SIŁA SŁÓW W ROZMOWACH Z PRACOWNIKAMI : Effect – Ośrodek

SIŁA SŁÓW W ROZMOWACH Z PRACOWNIKAMI
c zyli ro zma wia j b y wp ływa ć , mo tywo wa ć , na g ra d za ć
– za a wa nso wa ne wa rszta ty d la me ne d że ró w za ko ńc zo ne ind ywid ua lnym
fe e d b a c kie m ro zwo jo wym
Umiejętność komunikowania się, stała się w dzisiejszym świecie towarem,
za który gotów jestem płacić więcej, niż za jakikolwiek inny.
J.D.Rockefeller
Dlaczego tak wielu menedżerów boi się trudnych rozmów z pracownikami? Co ich ogranicza? Jakie mają obawy?
Zapraszamy do udziału w praktycznych warsztatach dla menedżerów rozwijających umiejętności komunikacji w codziennej pracy. Wa rszta t wska zuje
na jskute c znie jsze
i na jb a rd zie j za a wa nso wa ne
na rzę d zia
ko muniko wa nia
się
z
ze sp o łe m,
o ra z
g łó wne
g rze c hy ko munika c ji
me ne d że rskie j.
Ró żno ro d no ść
p rzykła d ó w
i
p ra ktyc znyc h
o d nie sie ń
sp ra wia ,
że
szko le nie
je st
b a rd zo
p ra ktyc znym
wa rszta te m
na rzę d zi
ko munika c yjnyc h ko mp e te ntnyc h me ne d że ró w.
Uczestnicy zdobędą umiejętności skutecznego i swobodnego rozmawiania z zespołem jak i z indywidualnymi pracownikami.
Wa rszta t o d p o wia d a na p yta nia :
Jak mówić o tym co ważne dla menedżera – czyli dlaczego komunikacja jest ważna w pracy menedżera?
Dlaczego komunikowanie nie jest łatwe?
Jak kierować procesem komunikacji, pokonywać bariery komunikacyjne i precyzyjnie komunikować swoje oczekiwania?
Jak zmieniać zachowanie pracownika, kiedy łamie zasady i przekracza granice?
Jak pochwalić pracownika, aby zwiększyć prawdopodobieństwo powtarzalności pro aktywnych zachowań?
Jak mówić o rzeczach trudnych nie naruszając praw i godności drugiej osoby?
Jak inspirować zespół do rozwoju i zmian?
Jak i kiedy dawać informację zwrotną?
Brałam dziś udział w drugiej (i niestety ostatniej) części szkolenia: „Menedżer doskonały – słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu”. Szkolenie
prowadziła Olga Borgieł – kobieta dynamit, kobieta, której nie da się nie słuchać. Łapałam się na tym, że najnormalniej w świecie przytakiwałam jej jak
pacynka.
Niby wiedziałam, jak ważna jest komunikacja, jak prawidłowo komunikować. Ale to, co Olga przedstawiła i zobrazowała mi podczas dzisiejszego
szkolenia, dało mi więcej niż 4 semestry studiów na kierunku Dziennikarstwo i Komunikacja Społeczna na Uniwersytecie Wrocławskim (właśnie dlatego
porzuciłam studiowanie, a raczej marnowanie czasu, energii i pieniędzy).
To, co tak naprawdę od pierwszej części szkolenia wdrożyłam do swojego zespołu, to komunikacja na podstawie faktów, bo niestety zdarzało mi się
uruchamiać emocje i oceny podczas rozmów. I efekt był jaki był. Pewnie teraz też niejednokrotnie rzucę komunikatem nacechowanym emocjonalnie,
ale robię to dużo bardziej świadomie. Drugim elementem, który funkcjonuje u mnie jest motywacyjne DNA, lepiej poznałam ludzi, z którymi pracuję,
ich motywacje, ich potrzeby i dzięki temu współpraca z nimi jest bardziej efektywna.
To, co dzisiaj Olga mi uświadomiła, to jaki wpływ ma mój wygląd w pracy na to, jak postrzega mnie zespół. Obowiązuje u nas w firmie określony dress
code, ale faktycznie ostatnio trochę od niego odeszłam, a na poziomie menedżera doskonałego, który chce wymagać od innych, zadaniem
naczelnym jest przecież przestrzeganie zasad. Mam, powiedzmy, dość ekstrawagancką fryzurę, ale to jest ten element, który jest w 100% mój, mówi o
mnie jako o osobie, a nie o mnie jako o stanowisku, na którym pracuję.
