DEBA TY IN TE LEK TU - ALNE

Transkrypt

DEBATY
INTELEKTUALNE
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji,
niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.),
wymaga pisemnej zgody Wydawcy.
Andrzej Woźniakowski
Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR.
Nowe wyzwania dla dyrektorów HR
W artykule przedstawione zostały różne spojrzenia na przyszłość roli działu HR
w przedsiębiorstwach oraz na transformację działów HR, wynikające z prób dostosowania ich metod działania i struktur do obecnych i przyszłych wyzwań biznesowych. Ocena efektywności tych działów w dużej mierze będzie pochodną sposobu,
w jaki rozumiemy stojące przed nimi wyzwania. Autor prezentuje opinie bazujące
na analizie literatury przedmiotu oraz na własnych doświadczeniach i obserwacjach
zebranych w związku z realizacją projektów doradczych dla polskich firm w latach
1996-2010 (projekty te były realizowane w ramach działalności dużych firm konsultingowych, w tym dla Ernst & Young, Capgemini i Hay Group).
Słowa kluczowe: działy HR (HR department), programy HR (HR programs), model biznesowy
(business model)
Bardzo często na różnych konferencjach zarówno dyrektorzy firm, jak i dyrektorzy HR
przedstawiają poglądy wyrażające silną wiarę w wielkie znaczenie zarządzania zasobami
ludzkimi i kapitału ludzkiego dla budowania wartości organizacji i jej wyników. Poglądy
te są w pewnej mierze wyrazem swoistej „poprawności politycznej”, ale mają też mocne
oparcie w literaturze poświęconej zarządzaniu. Przeświadczenie o znaczeniu kapitału
ludzkiego dla budowania kapitału strukturalnego i wartości firmy zostało silnie sformułowane w wielu publikacjach, łącznie z książką L. Edvinsona i M.S. Malone „Kapitał
intelektualny”, opublikowaną po raz pierwszy w 1997 r. [2001]. Również w 1997 r. wydana została książka D. Ulricha „HR Champions” [Ulrich, 1997], prezentująca nowe
horyzonty rozwoju działów HR w firmach oraz wskazująca na potrzebę i konieczność
wzmacniania ich strategicznej roli. Poglądy te były później wielokrotnie dyskutowane
w środowiskach menedżerów HR na całym świecie, a także w Polsce. Na pewno przyczyniło się to do rozwoju świadomości menedżerów HR, ale realna zmiana pozycji i znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w firmach okazała się być bardzo trudnym zadaniem.
HRM(ZZL)_2-2012_Wozniakowski-A_137-152
138
Barierą były nie tylko świadomość i przyzwyczajenia dyrektorów firm, ale i zmiany zachodzące w światowej gospodarce [Sachs, 2011]. Tym samym można stwierdzić, że wiele
kwestii ważnych dla rozwoju działów HR jest ciągle nierozstrzygniętych. Do nich można
zaliczyć zarówno pytanie dotyczące, czy i jak szybko może następować wzmacnianie
strategicznego znaczenia funkcji HR w firmach, jak i realny wpływ kapitału ludzkiego na
rozwój kapitału strukturalnego i wartość firmy.
Dla rozwoju działów HR w Polsce duże znaczenie miało spowolnienie gospodarcze,
w latach 2001-2003, a potem 2009-2010. Spowolnienie bardzo niekorzystnie odbiło się
na kondycji działów HR w wielu firmach: obniżane były budżety działów HR, w niektórych firmach redukowano liczbę etatów i zablokowano realizację wielu projektów
mających na celu rozwój narzędzi systemów HR, a w tym np.: wprowadzanie programów
rozwoju talentów, zmodernizowanych systemów ocen pracowniczych, ścieżek karier,
strategii HR, czy drogich systemów informatycznych wspierających zarządzanie kapitałem ludzkim. Na szczęście, dość szybko nadeszła poprawa sytuacji działów HR. Przy
stosunkowo szybko rosnącym PKB, dużej emigracji zarobkowej do bogatszych krajów
Unii Europejskiej i redukcji poziomu bezrobocia okazało się, że kwestie przyciągania
wybitnych kadr, talentów i retencji fachowców stają się ogromnie ważne. W efekcie okres
2007-2008 można uznać za bardzo dobry dla działów HR – potwierdzona została ich
ważna rola i z reguły udawało im się uzyskać znaczny wzrost nakładów firmy na szkolenia
i rozwój zawodowy pracowników, wprowadzanie nowych rozwiązań motywacyjnych oraz
liczne projekty wspierające integrację i retencję szczególnie uzdolnionych pracowników.
Sprawa walki o talenty, zapewnienie zasobów kadrowych dla potrzeb przewidywanego
rozwoju firm w latach następnych i retencja już zatrudnionych fachowców zostały uznane przez zarządy wielu firm za tematy o priorytetowym znaczeniu dla przyszłego rozwoju
przedsiębiorstw. Zmiany na rynku pracy, jakie nastąpiły w latach 2007-2008, i pojawienie
się deficytu fachowców podziałały na zarządy wielu firm znacznie lepiej niż dziesiątki mądrych książek opisujących strategiczną rolę działów HR. Duże znaczenie miał również
rozwój działalności Giełdy Papierów Wartościowych i praktyczna weryfikacja tego, jak
dobry wizerunek firm, a w tym również wizerunek firm jako dobrych pracodawców, może
przekładać się na wzrost wartości rynkowej spółek. W rezultacie coraz więcej polskich
firm dawało dobry przykład, jak rozwijać działy HR i inwestować w kapitał ludzki. Tym
samym mieliśmy liczne przykłady firm, które na przestrzeni kilkunastu lat przeszły skomplikowaną drogę ewolucji modeli działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
– od etapu prostego administrowania kadrami przez etap tworzenia narzędzi i systemów
zarządzania HR aż do etapu systemowego podejścia do ZZL, polegającego na uzyskaniu
zdolności do analizowania dynamicznych relacji między strategią firmy a kulturą organizacyjną, strukturą zatrudnienia i modelem zarządzania wynikami pracy. Dla wielu firm
punktem startu był tradycyjny model administrowania kadrami, w którym główny nacisk
Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR
139
kładziono na realizację podstawowych funkcji administracji kadrowo-płacowej, a bardziej zaawansowane narzędzia HR wspierające rozwój zawodowy pracowników, jak np.
