Emocjonomika - Różnice w wynagrodzeniach

Sztuka pozyskiwania zwolenników – róŜnice w wynagrodzeniach
RóŜnice w wynagrodzeniach wymagają, aby emocjonalnie kompetentni przywódcy
równowaŜyli ryzyko utraty kontaktu z podwładnymi
Bez względu na to, czy przywództwo ma charakter polityczny, religijny czy korporacyjny,
emocjonalna dynamika władzy opiera się na podobnych zasadach. Ludzie staną się
gorliwymi, autentycznymi zwolennikami dowolnego lidera, jeŜeli uwierzą, Ŝe zwycięstwo
jest moŜliwe – choć niekoniecznie natychmiast – oraz Ŝe będą mieć swój udział w
osiągnięciach i korzyściach płynących z sukcesu. Wówczas toŜsamość indywidualna
dobrowolnie przyłączy się do toŜsamości zbiorowej – bez przymusu, wątpliwości
i kwestionowania – w oparciu o emocjonalną więź i zaangaŜowanie.
Niestety, zbudowanie hierarchicznej toŜsamości zbiorowej w świecie biznesu stało
się trudniejsze niŜ kiedykolwiek ze względu na dwa trendy. Pierwszy z nich dotyczy
centralnej pozycji zajmowanej przez dyrektora generalnego i wynikającego z niej wzrostu
wynagrodzenia.
energetycznego
Do
momentu
1
Enron ,
trend
serii
skandali
faworyzujący
w
stylu
pozycję
amerykańskiego
dyrektora
giganta
generalnego
był
zdecydowanie najbardziej rozpowszechnioną formą przywództwa. Będąc w posiadaniu
odpowiedniego stanowiska i wpływów, by oddziaływać zarówno na analityków z Wall
Street, jak teŜ na media biznesowe, ten model przywództwa był w stanie powstrzymywać
spadek wszystkich najwaŜniejszych cen (Khurana, 2002). Z drugiej strony, model
skromniejszego, pozostającego w cieniu przywództwa, propagowany w ksiąŜce Jima
Collinsa „Od dobrego do wielkiego” (2001), zaczynał wydawać się przestarzały.
Rys. 9.1. Wykres wysokości średniego wynagrodzenia prezesów firm
Zarobki przeciętnego robotnika w latach 90. wynosiły – i nadal wynoszą,
powiększone o koszty inflacji – 27 tys. dolarów rocznie. W tym samym okresie,
1
Enron Creditors Recovery Corporation – amerykańskie przedsiębiorstwo energetyczne z. Pod koniec 2001 roku
przedsiębiorstwo ogłosiło bankructwo po skandalu związanym z fałszowaniem dokumentacji finansowej firmy.
Przed ogłoszeniem bankructwa Enron zatrudniał około 22 tysięcy pracowników i był jednym z czołowych
światowych przedsiębiorstw branŜy energetycznej. W procesie sądowym wytoczonym spółce oskarŜono zarząd
przedsiębiorstwa oraz członków rady dyrektorów o oszustwa finansowe i współdziałanie przestępcze – przyp.
tłum., za: Wikipedia.
www.sroda.com.pl
wynagrodzenie dyrektora generalnego w Stanach Zjednoczonych było od 100 do
400 razy wyŜsze (Labaton).
Reakcją zwrotną wobec skandali oraz fenomenu traktowania dyrektorów generalnych jak
gwiazdorów było przywrócenie nacisku na wykonawczy aspekt tego stanowiska zamiast na
budowanie wizerunku „złotego dziecka”. Tymczasem skoncentrowany na dywidendach
świat biznesu doprowadził płace przywódców do niespotykanego dotychczas poziomu,
umieszczając ich na ekonomicznych szczytach wysoko ponad głowami ich podwładnych.
Jaka była ogólna reakcja? Niedawno przeprowadzone badania wykazują, Ŝe 90%
inwestorów uwaŜa, Ŝe dyrektorzy w większości firm w Stanach Zjednoczonych są
przepłacani („Chicago Tribune”, 2006). MoŜemy sobie wyobrazić, co czują pracownicy na
niŜszych stanowiskach. Warren Buffet prawdopodobnie wyraził nie tylko swoją opinię, gdy
stwierdził, Ŝe „zbyt często wynagrodzenia dyrektorów w Stanach Zjednoczonych są
absurdalnie wysokie w stosunku do wartości wykonywanej przez nich pracy” (Miller,
2006). Biorąc pod uwagę róŜnice płacy, w jaki sposób pracownicy i inwestorzy mogą
oprzeć się uczuciu podejrzliwości i zawiści, a nawet oburzenia, przyglądając się, jak rośnie
finansowa przepaść pomiędzy gabinetem dyrektora i biurkami innych pracowników?