Ze szczególną uwagą będę pracować nad komunikatami stworzonymi w oparciu o (fakty-uczucia-konsekwencje-oczekiwania-zasady). To pozwala
nie tylko na to, żeby komunikacja była oparta na faktach, ale także na to, żeby miała silny i kompletny przekaz. Intuicję zostawię w domu, do pracy
zabiorę swój analityczny umysł.
Stoję teraz przed lekturą książki: „Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej?”.
Uwielbiam to poczucie, że uczę się czegoś, co naprawdę jest w moim życiu ważne, co mogę przełożyć na konkretne rzeczy, co może zrodzić
soczyste i piękne owoce.
Taka nauka, to jest nauka!
PROGRAM SZKOLENIA:
I. K O MUN IK AC JA W Z ARZ Ą DZ AN IU
1. Komunikacja jako najważniejsze narzędzie przekazywania informacji i modelowania zachowań w zespole.
2. Różne modele komunikacji. Co wybrać, aby było skuteczne.
2. Różne modele komunikacji. Co wybrać, aby było skuteczne.
3. Budowanie zespołu poprzez komunikację. Etapy rozwoju zespołu - poziomy rozwoju zawodowego pracownika- dostosowanie stylów
komunikacji.
II. FEEDBAC K . JAK IN FO RMO WAĆ , MO TYWO WAĆ I RO Z WIJAĆ P RAC O WN IK Ó W.
Feedback jest znakomitym, szybkim narzędziem służącym do udzielania informacji zwrotnej o jakości realizacji zadania, czy sposobie działania
danej osoby. Jego celem nadrzędnym jest eliminacja błędów, motywacja i rozwój. Dzięki niemu pracownik dowiaduje się jak jest postrzegany przez
przełożonego i jak może zmienić swoje działanie, zachowanie, postawę. Dla menedżera feedback jest ważnym instrumentem kształtowania
postaw i zachowań członków zespołu. Feedback to ponadto bezcenna pomoc motywacyjna – daje pracownikowi informację o całokształcie jego
działań podczas osiągania celu i pomaga go osiągnąć z sukcesem, zapobiegając porażkom.
Ja k b ud o wa ć ro zwo jo wy fe e d b a c k?
1. Kiedy, jak i w jakich sytuacjach feedback spełnia swoją rolę?
2. Obszary, które poruszamy w feedbacku.
3. Jak konstruować feedback. Struktura feedbacku.
4. Feedback konstruktywny - pozytywny i negatywny.
5. Feedback kanapkowy. Kiedy stosować i kiedy jest nieskuteczny?
6. Korzyści z feedbacku.
III. TRÓ JS TO P N IO WA K O MUN IK AC JA P RZ Y N IEWYP EŁN IAN IU O BO WIĄ Z K Ó W. MO C N E K O MUN IK ATY Z ATRZ YMUJĄ C E N IEWŁAŚ C IWE
Z AC HO WAN IA.
Kiedy pracownik łamie zasady i przekracza granice ważna jest szybka i skuteczna komunikacja, która zatrzyma zachowanie i spowoduje, że nie
będzie się ono pojawiało. Umiejętność budowania komunikatów w trudnych sytuacjach pozwala również na budowanie silnego autorytetu
menedżera, szefa zespołu. Ludzie przekraczają granice, to jak menedżer komunikuje się w sytuacjach trudnych wpływa na pracownika, autorytet
szefa i atmosferę pracy całego zespołu. Z ostatnich badań prowadzonych nad efektywnymi menedżerami, wynika, iż jedną z najwyżej cenionych
cech przez pracowników jest opanowanie szefa w trudnych sytuacjach i w komunikacji z pracownikami.
Ja k skute c znie za trzymywa ć trud ne za c ho wa nia .
1. Poziomy w udzielaniu informacji.
Poziom I – prośba/oczekiwanie
Poziom II – żądania
Poziom III – zapowiedź sankcji. Realizacja sankcji.
2. Rola komunikacji niewerbalnej w skuteczności komunikatu.
3. Najczęściej popełniane błędy przez menedżerów, które obniżają skuteczność komunikacji.
4. Konsekwencja jako warunek skuteczności. Jak budować w sobie siłę.
5. 5 obszarów MOCNYCH KOMUNIKATÓW.
6. Jak zatrzymać zachowanie i budować autorytet i wiarygodność szefa?
7. FEKOZ – mo c ny ko munika t b e z na rusza nia g ra nic .
8. Exp o se sze fa . Moment wytyczenia zasad i nadania kierunku działania dla zespołu.
IV . TRUDN E RO Z MO WY. Z WO LN IEN IE P RAC O WN IK A.