systemy ocen pracowniczych czy ścieżki karier, w ogóle nie istniały. Następnym etapem
rozwoju modelu zarządzania zasobami ludzkimi było rozpoczęcie pracy nad tworzeniem
narzędzi i systemów zarządzania HR, a w tym systemu rekrutacji z wykorzystaniem profili
kompetencyjnych i metodyki Assessment Centre, systemu ocen pracowniczych, czy pracy
nad modernizacją systemów wynagradzania i premiowania. Nowe narzędzia i systemy
HR umożliwiały standaryzację działań w tej dziedzinie, a w tym np. systemy rekrutacji
uwzględniające badanie zgodności profilu kompetencji kandydatów z profilem wymagań
stanowiska pracy, analizy potrzeb szkoleniowych i strategie HR definiujące szczegółowe
cele dla poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.
Kolejny poziom w rozwoju działalności komórek HR w firmach to etap systemowego
podejścia do HRM i zdolność do uzyskania synergii w stosowaniu wielu narzędzi i systemów HR. Osiągnięcie tego poziomu jest uwarunkowane zbudowaniem odpowiedniej
świadomości działów HR i sprawnością w stosowaniu narzędzi. Etap ten jest podstawą
osiągania najwyższego poziomu rozwoju działów HR, którego cechami charakterystycznymi jest zarówno wysoki poziom profesjonalizmu narzędziowego, dobre rozumienie
modeli biznesowych firmy, jak i zbudowanie dobrych partnerskich relacji z zarządem
firmy. Tym samym dział HR ma szansę stać się ważnym partnerem w budowaniu wartości
firmy w długim okresie, a więc przechodzi od roli polegającej na operacyjnych interwencjach do roli strategicznej.
Warto zauważyć, że rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce po 1989 r. był
silnie wspierany przez specyficzne uwarunkowania sytuacyjne, które wpływały na tempo i charakter zmian. Wśród wspomnianych uwarunkowań sytuacyjnych warto wskazać
przynajmniej trzy:
obawy związane z działalnością związków zawodowych i możliwymi przypadkami
łatwej eskalacji konfliktów (rola związków zawodowych w dekadzie 1990-1999 wydawała się bardzo silna), co skłaniało wielu pracodawców do rozwijania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej metody na budowanie dialogu między pracodawcą
i pracownikami bez niezbędnego pośrednictwa związków i logiki walki o uzyskanie określonych koncesji ze strony pracodawcy;
wchodzenie na rynek polski wielu dużych firm zachodnich, dla których rozwinięta działalność w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi była pewnym naturalnym standardem
korporacyjnym; w wielu firmach dużym wyzwaniem była zmiana kultury organizacyjnej,
która w pewnym zakresie należała do zadań realizowanych przez menedżerów HR; często
zwracano uwagę, że w tradycyjnie zarządzanych polskich firmach zbyt słaba jest orientacja
na rezultaty, na klienta, na jakość, czy na pracę zespołową, i to próbowano zmieniać;
140
szybkie przyjmowanie przez polskie firmy nowoczesnych standardów zarządzania,
w tym norm ISO, koncepcji Total Quality Management oraz nowoczesnych technologii, które wymagają relatywnie wysokiego poziom kwalifikacji pracowników szczególnie
w zakresie technologii komunikacyjnych i informatycznych.
W okresie 2009-2010, w związku ze światowymi zaburzeniami na rynkach finansowych, w wielu firmach działających na terenie Polski pojawił się kolejny regres w rozwoju
działalności działów HR. Koszty programów realizowanych przez działy HR w okresie
2007-2009 zaczęły szybko rosnąć i osiągnęły już stosunkowo wysoki poziom. Mimo że
polska gospodarka nie doświadczyła silnych zjawisk recesyjnych, to kierownictwa wielu
firm zdecydowały się na „wyprzedzające” działania oszczędnościowe, polegające na zamrażaniu lub redukowaniu budżetów działów HR, ograniczaniu skali ich działalności
i redukowaniu liczby pracowników. W przedsiębiorstwach zaczęło się pojawiać sporo
krytycznych uwag pod adresem działów HR i ich działalności silnie rozwiniętej w okresie
2007-2009, a mianowicie:
opinie, iż wzrost skali działalności szkoleniowej nie przekłada się w zauważalny
sposób na poziom wyników firmy czy na zachowania pracowników; ciągle nie umiemy
w praktyczny sposób dokonywać pomiaru stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia, tak
aby nasze obliczenia były absolutnie przekonywające dla dyrektorów finansowych, co
więcej, efekty te coraz trudniej osiągnąć w firmach, które dużo szkolą, bo pojawia się
efekt „wysokiej bazy”; jeśli chodzi o pracowników szkolonych w bardzo ograniczonym
zakresie, każde dodatkowe szkolenie może przynieść zauważalną różnicę, bo tu ujawnia
się działanie efektu „niskiej bazy”;
dyskusyjna jest efektywność wielu szkoleń, których celem jest zbudowanie nowych
umiejętności lub zmiana postaw pracowników; często szkolenia są dobrze zaprojektowane i poprowadzone, ale po ich zakończeniu pracownicy wracają szybko do tradycyjnej
rutyny działań i tradycyjnych schematów myślenia; z reguły przyczyna tkwi w ich środowisku pracy, w którym wprowadza się zbyt mało nowych czynników skłaniających do
utrwalania nowych postaw i umiejętności; a więc często szkolenia nie są elementem całościowego programu zmian w firmie, a jedynie rodzajem nagrody i możliwością rozwoju
indywidualnego dla pracowników;
czasami niektóre programy, które pochłaniają stosunkowo duże koszty, okazują się
mało przydatne firmie, mimo iż w świetle literatury przedmiotu i wielu poradników dla
menedżerów HR są to działania, które powinny mieć kluczowe znaczenie dla firm; często wskazywanym przykładem takich działań są programy rozwoju talentów; bezsprzecznie każda firma musi troszczyć się o sukcesorów dla kluczowych pozycji w firmie, ale
w praktycznej realizacji ujawnia się wiele minusów, a w tym: nadmierne rozbudowanie
zawodowych ambicji uczestników programów talentowych, którzy zaczynają oczekiwać
szybkich awansów (a jeśli ich nie dostaną, odchodzą z firmy) oraz destrukcyjna zawiść
141
tych wszystkich pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani do programu (i na co
dzień współpracują z „talentami” przy realizacji zadań zawodowych);
niektóre narzędzia HR kojarzą się z nadmierną biurokracją; część menedżerów liniowych nie lubi na przykład jednego ze sztandarowych projektów firmowanych przez
pion HR, a mianowicie systemu ocen pracowniczych, i dość powszechnie można się
zetknąć z opinią, iż wymagania dotyczące zaangażowania czasowego w wypełnianie dokumentacji systemu ocen pracowniczych w ocenie menedżerów liniowych okazują się
bardzo wysokie.
