ING Bank Śląski - Jakość w budżecie i na czas. Więcej

ING Bank Âlàski
– JakoÊç w bud˝ecie i na czas
Wprowadzenie
ING Bank Âlàski konsekwentnie
oraz Cash Management
umacnia swojà pozycj´ w polskim
Retail 2006.
sektorze bankowym poprzez dostarczanie zintegrowanych us∏ug finanso-
Zale˝noÊci i skutki
Z myÊlà o podnoszeniu zado-
wych oraz zachowanie charakteru
Zadaniem konsultantów IBM by∏o
wolenia klientów oraz umacnia-
banku zorientowanego na klienta.
zbudowanie Masterplanu oraz opra-
niu przyjaznego wizerunku ING
Klienci majà dost´p do us∏ug
cowanie procedur koordynacji prac
Bank Âlàski uruchomi∏ program,
24 godziny na dob´ przez 7 dni
w jego ramach.
w którego ramach prowadzono
w tygodniu. Kierownictwo banku
W zarzàdzaniu projektami, gdy kie-
kilka projektów zwiàzanych
dosz∏o jednak do wniosku, ˝e w wyni-
rownicy poszczególnych projektów
m.in. z rein˝ynierià procesów
ku rein˝ynierii niektórych procesów
skupiajà si´ na koordynacji prac we-
oraz upowszechnianiem
mo˝liwe jest osiàgni´cie wy˝szego
wnàtrz w∏asnych projektów nie za-
elektronicznych kana∏ów dystry-
poziomu zadowolenia klientów
wsze zwa˝ajàc na to, co dzieje si´
bucji. Bank stanà∏ przed
oraz wzmocnienie przyjaznego
w ich otoczeniu projektowym, istotnà
koniecznoÊcià stworzenia nieza-
wizerunku banku. Bank uruchomi∏
rol´ winien pe∏niç „super” plan,
wodnego rozwiàzania, które
program Retail 2006.
który odda zale˝noÊci poszczególnych
pozwoli∏oby na koordynacj´
Jego celem by∏a rein˝ynieria procesów
projektów na poziomie relacji
projektów w ramach programu.
z zorientowanych produktowo na
mi´dzy zadaniami.
■ Wyzwanie
■ Rozwiàzanie
zorientowane na klienta, upowszech-
Zapisanie tych relacji pozwala m.in. na
Przy wspó∏pracy konsultantów
nienie elektronicznych kana∏ów dystry-
ocen´ wp∏ywu zmian w jednym pro-
IBM ING Bank Âlàski zdecydo-
bucji, a tak˝e uproszczenie
jekcie na pozosta∏e projekty w ramach
wa∏ si´ na wykorzystanie do za-
oraz standaryzacja procesów i proce-
programu, ocen´ skutków zamierzo-
rzàdzania zale˝noÊciami pomi´-
dur, a przez to przyspieszenie i zwi´k-
nych zmian przed ich akceptacjà,
dzy poszczególnymi projektami
szenie jakoÊci obs∏ugi klienta.
a tak˝e cyklicznà konsolidacj´ harmo-
idei Masterplanu. W ramach ca-
Cel by∏ realizowany w ramach kilku
nogramów w ramach programu.
∏ego programu wykorzystano
wzajemnie powiàzanych projektów.
Wykorzystanie idei Masterplanu jako
wiele metodyk zarzàdzania pro-
Dlatego zdecydowano si´ na wykorzy-
skonsolidowanego obrazu harmono-
jektami (PMI, ING GPL) oraz
stanie idei Masterplanu, który mia∏ za-
gramów wszystkich projektów w ra-
technologi´ MS Project.
pewniç pe∏nà kontrol´ nad zale˝no-
mach programu wraz z zale˝noÊciami
Êciami pomi´dzy poszczególnymi ele-
pomi´dzy poszczególnymi zadaniami
W efekcie bank uzyska∏ êród∏o
mentami. Jednym z g∏ównych projek-
w harmonogramach da∏o punkt wyj-
informacji o powiàzaniach
tów by∏a implementacja zmiany proce-
Êcia do powstania Masterplanu
pomi´dzy projektami w ramach
sów w ramach projektu Cash Mana-
Kamieni Milowych, który obrazowa∏
programu. Umo˝liwi∏o to podej-
gement Retail 2006. By∏ on realizowa-
istotne punkty Êledzenia post´pu prac
mowanie decyzji biznesowych
ny jako seria podprojektów obejmujà-
na poziomie programu.
na styku poszczególnych
cych swoim zakresem prawie wszyst-
Trudno jest koordynowaç realizacj´
projektów, co pozwoli∏o na sku-
kie departamenty banku.
projektów w ramach programu, nie
teczne zarzàdzanie programem
ING Bank Âlàski zdecydowa∏ si´ na
rozpatrujàc ich jako zbioru zale˝noÊci
i ka˝dym z projektów odr´bnie.
