (1968), S³u¿ba cywilna. Jaki system dla Polski?, „Nowa ResPublika”, nr 6.
Doktór K. (2003), Funkcja personalna i jej organizowanie, Zasoby ludzkie w organizacji,
red. W. Jaœkiewicz „Zeszyty Naukowe WSH-E” w £odzi. Seria III, Zeszyt 5 /37/.
Doktór K. (2001), Organizacja s³u¿by personalnej w biznesie i administracji publicznej,
„Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi”, Nr 3–4.
Eisenstadt S.N. (1975), Biurokracja, biurokratyzacja i odbiurokratyzowanie, w: Elementy
teorii socjologicznych, wybór: W. Deszczyñski i in., Pañstwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa, s. 596–608.
Fayol H. (1926), Administracja przemys³owa i ogólna, Instytut Naukowej Organizacji,
Warszawa.
G¹ciarz B. (2004), Instytucjonalizacja samorz¹dnoœci. Aktorzy i efekty, Wydawnictwo
IFiS PAN, Warszawa.
Górniak J. (2003), Zasady budowania porz¹dku organizacyjnego a funkcje administracji
publicznej, w: Administracja publiczna, red. J. Hausner, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, s. 146.
Koontz H., Donnel C. O. (1969), Zasady zarz¹dzania. Analiza funkcji kierowniczych,
PWN, Warszawa.
Izdebski H., Kulesza M. (1999), Administracja publiczna. Zarz¹dzanie ogólne, Wydanie
2. Liber, Warszawa.
Jaroszyñski M. (1964), Problemy ustroju administracyjnego w: Z teorii i praktyki ustroju
administracyjnego PRL, Warszawa.
Ka³u¿ny S., Ka³u¿na H. (2003), Kszta³cenie dla administracji, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiêbiorstwa”, Nr 12.
Kie¿un W. (2000), Transformacja administracji publicznej w œwietle teorii organizacji
i zarz¹dzania, Master of Business Administration, No 1/60/.
Koontz H., Donnel C.O. (1969), Zasady zarz¹dzania. Analiza funkcji kierowniczych,
PWN, Warszawa.
Leoñski Z. (1999), Nauka administracji, C.H. Beck, Warszawa.
Mills C. W. (1965), Bia³e ko³nierzyki. Amerykañskie klasy œrednie, Ksi¹¿ka i Wiedza,
Warszawa.
Piekara A. (2003), Obywatel wobec administracji publicznej, Master of Business
Administration. No 3/62/, s.3-10
Regulski J. (2002), Administracje trzeba profesjonalizowaæ, „Gazeta Samorz¹du
i Administracji” No 7.
Staroœciak J. (1971), Zarys nauki administracji, Warszawa.
Weber M. (2002), Gospodarka i spó³eczeñstwo. Zarys socjologii rozumiej¹cej,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.