Bezsprzecznie jednym z najważniejszych pozytywnych zmian w pracy działów HR
jest wzrost oczekiwań i zrozumienia ze strony znaczącej części pracowników dla inicjatyw
z zakresu szkoleń i rozwoju. Coraz więcej pracowników chce uczestniczyć w szkoleniach
i stosunkowo szybko przyzwyczaja się do procedur HR typu system ocen pracowniczych.
Uczestnictwo w szkoleniach to swoisty sygnał dla pracowników, że ich pozycja w firmie
jest mocna i są potrzebni, a to w okresie zmian w gospodarce bardzo ważna informacja.
Jeśli chodzi o system ocen pracowniczych, to w wielu firmach pracownicy przyzwyczaili
się, że jest to niezbędna procedura związana z przyznawaniem podwyżek. Na ogół bardzo pozytywnie przez ogół pracowników odbierane są też takie inicjatywy, jak: badania
opinii i satysfakcji zawodowej pracowników, czy działania integracyjne, a także wszelkie
programy wyrażające bardzo podmiotowe traktowanie pracowników, takie jak: ścieżki karier i tworzenie zindywidualizowanych planów rozwoju zawodowego, programy
zorientowane na równoprawne traktowanie pracowników i równowagę w relacji życie
i praca zawodowa (work – life balance). Być może pozytywne nastawienie pracowników
do wielu programów HR, które w pewien sposób „cywilizują” życie w firmach mocno
nastawionych na wyniki finansowe, to jeden z największych sukcesów, jakie działy HR
odniosły w ostatnich latach.
Rysunek 1. Schemat cyklu rozwoju i regresu działalności HR
w przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne
142
W ciągu ostatnich kilkunastu lat w wielu polskich firmach mogliśmy obserwować
swoiste „pulsowanie” działów HR, polegające na przeplataniu się okresów zwiększonych
inwestycji w rozwój tej funkcji i wzrostu ich znaczenia z okresami regresu pojawiającymi się w czasie pogorszania się koniunktury gospodarczej. Dużym problemem jest
występowanie znacznej głębokości regresu, który często związany jest z odchodzeniem
kluczowych specjalistów z działów HR, brakiem odpowiednich narzędzi do zarządzania
wiedzą z obszaru HR i utratą zdolności do stosowania określonych narzędzi HR (np.
system ocen pracowniczych, Assessment Centre, czy prognozowanie zapotrzebowania na
kompetencje zawodowe). W rezultacie bywa, że okresy regresu niwelują efekty osiągnięte w okresie intensywnego inwestowania w rozwój funkcji HR.
XXI wiek – zmierzch czy rozkwit HR?
Współczesne tendencje globalizacyjne i zjawiska globalnej nierównowagi oraz napięć
w systemach ekonomicznych i społecznych sprawiają, że zmienia się obraz wyzwań, jakie
stoją przed przedsiębiorstwami, i pośrednio oddziaływują na zmiany w oczekiwaniach
wobec działów HRM. W literaturze przedmiotu dyskutowane są różne kierunki rozwoju
departamentów HR i ich roli we współczesnych firmach – od wizji „zmierzchu” [Kanter,
2003, VII-XII] po wizję umacniania się strategicznej roli HRM i poszerzania zakresów
działania w związku ze wzrostem znaczenia aktywów niematerialnych w firmie i zrozumieniem, że aktywa te muszą być odpowiednio zarządzane [Ulrich i inni, 2010].
Praktyczne możliwości wprowadzania nowych koncepcji HRM w przedsiębiorstwach są ograniczane zarówno przez barierę świadomości menedżerów i przyzwyczajenie do tradycyjnych stereotypów myślenia, jak też przez ograniczenia zasobowe. Często
więc mamy do czynienia z inercją organizacyjną, która powoduje, że zmiany postępują
bardzo wolno. Jednym z kluczowych czynników wymuszających zmiany jest sytuacja na
rynku pracy, a w tym dostęp do wykwalifikowanych kadr z jednej strony i możliwości
ekonomiczne firm z drugiej.
Problematyka pozycji i przyszłości działów HR w firmach to ważny temat nie tylko
dla teoretyków, ale i dla samych specjalistów związanych z profesją HR. To jest nie tylko
sprawa miejsc pracy dla kolejnych generacji specjalistów HR wkraczających na rynek
pracy, ale również kwestia wizerunku i pozycji działów HR w najbliższych latach. Oczywiste jest, że wizerunek i pozycja działów HR będą miały bezpośrednie przełożenie zarówno na uprawnienia decyzyjne menedżerów HR, jak i na ich wynagrodzenia [Trendy
HRM…, 2009].
Analizując historyczny rozwój działów HR, można przyjąć, że kluczowymi czynnikami przyśpieszającymi ich wzrost było pojawienie się w firmach działających w XX
wieku zapotrzebowania na specjalistyczne kompetencje dotyczące rekrutacji nowych
143
pracowników zgodnie z potrzebami przedsiębiorstw, administrowanie wynagrodzeniami
i świadczeniami oraz konieczność przestrzegania narzuconych przez państwo regulacji
prawnych dotyczących najpierw relacji ze związkami zawodowymi, a potem ochrony pracowników przed dyskryminacją [Dessler, 2008, s. 12]. Tym samym można stwierdzić, że
u podstaw szybkiego rozwoju działów HR legły dwa ważne zjawiska:
potrzeba wyspecjalizowanych kompetencji związanych z podejmowaniem decyzji
dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi;
potrzeba wykorzystania efektu skali w racjonalizacji obsługi procesów HR, takich
jak masowa rekrutacja czy administrowanie wynagrodzeniami w dużych firmach.