Kwestia zwolnienia z pracy nie jest łatwe dla żadnej ze stron w niej uczestniczących. Do pracodawcy i menedżera należy zadbanie, by proces ten
przebiegał prawidłowo zarówno pod kątem formalnym, jak i personalnym. Z opinii osób, które zostały zwolnione wynika, iż najważniejsze dla nich
było w jaki sposób dokonano zwolnienia i jak im to zakomunikowano. Dlatego właściwe przeprowadzenie tego procesu skutkuje zarówno
mniejszym naruszeniem poczucia wartości pracownika, jak i lepszym postrzeganiem przez zwolnionego pracownika byłego pracodawcy i
zapobiega późniejszemu krytycznemu wypowiadaniu się o organizacji. Wpływa również znacząco na atmosferę w zespole, który pozostał i który
powinien pracować ze stałym zaangażowaniem.
Ja k p ro fe sjo na lnie p ro wa d zić ro zmo wę d o tyc ząc ą zwo lnie nia ?
1. Dlaczego warto rozmawiać? Podstawowe zasady dotyczące rozmów związanych ze zwolnieniem.
2. Kryteria zwolnień.
3. Etapy prowadzenia rozmowy ze zwalnianym pracownikiem.
4. Jakich tematów nigdy nie należy poruszać w rozmowach ze zwalnianym pracownikiem.
5. Trudne sytuacje przy zwalnianiu. Jak być w zgodzie z sobą i wyjść z twarzą z trudnych sytuacji.
6. Zwolnienie bez świadczenia pracy i ze świadczeniem pracy w okresie wypowiedzenia.
7. Pozostał zespół – jak pracować z zespołem po zwolnieniu?
V . 5 K RO K Ó W S K UTEC Z N EG O DELEG O WAN IA Z ADAŃ .
Prawdziwego lidera poznaje się po tym, jak dzieli się władzą, jednocześnie jej nie tracąc. Dlatego delegowanie zadań i obowiązków stanowi
podstawę skutecznego zarządzania organizacją. Delegowanie to zarówno poszerzanie kompetencji pracowników jak i bardzo skuteczny obszar
motywacji, wzmacniania proaktywności zespołu i zwiększania odpowiedzialności. W każdej większej organizacji przekazywanie części własnej
odpowiedzialności przez menedżerów jest zarówno naturalne, jak i po prostu konieczne. Dobry lider rozumie, że jego siłą są ludzie.
Ja k ro zwija ć ko mp e te nc je lud zi p o p rze z d e le g o wa nie ?
Istota delegowania
Pokora, zaufanie, odpowiedzialność
Zadania do delegowania
Model delegowania SMART z potwierdzeniem
Kontrola i motywacja.
1. Co możemy delegować?
2. Jak delegować, żeby nie wróciło do nas?
3. Formułowanie komunikatów delegujących w sposób podnoszący zaangażowanie i inicjatywę pracowników.
V I. RO Z MO WA O C EN IAJĄ C O - RO Z WO JO WA.
Jak przekształcić spotkanie, które często postrzegane jest jako obciążający obowiązek, w naprawdę rozwojowe i pozytywne wydarzenie dla
pracownika i menedżera?
Jeśli chcesz, by rozmowy oceniające stały się budującym i motywującym narzędziem i doświadczeniem, warto pamiętać o trzech absolutnych ich
warunkach: rozmowa jest zorientowana na współpracę, obie strony są do niej przygotowane, w ciągu roku na bieżąco omawiane są wyniki pracy.
Mo d e l ro zmo wy o c e nia jąc o - ro zwo jo we j.
1. Miejsce, czas i przygotowanie menedżera i pracownika.
2. Kluczowe elementy rozmowy oceniającej:
P rze szło ść : Z czego jesteś szczególnie zadowolony w ocenianym okresie i dlaczego?
Te ra źnie jszo ść : Co obecnie idzie Ci dobrze? Z czego jesteś szczególnie zadowolony? Jakie są Twoje mocne strony?
P rzyszło ść : Co możesz udoskonalić w przyszłości? W jakich obszarach chcesz się rozwijać? Jakie są Twoje osobiste punkty do zmiany /
doskonalenia / poprawy?
P rze jmo wa nie o d p o wie d zia lno śc i p rze z p ra c o wnika : Co proponujesz? Jak zamierzasz osiągnąć te cele?
Wsp a rc ie : Jak ja, jako menedżer, mogę Ci pomóc w osiągnięciu Twoich celów? Czego ode mnie oczekujesz?
