JAK SKUTECZNIE NEGOCJOWAĆ- nęcki

JAK SKUTECZNIE NEGOCJOWAĆ? –
radzi prof. dr hab. Zbigniew Nęcki
Problematyka prowadzenia negocjacji obejmuje szerokie spektrum zagadnień, od rozmów
zapoznawczych poczynając, poprzez rozmowy sondażowe dochodząc do negocjowania kontraktów
pracowniczych, społecznych, finansowych, marketingowych, handlowych i innych form kooperacji
rynkowej. Wolna gra relacji różnego rodzaju intensyfikuje się znacznie w kontekście narastania
rywalizacji wolnorynkowej i powoduje, iż wiele negocjacji zostaje zdynamizowanych, przybierają
większego tempa i większej intensywności. Tworzą wolnorynkowe układy ekonomiczne wiele okazji i
możliwości niedostępnych w innych sytuacjach politycznych, co czyni działania negocjacyjne ważnym
elementem aktywnej obecności gospodarczej. Przedstawione poniżej rozważania mają za zadanie
przedstawić najistotniejsze kwestie związane z prowadzaniem rozmów negocjacyjnych.
Jak można podchodzić do negocjacji?
Można uważać je za sposób osiągania korzyści własnych w wyniku sprawnie prowadzonej gry
ofert i ustępstw. Takie podejście, występujące dość powszechnie, przyjmuje za fundament wszelkich
działań handlowych bezpośredni profit własny i sugeruje interpretację gry interesów jako gry “o sumie
zerowej”: suma zysków i strat wszystkich podejmowanych działał ekonomicznych (np. handlowych)
musi wynieść zero.
Przyjmuje się wtedy, iż nasza korzyść oznacza stratę ponoszoną przez drugą stronę lub
odwrotnie, “ich” korzyść oznacza naszą stratę (Max Bazerman, M.Neale, 1983). Oczywiście, nie zawsze
tak jest, zakłada się bowiem możliwość zawarcia kontraktu kompromisowego, a więc
wypośrodkowania korzyści obu stron. Ten wątek “wspólnych korzyści” zbliża do innego rozumienia
negocjacji - nie jako walki sprzecznych interesów ale jako wspólne podejmowanie decyzji w procesie
wymiany informacji i w porównywaniu punktów widzenia (Ebert R., Wall J., 1983).
To ujęcie jest bardziej zalecane, jako że nakłania ono do podejścia kreatywnego, twórczego
poszukiwania nowych rozwiązań kwestii będących przedmiotem rozmów. Owe poszukiwania dzieją się
poprzez kolejne fazy podejmowania rozstrzygnięć, decydowania o tym, co w danym momencie jest
najbardziej pożądanym stanem interesów z punktu widzenia przyjętego systemu wartości i kryteriów
oceny danego rozwiązania.
W trakcie negocjowania strony podejmują dziesiątki istotnych decyzji. Pierwsza z nich dotyczy
oczywiście tego , czy w ogóle warto z danym partnerem negocjować. Nie jest to wcale drobny
problem - rynek ekonomiczny jest spotkaniem wielkiej ilości uczestników, z wszystkimi potencjalnie
interesującymi partnerami często nie jest możliwe poważne nawiązanie rozmowy, nie da się załatwić
wszystkiego z wszystkimi potencjalnymi kontrahentami. Stąd konieczność podejmowania decyzji o
wyborze rozmówców.
W wyborze tym główną rolę gra oczywiście wizerunek danej firmy, jej znaczenie na rynku,
dostępność i konkurencyjność. Motywacje będące podstawą decyzji to jedno, a same zdolności
decyzyjne to drugie. Rozpoczynając rozmowy z wybranym partnerem - kontrahentem w przyszłych
interesach - dalej znajdujemy się w gąszczu mikrodecyzji, takich jak np. zakres tematyki rozmów, ich
tempo i czas im poświęcony, miejsce prowadzenia, oferta wyjściowa i odpowiedzi na oferty drugiej
strony. Trafność percepcji i sprawność przetwarzania informacji a w rezultacie efektywność działania
jest więc wynikiem złożonych meandrów procesu decyzyjnego, w którym uczestniczą conajmniej dwie
strony, często w rozmowach uczestniczy więcej zainteresowanych stron, bądź bezpośrednio
rozmawiając bądź pośrednio - oczekując na wyniki danych ustaleń (Palmer L., Thompson L., 1995).
Definicja negocjacji
Podejście dające najbardziej właściwe ramy dla skutecznego działania przyjmuje jednak nieco
inną optykę analizy negocjacji. Chodzi o to, by ująć najtrafniej istotę tego procesu. Co jest tą istotą? pewien stopień konfliktu, częściowa zgodność ale i częściowa niezgodność interesów. Może to być
częściowa niezgodność co do ceny lub co do terminów lub ilości lub każdego innego zagadnienia
negocjacyjnego. Gdy panuje całkowita zgoda, nie ma powodu do negocjacji, gdy istnieje całkowita
rozbieżność interesów, konflikt pełny - pozostaje odwrócić się od siebie lub się zwalczać. Wtedy
negocjacje prowadzone być mogą tylko pod przymusem. Ten jednak układ jest na targach zapewne
najmniej pożądany. Przyjmijmy więc, że: negocjacje to sekwencja posunięć, dzięki którym strony dążą
do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów.
Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, prowadzenie rozmowy ale
także towarzyszące rozmowom działania, które w sytuacji wolnorynkowej przedsiębiorczości i polityki
odgrywają szczególne znaczenie, tworzą ich specyfikę. Są to nie tylko sprawy organizacji takich form
nacisku jak strajki, demonstracje, protesty czy blokady dróg ale też dodatkowych zachowań
kreujących kontekst dla rozmów, wzajemnych uprzejmości, pewnej dyplomacji, kurtuazji, drobnych
prezentów, kuluarowych spotkań, tworzenia atmosfery życzliwości i przekonania do szczerych intencji.
Wykracza to daleko poza sferę słów, a staje się podstawą dla uwrażliwienia na
tzw. akcje towarzyszące i ich wpływ na wzajemną percepcję partnerów.
Oczywiście, nie tylko o wzajemną percepcję chodzi, gdyż jest to dopiero początek długiej drogi
negocjatora - chodzi o to, iż wzajemna percepcja kształtuje wzajemne nastawienia, te zaś kształtują
wzajemną interpretację i działania, od których trafności zależy rzeczywisty efekt podejmowanych
rozmów i sens wysiłku (kosztów) związanego z prowadzeniem negocjacji (czas, pieniądze
i energia zainwestowana w rozmowy). A więc działania sprzyjające dalszym rozmowom są niezbędne,
zwłaszcza w kontekście wolnorynkowym, gdzie poziom i ilość innych “współgraczy” są z reguły dość
znaczne (Tyszka T., 1997).
Drugi komponent definicji to “możliwie korzystne rozwiązanie” - najkorzystniejsze z możliwych
rozwiązań jest realistycznym progiem aspiracji stron. Jego przeciwieństwo to oczekiwania nie mające
podstaw, nierealistyczne i nadmierne w stosunku do realnej oferty rynku. A więc negocjacje nie mogą
być sposobem osiągania nawet najbardziej wymarzonych, idealnych celów lecz procesem
odwołującym się do realizmu stron i wyznaczania poziomu oczekiwań wg trafnej diagnozy rynkowej.
Stąd czasem możliwa korzyść ogranicza się do zablokowania strat.
Przypomina to działania profilaktyczne, których celem nie jest osiągnięcie korzyści lecz powstrzymanie
degradacji (Deutsch , 1998). W większości jednak przypadków jakieś pozytywne rezultaty
ekonomiczne są uzasadnione. A nawet jeśli nie, to korzyść z negocjacji dość znacząca, polega na
zbudowaniu pozytywnych relacji między stronami - firmami czy osobami.
Okazja do poznania się stwarza potencjał dla zbliżenia stanowisk, daje szansę na
uświadomienie sobie możliwości dalszego współdziałania, już bez względu na bieżące korzyści. Owa
podwójna perspektywa negocjacji jest ich charakterystyczną cechą - stan relacji aktualnych i obecnie
zawieranych kontraktów to jedno, a stan ekonomicznych (czy organizacyjnych, politycznych itd.)
kontaktów w przyszłości to drugie. Najczęściej jest tak, iż obecne i przyszłe efekty są skoordynowane,
ale zdarza się też, że dla przyszłych korzyści trzeba obecnie ponieść jakieś straty, inwestycje zawsze
są obciążone jakimś stopniem ryzyka. Wielkość tego ryzyka nie jest łatwa do określenia, ale
towarzyszy ono wszelkim ustaleniom negocjacyjnym.
Przyjmując realistycznie, że każda ze stron prowadzi wiele rozmów (w dość ograniczonym
czasie) trzeba się liczyć z tym, iż nie tylko my ale i nasi rozmówcy mogą wybierać! - istnienie
alternatywy zawsze wspiera stronę, która ma wybór. Ale trzeba pamiętać, iż my także mamy wybór i
mamy okazję sprzyjającą prowadzeniu wielu rozmów w krótkim okresie czasu. A więc sytuacja jest
bogata w możliwości - trzeba z nich korzystać (De Bono E., 1995).
Literatura cytowana:
Bazerman M., Neale M., Heuristics in negotiation - Limitations to effective Dispute Resolution, w
Mazerman M., Lewicki P., Negotiationg in Organizations, 1983, Sage Publications, Inc.
Brzeźkiewicz Z., Supersłuchanie - jak słuchać i być słuchanym? Wydawnictwo Comes, 1998 r.
Cohen H., Wszystko możesz wynegocjować - Jak osiągnąć to, co chcesz. Logos, 1997 r.
De Bono E., Naucz się myśleć kreatywnie, Wyd. Prima, 1995 r.
Deutsch M., The resolution of conflict: Constuctive and destructive processes. 1973, New Haven, CT:
Yoale University Press.
Ebert R., Wall J., Voluntary adoptions of negotiation processes, w: M.Bazerman i R.Lewicki,
Negotiationg in Organizations, 1983, Sage Publications, Inc.
Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak, Warszawa, 1990 r.
Nęcki Zb., Negocjacje w biznesie, Kraków, 1996 r.
Nierenberg G., Sztuka negocjacji, Wydawnictwo Studio Emka, 1997 r.
Palmer L.G., Thompson L., Negotiation in Triads: Communication Constraints and Tradeoff Structure,
Journal of Experimental Psychology:Applied, 1995, vol. 1, nr 2, 83 - 94.
Rządca R., Wójec P., Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1998 r.
Tracy L., Negotiation: An emergent Process of Living Systems, Behavioral Sciences, vol. 40, 1995, s.
41 - 54.
Tyszka T., Psychologia zachowań ekonomicznych, !997, PWN.
Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji,
Państwowe wydawnictwo Ekonomiczne, 1995 r.
Ygnasik A., Sztuka przekonywania - jak rozmawiać, sprzedawać.