Obecnie zapotrzebowanie na wyspecjalizowane kompetencje w obszarze ZZL wydaje się narastać ze względu na pojawianie się nowych wyzwań związanych z potrzebami
firm i oczekiwaniami pracowników, na co zwraca uwagę między innymi S. Borkowska
[2010, s. 11-12 i s. 20-24]. Duże znaczenie mogą mieć wyzwania związane ze zmianami
w formułach kontraktów dotyczących zatrudnienia, organizacji pracy i w samej treści
pracy. Na szczególną uwagę zasługuje zjawisko „wzrostu udziału pracowników wiedzy
w ogólnym zatrudnieniu, rozwój elastycznych form zatrudnienia i organizacji pracy,
a także wzrost znaczenia potencjału kompetencyjnego pracowników i roli kompetencji,
w tym tzw. kompetencji miękkich” (np. współpraca, ciągłe uczenie się, kreatywność,
elastyczność, otwartość na zmiany i in). Można przyjąć, że rosnąca skala zatrudniania
pracowników o wysokim poziomie kwalifikacji i wysokiej kreatywności, wobec której
trudno opierać się na uproszczonych standardach postępowania, powinna wymagać
bardziej zaawansowanych metod pracy działu HR i rozwoju tych działów. Jednocześnie
powinno się to łączyć z wyższymi oczekiwaniami w zakresie poziomu kompetencji pracowników działów HR. Dodatkowym elementem sprzyjającym rozwojowi działów HR,
na który zwraca uwagę S. Borkowska [2010, s. 2, s. 18-20], jest wzmacniający się nacisk
na harmonizację interesów pracodawców i pracowników oraz zapewnienie dobrostanu
pracowników.
Innym ważnym argumentem przemawiającym na korzyść rozwoju działów HR jest
konieczność zapewnienia wdrażania coraz bardziej skomplikowanych i trudnych w realizacji standardów prawnych dotyczących traktowania pracowników. Wielu ekonomistów,
a w tym między innymi Jeffrey Sachs [2009, s. 254-255], zwraca uwagę na pozytywne
efekty działania rządowych programów aktywnej polityki rynku pracy i wspierania rozwoju systemów edukacyjnych, które pojawiają się w krajach skandynawskich. Naturalną
konsekwencją takich programów powinien być nowy sposób myślenia przedsiębiorstw,
które mogą osiągnąć wymierne korzyści ekonomiczne ze świadomego korzystania
z efektów rządowych działań wspierających podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy
zmniejszających koszty przekwalifikowania pracowników. Tym samym firmy muszą mieć
odpowiednio przygotowanych specjalistów, którzy pomogą im korzystać z możliwości,
144
jakie oferują rządowe programy. Rozsądne wydaje się umieszczanie takich specjalistów
właśnie w działach HR, aby można było korzystać z synergii między działaniami w zakresie rekrutacji pracowników i rozwoju ich kwalifikacji podejmowanymi wewnątrz firmy
z działaniami realizowanymi na poziomie regionu czy całego kraju w ramach programów
rządowych.
Istnieje więc wiele przesłanek pozwalających sądzić, że powinien następować rozwój
komórek HR w mniejszych firmach, które go jeszcze nie miały, oraz wzmocnienie pozycji
w firmach dużych. Jednakże, jak zauważają niektórzy autorzy, ten kierunek rozwoju nie
jest wcale jedynym z możliwych. Na przykład R.M. Kanter [2003, VII-XII] nie neguje
wzrostu zapotrzebowania firm na specjalistyczną wiedzę w zakresie ZZL, ale przyjmuje
założenie, że dysponujący tą wiedzą specjaliści mogą być ulokowani nie w działach HR,
tak jak obecnie dzieje się to najczęściej, ale w komórkach liniowych. Działy HR powstały
na bazie zadań, których na pewnym etapie zaczęły się pozbywać komórki liniowe. Teraz
może pojawić się proces odwrotny. Można sobie wyobrazić jeszcze inne sposoby realizacji zadań związanych z ZZL, a w tym:
rozwój outsourcingu usług HR, czemu może sprzyjać szybki rozwój sektora usług
HR [Global HR, 2007];
skokowe zwiększenie wydajności pracy w działach HR dzięki zastosowaniu zinformatyzowanych systemów wspierających realizację funkcji HR;
rozwój zarządzania wiedzą w zakresie HR, pozwalający na szybkie szkolenie specjalistów o szerokim zakresie kompetencji i realizację wielu zadań HR w formie wewnętrznych projektów firmowych wspieranych i koordynowanych przez zewnętrznych
konsultantów.
R.M. Kanter [2009] zwraca również uwagę na potrzebę ewolucji w sposobie myślenia współczesnych menedżerów liniowych, którzy powinni zmieniać schematy myślenia oraz otwierać się na kwestie systemów wartości i rozumienia potrzeb biznesowych
w szerszym kontekście, uwzględniającym nie tylko osiąganie zysku, ale i konieczność
podejmowania decyzji zgodnie z „moralnym kompasem”. Można zakładać, że menedżerowie liniowi przyjmujący nowe schematy myślenia mogą być nie tylko znacznie lepszymi
partnerami dla działów HR, ale wręcz bardzo aktywnie włączać się w realizację wielu
zadań z zakresu ZZL.