Z badań wynika, Ŝe w krajach charakteryzujących się wyraźną rozpiętością płac,
nierówność ta koreluje z niŜszym wskaźnikiem Ŝycia – gdyŜ tak jaskrawe róŜnice
przyczyniają się do wzrostu stresu (Klein, 2002). Krótko mówiąc, zawiść powoduje
podziały. Dyrektorzy generalni, którzy ekonomicznie zdystansowali się od skali płacy
moŜliwej do zaakceptowania przez przeciętnego pracownika, ryzykują swoją zdolność
stworzenia emocjonalnej zbiorowej toŜsamości firmy.
Jeszcze bardziej negatywny wpływ na wewnątrzorganizacyjną solidarność ma drugi
trend: redukcja personelu, zlecanie zadań innym firmom i inne regulacje, takie jak np.
eliminacja planu emerytalnego. W świetle wspomnianej juŜ ekonomicznej rozbieŜności
pomiędzy przywódcami a pracownikami posunięcia te dodatkowo podwaŜają poczucie
bezpieczeństwa i dobrobytu pracowników. Cytując tylko jedno ze źródeł, szacuje się, Ŝe
ponad 10% wszystkich stanowisk w Stanach Zjednoczonych jest zagroŜonych przez
praktykę podzlecania (Barchan i Troll, 2003; Centrum Rozwoju Stanów Zjednoczonych,
2007).
Wspólnie oba omówione powyŜej trendy zmniejszają prawdopodobieństwo, Ŝe
pracownicy będą postrzegać swojego przywódcę jako osobę zaangaŜowaną w dąŜenie do
www.sroda.com.pl
wspólnego dobra. Kładą równieŜ dodatkowy nacisk na nawiązanie emocjonalnego,
osobistego kontaktu z pracownikami. Rozwiązanie polega na tym, Ŝe finansowy dystans
między
przywódcami
i
ich
podwładnymi
premiuje
emocjonalną
umiejętność
zrównowaŜenia tej rozbieŜności.
Dlatego
teŜ
dla
przełamania
wizerunku
egoistycznej
obojętności
emocjonalnego poparcie podwładnych, prezesi, dyrektorzy generalni
i
i
zdobycia
cała
kadra
kierownicza muszą uwzględnić jeszcze jeden aspekt w opartym na czterech zasadach
modelu przywództwa stworzonego przez byłego dyrektora generalnego GE, Jacka Welcha.
Wymienione przez niego główne filary przywództwa to konkurencyjna przewaga,
umiejętność realizacji zadań, energiczność oraz zdolność motywowania innych
(Byrne, 1998). Piątym czynnikiem zaś jest inteligencja emocjonalna, kompetencja,
którą – jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Hay/McBer –
charakteryzuje się większość odnoszących sukcesy przywódców (Goleman, 2000).
Przy wsparciu autora „Inteligencji emocjonalnej” Daniela Goldmana, firma Hay/McBer
przeanalizowała kluczowe cechy zdolnych przywódców. Do jakich wniosków udało jej się
dojść?
Przede
wszystkim,
15 międzynarodowych
na
podstawie
przedsiębiorstw
badania
okazało
z
się,
udziałem
Ŝe
tylko
kadry
kierowniczej
jedna
umiejętność
intelektualna ma wpływ na osiągnięcie sukcesu – zdolność dostrzegania schematów w
ogólnym obrazie sytuacji. Wszystkie pozostałe liczące się kompetencje, takie jak
współpraca, zmysł polityczny i odporność, miały charakter emocjonalny.
Przywództwo
nie
polega
na
wydawaniu
poleceń,
lecz
na
odwoływaniu się do emocji. Musisz zdobyć ich serca, nie tylko
umysły.
Lou Gerstner, były dyrektor generalny IBM
Mniej więcej w tym samym czasie podobne badanie przeprowadzono wśród kadry
kierowniczej w koncernach IBM, Coca-Cola i PepsiCo. Okazało się, Ŝe osoby o wysokich
kompetencjach emocjonalnych stanowiły jedną trzecią zarządu, najczęściej nagradzaną
premiami za wydajność. Tendencja ta potwierdziła się w ponad 80% róŜnych oddziałów
tych firm.
www.sroda.com.pl