wspó∏prac´ z IBM przy realizacji
wszystkich projektów wchodzàcych
programu. Konsultanci firmy zostali
w sk∏ad programu. Zarzàdzanie rela-
zatrudnieni jako kierownicy projektów
cjami pomi´dzy punktami styku
Masterplan (zarzàdzanie programem)
poszczególnych projektów oraz
■ KorzyÊci
Êledzenie kluczowych kamieni milo-
li∏o na wykonanie projektu w wyzna-
wych istotnych z punktu widzenia po-
czonym czasie i o wymaganej jakoÊci.
dejmowania decyzji daje obraz konse-
Wszystkie podprojekty w ramach pro-
kwencji zmian wewnàtrz jednego pro-
jektu Cash Management Retail 2006
jektu na program.
zosta∏y dostarczone w ustalonym czasie i o za∏o˝onej jakoÊci. Wszelkie
Zalety rygoru
zg∏aszane zmiany przechodzi∏y przez
Eksperci IBM wspólnie z pracownika-
proces zarzàdzania zmianami i tylko
mi ING Bank Âlàski wykonali standary-
zaakceptowane zmiany by∏y nast´pnie
zacj´ poszczególnych harmonogra-
implementowane w projekcie.
W zarzàdzaniu projektami, gdy kierownicy poszczególnych
projektów skupiajà si´ nad koordynacjà prac wewnàtrz
w∏asnych projektów nie zawsze zwa˝ajàc na to, co dzieje si´
w ich otoczeniu projektowym, istotnà rol´ winien pe∏niç
„super” plan, który odda zale˝noÊci poszczególnych
projektów na poziomie relacji mi´dzy zadaniami.
mów, zidentyfikowali zale˝noÊci po-
Zarzàdzanie Ryzykiem projektowym
mi´dzy projektami oraz opracowali
pozwoli∏o na wczesne reagowanie
procedur´ i tryb zarzàdzania powiàza-
i stosowanie odpowiednich akcji
nymi harmonogramami. W wyniku
zapobiegawczych. Odpowiednia
szczegó∏owego procesu analizy i oce-
komunikacja w projekcie pozwoli∏a
ny dost´pnych na rynku nieskompliko-
na stworzenie i utrzymanie dobrej
wanych rozwiàzaƒ konsultanci IBM
atmosfery i zaanga˝owania zespo∏u
zaproponowali bankowi wykorzystanie
projektowego.
funkcjonalnoÊci oprogramowania
MS Project w powiàzaniu z opracowa-
Klient najwa˝niejszy
nym narz´dziem Êledzenia relacji
Idea wykorzystania Masterplanu
na poziomie punktów styku.
sprawdzi∏a si´. ING Bank Âlàski uzy-
Kierowanie projektem wymaga∏o rygo-
ska∏ êród∏o informacji o powiàzaniach
rystycznego stosowania zasad zarzà-
pomi´dzy projektami w ramach pro-
dzania projektami. W ramach progra-
gramu. Umo˝liwi∏o to podejmowanie
mu wykorzystywano techniki zarzà-
decyzji biznesowych na styku po-
dzania projektami obejmujàce m.in.
szczególnych projektów, co pozwoli∏o
zarzàdzanie wymaganiami i zakresem
na skuteczne zarzàdzanie programem
(spotkania Review Board, Sounding
i ka˝dym z projektów odr´bnie.
Board, tygodniowe sesje warsztato-
Priorytetem w trakcie wdra˝ania
we), planowanie kolejnych podprojek-
nowych procesów by∏a realizacja
tów i kontrola ich realizacji (m.in. tygo-
projektu, tak aby nie mia∏o to wp∏ywu
dniowe sesje planistyczne), zarzàdza-
na jakoÊç obs∏ugi klientów banku, co
nie zasobami i rozwiàzywanie konflik-
uda∏o si´ osiàgnàç.
tów, zarzàdzanie ryzykiem oraz raportowanie (m.in. raporty projektowe,
raporty dla Komitetów Sterujàcych).
Takie rygorystyczne podejÊcie pozwo-
©
Copyright IBM Corporation 2007
IBM Polska sp. z o.o.
ul. 1 Sierpnia 8
02–134 Warszawa
tel. (+ 48 22) 878 67 77
faks (+ 48 22) 878 68 88
Wyprodukowano w Polsce
Wszelkie prawa zastrze˝one
IBM i logo IBM sà znakami
towarowymi lub zastrze˝onymi
znakami towarowymi firmy International
Business Machines w Stanach
Zjednoczonych
i/lub innych krajach.
Pozosta∏e nazwy firm,
produktów i us∏ug mogà byç
znakami towarowymi lub
znakami us∏ug nale˝àcymi
do innych podmiotów.
Zawarte w niniejszej publikacji
odniesienia do produktów
i us∏ug IBM nie oznaczajà,
˝e dane produkty lub us∏ugi
sà oferowane we wszystkich
krajach, w których dzia∏a
firma IBM.