Dostrzeżenie potrzeby ewolucji w myśleniu amerykańskich menedżerów w dużej
mierze wynika z analizy doświadczeń związanych z pojawieniem się zakłóceń na rynkach
finansowych w 2008 r. w USA. Zakłócenia te mają wielkie znaczenie dla interpretacji zadań działów HR i postrzegania stojących przed nimi wyzwań. Jeszcze tuż przed
pojawieniem się zakłóceń na rynkach finansowych wielu ekspertów z dziedziny HR
przyjmowało założenie, że jednym z kluczowych czynników wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach będzie konieczność reagowania na deficyt
145
wykwalifikowanych kadr oraz zmiany w relacjach między pracownikami i pracodawcami,
polegające na wzmacnianiu siły przetargowej pracowników. W warunkach nowego kontraktu psychologicznego i akceptacji założenia, że konsekwencją niskiej stabilności zatrudnienia będzie zmniejszona lojalność pracowników, wydawało się, że musi wzrosnąć
rola zarządzania zasobami ludzkimi i działów HR, które powinny podejmować działania
ograniczające niepożądane zjawiska związane z niską lojalnością pracowników [Lepak,
Shaw, 2008, s. 1495]. Tymczasem zakłócenia na rynkach finansowych przyniosły w wielu
krajach nie tylko spowolnienie wzrostu gospodarczego, ale i pojawienie się wzrostu gospodarczego, który nie generuje nowych miejsc pracy [What is wrong…, 2011, s. 11].
Wydarzenia, jakie miały miejsce w gospodarce światowej w drugiej połowie 2008 r.
i w 2009 r., ogromnie zmieniły sposób patrzenia na rozwój gospodarczy, sposób oceny
tego rozwoju (łącznie z kwestionowaniem produktu krajowego brutto jako uniwersalnego wskaźnika rozwoju, który nie uwzględnia ani obiektywnych miar jakości życia, ani
subiektywnego poczucia zadowolenia mieszkańców danego kraju), a także naszą wiarę
w mądrość i skuteczność regulacji rynkowych. Niewątpliwie potrzebujemy coraz mądrzejszych menedżerów kierujących firmami oraz przywódców i urzędników odpowiadających za rozwój całej gospodarki narodowej. Spowolnienie gospodarcze, które dotarło
do nas na początku 2009 r., przyniosło nam nie tylko przykre cięcia kadrowe i „odchudzanie” firm, ale też poważne problemy w sferze koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wydaje mi się, że warto się zastanowić przynajmniej nad kilkoma z nich.
1. Ogromna rola kapitału ludzkiego i aktywów niematerialnych, która wydawała się
kamieniem węgielnym dla współczesnych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi,
okazała się w dużym stopniu iluzją i efektem ekonomii „kasyna” opartej na spekulacjach finansowych [Serwer, 2008]. W okresie od października 2008 r. do marca 2009 r.
wartość wskaźnika Dow Jones, czyli miary wartości spółek notowanych na giełdzie nowojorskiej, spadła o 40%. Wartość księgowa notowanych tam spółek zmieniła się na ogół
nieznacznie, a więc musiało dojść do załamania się wartości aktywów niematerialnych,
a w tym i do spadku wyceny kapitału ludzkiego w notowanych tam spółkach.
2. W ostatnich kilku latach duże sukcesy notuje gospodarka chińska, w której troska
o kapitał ludzki wydaje się dość iluzoryczna. Jednakże zgodnie z wcześniejszymi prognozami Chiny szybko stały się wielką fabryką świata [Marsh, 2004]. W tym wypadku istotną
dźwignią rozwoju stał się nie kapitał ludzki, ale kapitał strukturalny, a więc myśl ludzka
w postaci transferowalnych technologii, baz danych i procedur, które dzisiaj są w stanie
zapewnić już zarówno wysoką wydajność pracy, jak i wysoki standard jakościowy. Może
nas to prowadzić do konkluzji, że współczesna działalność HR jest bardziej odpowiedzią
na potrzeby cywilizacyjne i socjologiczne rozwiniętych społeczeństw, a w znacznie mniejszym stopniu wynika z rzeczywistych potrzeb gospodarki.
146
3. Marginalizacja związków zawodowych, które wcześniej były ważnym partnerem
w dialogu między pracownikami i pracodawcami i wręcz wymuszały rozwój działalności firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. W wyniku działania całego splotu
przyczyn, a w tym zmian strukturalnych w polskiej gospodarce i stosunkowo długich
okresów dobrej koniunktury, następowało różnicowanie interesów poszczególnych grup
pracowników wskutek możliwości wyboru indywidualnych dróg rozwoju i kariery przez
poszczególnych pracowników, łącznie z łatwo dostępną opcją emigracji zarobkowej.
Szanse na przyszłość
Mimo wszystkich wspomnianych wcześniej problemów i komplikacji, z którymi musi się
borykać współcześnie dziedzina zarządzania zasobami ludzkimi, istnieje przynajmniej
kilka czynników, które mogą wzmacniać znaczenie działów HR, nawet jeśli redukcje
kosztów i wątpliwości wokół rzeczywistej wartości kapitału ludzkiego i potrzeby budowania działań długofalowych w firmach będą trwałym elementem rzeczywistości naszych
firm. Do ewidentnych szans sprzyjających rozwojowi roli i znaczenia działów HR zaliczyłbym przede wszystkim wzrost oczekiwań pracowników w odniesieniu do programów
HR realizowanych w firmach oraz potrzebę budowania mechanizmów ułatwiających
funkcjonowanie skomplikowanych struktur organizacyjnych i modeli operacyjnych firm,
które w szerokim zakresie korzystają z outsourcingu usług i sieci powiązań z dostawcami.
Dużą rolę odgrywa również wzrost oczekiwań pracowników, a szczególnie pracowników
należących do grupy potencjalnych talentów i posiadających wysokie kwalifikacje zawodowe w odniesieniu do programów HR-owych nastawionych na inwestowanie w rozwój
zawodowy oraz budujących jasne reguły realizacji karier zawodowych w firmie (w tym
ścieżki karier, systemy ocen pracowniczych, przestrzeganie zasad równoprawnego traktowania pracowników). Zarządy firm, nawet jeśli są zmuszone do szukania oszczędności,
nie mogą nie brać pod uwagę tych oczekiwań. Można nawet powiedzieć, że działalność
HR staje się w pewnym sensie swoistym „czynnikiem higieny” w budowaniu satysfakcji
zawodowej wysoko kwalifikowanych kadr zorientowanych na rozwój kariery zawodowej.
Bez odpowiedniej oferty w tym zakresie przedsiębiorstwa mogą nie być w stanie przyciągnąć i utrzymać wysoko kwalifikowanych kadr. Potrzeba wpływania na innowacyjność
pracowników i efektywne wykorzystywanie wiedzy. Wszystkie firmy chcą mieć coraz nowocześniejsze produkty i modernizować swoje procesy. Nie da się tego robić bez odpowiednich postaw proinnowacyjnych u pracowników i menedżerów oraz zbudowania
kompetencji zespołowego uczenia się i wykorzystywania wiedzy.
Duże nadzieje na wzmocnienie roli HR wiążą się między innymi z rozwojem koncepcji inteligentnej organizacji. Organizacja inteligentna to taka, która ma zdolność
samoodnawiania w sposób ciągły, jest zdolna do przewidywania przyszłości szybkiego
147
uczenia się [Sydanmaanlakka, 2002, s. 167]. Organizacja musi być zdolna do tworzenia
wiedzy i cała organizacja uczestniczy w procesie jej zdobywania i kreowania. Według
Łobejko [2009, s. 18], proces ten polega na ciągłym podnoszeniu kwalifikacji pracowników, studiach, uczestniczeniu w szkoleniach oraz utrwalaniu i wykorzystywaniu zdobytej
wiedzy przez współpracujących ze sobą (wymieniających się wiedzą i doświadczeniami)
pracowników na potrzeby firmy. Organizacja inteligentna przywiązuje dużą wagę do
wiedzy, ponosi znaczne nakłady finansowe na rozbudowę infrastruktury informatycznej,
oprogramowania oraz systemów zarządzania wiedzą. Dzięki posiadanym zasobom wiedzy i umiejętności jej szybkiego wykorzystania organizacja inteligentna działa elastycznie i na wysokim poziomie jakościowym. Organizacja inteligentna posiada umiejętność
rozpoznawania nawet bardzo słabych sygnałów rynkowych dochodzących z otoczenia,
ich analizy oraz wyciągania wniosków i odpowiedniego reagowania na zmieniające się
warunki.
Pentti Sydanmaanlakka [2002, s. 179], były dyrektor HR w znanej z wysokiego poziomu innowacyjności fińskiej firmie Nokia, zwraca uwagę na skomplikowane oczekiwania, jakie mają innowacyjne, inteligentne firmy w stosunku do zarządzania ludźmi.
Zgodnie z jego słowami, ludźmi należy tak zarządzać, aby:
firma mogła być wysoko efektywna, by utrzymać i rozwinąć konkurencyjność;
firma miała cechy organizacji uczącej się, by być adaptacyjna i osiągać sukcesy
w przyszłości;
ludzie w organizacji czuli się na tyle dobrze, by mieć motywację i energię do pracy
w długim okresie i być lojalni wobec firmy, która w nich wiele inwestuje.
Zgodnie z podejściem Sydanmaanlakka [2002, s. 180], współcześnie kluczowe znaczenie powinny mieć następujące role i zadania dyrektorów HR:
wizjoner (strategiczny HRM i zarządzania wartością firmy oraz konsulting zarządczy;
innowator (w tym: zarządzanie systemami i procesami, zarządzanie kompetencjami,
zarządzanie wiedzą i zarządzanie uczeniem się poprzez sprzężenia zwrotne);
budowniczy (w tym: rekrutacja, adaptacja, szkolenie i rozwój oraz zarządzanie wynikami pracy i zarządzanie zespołami);
wykonawca (w tym: usługi HR, administracja i płace).
Wszystko więc wskazuje, że działy HR w wielu firmach czeka dużo poważnych zadań i ich istotna rola w firmach nie powinna być zagrożona. Oczywiście nie oznacza to,
że będą miały pełen komfort pracy, zawsze wysokie budżety i nigdy nie zawiśnie nad nimi
groźba outsourcingu lub głębokiej restrukturyzacji.
W rozwoju działów HR pojawia się też wiele niebezpiecznych pułapek. W efekcie
słabej komunikacji między zarządami firm a działami HR, te ostatnie spychane są niejako na boczny tor i nie biorą udziału w planowaniu strategicznych przedsięwzięć, które
mają istotny wpływ dla przyszłości firmy. Z kolei brak obecności działu HR w procesie
148
planowania może prowadzić do tego, iż problemy związane z zarządzaniem ludźmi i rynkiem pracy nie są brane pod uwagę w wystarczającym stopniu. Wskutek tego czasami
pozostaje zbyt mało czasu na odpowiednie zajęcie się problemami, tak aby je rozwiązać
w satysfakcjonujący sposób. W rezultacie dział HR nie jest w stanie zapewnić takiego
wsparcia dla zarządu firmy i menedżerów liniowych, jakie oczekują, co prowadzi do
utrwalenia się opinii wielu członków zarządu, iż nie warto włączać działu HR do planowania ważnych przedsięwzięć. Tym samym powstaje sytuacja przypominająca swoiste
błędne koło. Zjawisko to ponad 30 lat temu opisała Karen Legge [1978] i wydaje się, że
jej diagnozy nic nie straciły ze swojej aktualności.
Ryzyko „pulsowania” działów HR polegające na okresowym zwiększaniu nakładów
i ich potencjału przeplatające się okresami redukcji kosztów i ograniczania ich znaczenia
może powodować, iż trudno jest zapewnić stabilny poziom usług HR w ramach firmy,
i pojawia się ryzyko niedotrzymywania obietnic lub pogarszania standardów jakościowych. Tym samym, jeśli firmy korzystają z systemów zarządzania efektywnością opartych
na zarządzaniu przez cele, to istnieje duże prawdopodobieństwo, iż ze względu na zjawisko „pulsowania” oraz trudności komunikacyjne w dialogu między działem HR a innymi
działami firmy (szczególnie tymi, które „tworzą” wyniki firmy, czyli np. z działami sprzedaży i działami operacyjnymi), działy HR będą miały tendencję do uzyskiwania słabych
ocen za wyniki pracy.
Problem zapewnienia wysokiej efektywności realizowanych we współczesnych firmach działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi należy do kwestii o kluczowych znaczeniu w literaturze przedmiotu, a szczególnie w tych pozycjach, w których
autorzy starają się nie tylko rejestrować zachodzące zjawiska, ale formułują propozycje
usprawnień w pracy działów HR. Wśród pozycji wydanych w ciągu ostatnich kilku lat,
jak się wydaje, do najbardziej interesujących należy książka „Building profit through
building People. Making your workforce the stron gest link In the Value-Profit Chain”,
napisana wspólnie przez Patricka Wrighta i Kena Carriga w 2006 r. W swoich sugestiach
dla menedżerów HR autorzy zwracają dużą uwagę na trzy elementy w budowaniu koncepcji i planów działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze, bardzo
duże znaczenie ma uruchomienie myślenia zorientowanego na wspieranie firmy w osiąganiu wysokiej efektywności, a więc zgodnie z sugestiami autorów działy HR powinni
stać się liderami w realizacji programów wysoko efektywnej pracy (High Performance
Work) i koncentrować na dostarczaniu firmie wartości [Wright, Carrig, 2006, s. 135].
Tym samym działy HR powinny zerwać z dotychczasowym sposobem myślenia i działania, polegającym na pasywności i oczekiwaniu na zlecane zadania. Po drugie, działy HR
powinny być zdolne do systemowego interpretowania modeli biznesowych firm i rozumieć proces tworzenia wartości, łącznie z charakterystyką Value-Profit Chain. Jeśli działy
HR nie są do tego zdolne, to może się zdarzyć, że spolegliwie realizują odgórne zalece-
149
nia dotyczące redukcji kosztów w źle funkcjonujących firmach i uruchamiają zwolnienia
grupowe, w ramach których odchodzą osoby mające duży wpływ na wyniki sprzedażowe
firm. W rezultacie zamierzone działania, które mają poprawić wyniki firm, faktycznie
je pogarszają. Po trzecie, działy HR powinny być bardzo skuteczne w zbieraniu i analizie danych dotyczących efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego w firmie. Plany
i działania w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi powinny być oparte na faktach
i rzetelnej analizie danych, gdyż inaczej zwiększa się prawdopodobieństwo spóźnionych
lub błędnych decyzji.
W wielu zakresach problemowych podobne myślenie jak Wright i Carrig prezentują
specjaliści brytyjscy z ośrodka Performance-Led HR na Uniwersytecie Lancaster, którzy
sformułowali swoją wersję strategicznych dyrektyw dla rozwoju działów HR [Sparrow,
2010, s. 253-278], które obejmują następujące elementy:
zrozumienie modeli biznesowych stosowanych w firmie i w branży, które jest bazą
do określenia, jak należy rozumieć wsparcie funkcji HR dla realizacji strategii firmy i rzeczywiste potrzeby firmy w zakresie działalności HR;
rola HR powinna być tworzona wokół zadania integracji zarządzania i koordynacji
usług HR potrzebnych firmie, a nie wokół dostarczania tych usług; firmy w coraz szerszym zakresie mogą korzystać dostępnych na rynku usług HR, np. w dziedzinie administrowania wynagrodzeniami czy realizacji działań rekrutacyjnych;
rozwój działów HR powinien być oparty na przemyślanych decyzjach dotyczących
tego, jaki typ i zakres usług HR ma kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy i zarządzania jej
ryzykami; chodzi o to, aby możliwa była koncentracja uwagi nie tylko na usługach o szczególnie istotnym znaczeniu dla firmy, ale również na zbudowaniu potencjału do ich świadczenia na oczekiwanym poziomie jakościowym i przy akceptowalnym poziomie kosztów.
Uwzględnienie strategicznych imperatywów działania zdefiniowanych w książce
autorów z Uniwersytetu Lancaster powinno pozwolić na uniknięcie sytuacji, w której
o problematyce HR rozmawia się w firmie na poziomie strategicznym, ale nie zaprasza
do tej dyskusji przedstawicieli pionu HR.
Problematyka dostosowywania profilu i metod działania działów HR oraz zdefiniowania oczekiwań organizacji w stosunku do obszaru HR należy do centralnych kwestii,
nad którymi obecnie pracuje także David Ulrich [2010, s. 23-24] – jeden z najbardziej
znanych autorytetów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Dla Ulricha kluczowym
elementem procesu transformacji działu HR jest cykl działań „odnawiających” i rewitalizujących dział HR. W kolejnych etapach cyklu staramy się odpowiadać na następujące
pytania:
Etap 1. Dlaczego powinniśmy zmieniać dział HR? Co zmienia się w otoczeniu biznesowym firmy?
150
Etap 2. Jakie powinny być oczekiwane wyniki transformacji? Co chcemy uzyskać poprzez transformację?
Etap 3. Jak zmienić strukturę działu HR, aby można było skutecznie realizować nowe
zadania?
Etap 4. Jak nadzorować realizację zmian? Jak określić odpowiedzialność za wprowadzanie zmian?
Receptą na transformację działów HR jest więc ciągłe odnawianie się tego działu,
oparte na dialogu pozwalającym na definiowanie oczekiwań i potrzeb organizacji.
Wnioski
Z obserwacji zmian pozycji i roli działów HR trudno w sposób jednoznaczny wnioskować, że nieuchronnie wzmacniać się będzie ich strategiczne znaczenie. Ogromny potencjał kapitału strukturalnego i technologii informatycznych oraz różnice kulturowe
sprawiają, że w wielu krajach świata, a w tym w Indiach i Chinach, sposób myślenia
o rozwoju funkcji HR może wyglądać zupełnie inaczej niż w Europie i USA. W polskich
warunkach wzrost znaczenia działów HR może być procesem przebiegającym bardzo
wolno między innymi ze względu na rosnącą popularność outsourcingu wielu aktywności
realizowanych wcześniej wewnątrz firm oraz zwiększanie się udziału pracowników nie
mających stałych umów o pracę w ogólnej strukturze zatrudnienia. Rośnie również zainteresowanie zarządów firm outsourcingiem wielu zadań z zakresu HR, a w tym szczególnie administrowania wynagrodzeniami i dokumentacją kadrową, działalności szkoleniowej i rekrutacji. Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych tworzy coraz
lepsze warunki do outsourcingu zadań HR, a rynkowa oferta usług zewnętrznych staje
się coraz bogatsza i coraz bardziej konkurencyjna cenowo, więc można sądzić, że zainteresowanie outsourcingiem będzie rosło nadal. Rozwój systemu edukacji oraz wzrost
obaw dotyczących zwiększania się poziomu bezrobocia i, co za tym idzie, coraz większa
łatwość pozyskiwania i zapewniania retencji kadr o wysokich kwalifikacjach zawodowych
mogą zmniejszać rangę kwestii HR w firmach.
Obserwując zmiany w rozwoju działów HR, wyraźnie widać potrzebę określenia
priorytetów w zakresie działań i budowania zasobów, tak aby dostosować działalność
HR do potrzeb i możliwości firm. Rośnie zapotrzebowanie na dialog z interesariuszami, badanie oczekiwań interesariuszy oraz na analizę zmian zachodzących w otoczeniu
i nowych wyzwań. W niestabilnym otoczeniu przewidywanie priorytetów i wyzwań jest
bardzo trudne, stąd tak ważny jest akcent na dialog i uzgadnianie zakresu realizowanych
zadań z kierownictwem firmy i interesariuszami.
Współczesna ocena efektywności działów HR będzie musiała w większym stopniu
uwzględniać ocenę tego, czy dział ten potrafi zająć się kluczowymi wyzwaniami w ob-
151
szarze zarządzania aktywami niematerialnymi firmy, a nie czystą ekonomiczną efektywnością realizowanych działań. Działy HR, które są „tanie” i efektywnie realizują typowe
usługi HR, stosunkowo łatwo będą mogły być zastępowane przez outsourcing usług, który może być jeszcze tańszy. Natomiast skuteczność w zarządzaniu kluczowymi ryzykami
w obszarze HRM może być dla firm wiedzy wprost bezcenna.
Literatura
Borkowska S. (2010), Quo Vadis HRM, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6.
Carrig K., Wright P. (2007), Building Profit through People, „Workforce Management” on-line,
styczeń.
(2003) Competing in the Global Economy: the Innovation Challenge, DTI, London.
Dessler G. (2008), Human Resource Management, 11 wyd., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey.
Edvinson L., Malone M.S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
Global HR, The Economist Unit report (2007), London.
Kanter R.M. (2003), Foreward, [w:] M. Effron, R. Gandossy (red.), Human Resources in the 21st
Century, Wiley, New Jersey, s. VII-XII.
Kanter R.M. (2009), SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and
Social Good, Crown Business, New York.
Lawler E. III, Mohrman S., Benson G. (2001), Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000, The Center for
Effective Organizations Report, San Francisco.
Lawler E. (2008), Talent, Jossey Bass, San Francisco.
Legge K. (1978), Power, innovation and problem-solving in personel management, McGraw-Hill,
London.
Lepak D., Shaw J. (2008), Strategic HRM In North America: Looking to the future, „The International Journal of HRM”, sierpień.
Łobejko S. (2009), Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce. PARP,
Warszawa.
Marsh P. (2004), World’s manufacturers march into China, „Financial Times”, 21 czerwca.
Peters T., Waterman R. (2000), Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa.
Pfeffer J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business
School Press, Boston.
Purcell J. , Boxall P. (2003), Strategy and Human Resources, Palgrave Macmillan, New York
Sachs J. (2009), Nasze wspólne bogactwo, PWN, Warszawa.
Sachs J. (2011), Tripped up by globalization, „Financial Times”, 18 sierpnia.
Sajkiewicz B., Sienkiewicz Ł. (2007), Perspektywa HPWS w pomiarze efektywności zarządzania
zasobami ludzkimi, [w:] S. Borkowska, Systemy Wysoce Efektywnej Pracy, IPiSS, Warszawa.
Serwer A., Sloan A. (2008), How Financial Madness Overtook Wall Street, „Time Magazine”, 18
września.
Snell S., Bohlander G. (2004), Managing Human Resources, Thomson South-Western, New York.
Sparrow P., Heskett A., Hird M. (2010), The future scenario for leading HR, [w:] P. Sparrow,
Leading HR, Palgrave Macmillan, Basingstoke, s. 253-278.
Sydanmaanlakka P. (2002), An Intelligent Organization, Wiley.
152
Trendy HRM w Polsce (2009), Deloitte, Warszawa.
Ulrich D. (1997), HR Champions, Harvard Business School Press, Boston.
Ulrich D. i inni (2010), Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi. Transformacja zgodna z oczekiwaniami klientów i inwestorów, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.
What is wrong with America’s Economy (2011), „The Economist”, 30 kwietnia.
Woźniakowski A. (2010), Partycypacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi a innowacyjność, [w:] S.
Borkowska, Rola Zarządzania Zasobami Ludzkimi w kreowaniu innowacyjności organizacji, Beck,
Warszawa.
Woźniakowski A. (2007), Koncepcja High Performance Work System. Źródła i rozwój, [w:] S. Borkowska, Systemy wysoce efektywnej pracy, IPiSS, Warszawa.
Evolution in the Functioning and Role of the Human Resource
Department: New Challenges for Human Resource Directors
Summary
This article presents various ways of looking at the future of the role of the HR department in companies as well as the transformation of HR departments as a result of efforts
at adjusting action and structure methods to current and future business challenges. To
a great extent, assessment of these departments shall be a derivative of the understanding of the challenges they face. The author presents opinions based on both analysis
of topical literature and on experience as well as observations gathered in consulting
work for Polish companies over the years 1996–2010 (projects implemented within the
framework of the operations of major consulting companies, including Ernst & Young,
Capgemini, and the Hay Group).
Andrzej Woźniakowski – doktor nauk humanistycznych, adiunkt w Instytucie Pracy
i Spraw Socjalnych w Warszawie, wykładowca w Akademii Leona Koźmińskiego, przez
wiele lat konsultant w firmach doradczych: Ernst & Young, Capgemini, Hay Group,
Bigram. Główne zainteresowania naukowe dotyczą strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi oraz ewolucji zadań i roli działów HR we współczesnych organizacjach.

DEBA TY IN TE LEK TU - ALNE

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zwycięstwo zawdzięczasz ludziom

Warsztaty konsultacyjne z zakresu komunikacji wewnętrznej

Zarządzanie zasobami ludzkimi - CDP

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

SPECJALNOŚĆ „ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI”

Nazwa studiów podyplomowych Zarządzanie zasobami ludzkimi

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Efekty kształcenia dla specjalności Zarządzanie zasobami ludzkimi

Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi ed. XII