Wymie rne c e le i K o ntro la : Do kiedy zamierzasz osiągnąć cele i jak określisz cele cząstkowe? W jaki sposób będziesz śledził postępy?
3. Co może, a co nie powinno podlegać ocenie?
4. Trudne sytuacje. Emocje szefa i pracownika.
V II. UZ N AN IE I DO C EN IEN IE P RAC O WN IK A.
Wyniki jednego z największych badań przeprowadzonego przez Instytutu Gallupa na próbie miliona pracowników i osiemdziesięciu tysięcy
menedżerów, spośród 12 czynników decydujących o zaangażowaniu pracownika w pracę, wyróżniły dwa wskazujące na rolę docenienia i uznania
jako kluczowych dla budowania motywacji pracownika. Menedżerowie wiedzą, że docenianie jest sztuką. Opierając się na modelu Kena Blancharda
prezentujemy znakomity warsztat docenienia i uznania pracownika, który buduje autentyczne zaangażowanie w zespole.
Ja k b ud o wa ć mo tywa c ję i za a ng a żo wa nie p rze z uzna nie i d o c e nie nie ?
1. Jak motywować, kompetentnych i niekompetentnych, zaangażowanych i niezaangażowanych pracowników?
2. Rodzaje komunikatów pozytywnych: od instruowania poprzez konsultowanie do wspierania.
3. Stopniowalność komunikatów pozytywnych. Kiedy stosować i jak nie przesłodzić?
4. Oczekiwania pracowników dotyczące pozytywnej oceny. Czy wszyscy chcą tego samego? Indywidualny model motywacyjnego DNA. Czyli jak
dostosować motywację do osoby?
METODY PROWADZENIA WARSZTATÓW:
80% praktyki / 20% wykładu,
Case study,
modelowanie zachowań,
ćwiczenia indywidualne,
trening modeli komunikacji w kluczowych sytuacjach managerskich,
scenki sytuacyjne w małych grupach, dyskusja moderowana,
indywidualny feedback trenera połączony z sesją mentorską.
SZKOLENIE ADRESOWANE JEST DO:
prezesów, dyrektorów zarządzających,
osób pełniących funkcje kierownicze i zarządzających zespołem pracowników,
menedżerów działów HR,
właścicieli firm.
WYKŁADOWCĄ NA SZKOLENIU BĘDZIE:
O lg a Bo rg ie ł
Psycholog ze specjalnością psychologia biznesu. Należy do czołówki trenerów w Polsce, certyfikowany trener TTT University of Wales.
W swojej bogatej karierze przeszkoliła kilka tysięcy osób: menedżerów i handlowców w zakresie sprzedaży, kupców w obszarze negocjacji oraz
kadry kierowniczej w obszarze zarządzania i rozwoju osobistego. Jakość szkoleń potwierdzają uczestnicy – na jwyższe o c e ny i zwię ksze nie
sp ra wno śc i i skute c zno śc i w p ra c y.
Od 1992 roku prowadzi treningi i warsztaty z elementami coachingu dla kadry zarządzającej i menedżerskiej z zakresu zarządzania zespołami
poruszające zagadnienia skutecznego przywództwa, kierowania zespołem, komunikacją w zespole, rozwiązywaniem trudnych sytuacji w
zarządzaniu zespołem, rozwoju kompetencji menedżerskich i rozwoju osobistego.
Łącznie przeprowadziła dla kadry zarządzającej i menedżerskiej około kilkuset projektów, w tym dla największych instytucji sektora bankowego
m.in. BRE Bank SA, NBP, Kredyt Bank SA, PKO BP, PKO SA, organizacji rynkowych m. in. PGE SA, Polkomtel SA, Magna Polska, Star Foods Ltd., Netia
SA, Air Products Polska Sp. z o.o.
Pełniła funkcję merytorycznego lidera projektu w zakresie zarządzania zespołem i rozwoju menedżerskiego, który obejmował ponad 5 tysięcy
osób – kadry zarządzającej i kierowniczej.
Od 1998 roku zajmuje się projektami z zakresu Assessment Centre i Development Centre obejmującymi ocenę i rozwój kadry kierowniczej i
zarządzającej w organizacjach. Obecnie jest trenerem, coachem i konsultantem.
Prowadzi niezależne projekty coachingowe dla kadry menedżerskiej opierające się na ideach socjo-kognitywistycznych (rozwój osobisty, samoświadomość, motivation management) i konsultacyjne (komunikacja wewnętrzna w firmie).
Prowadziła projekty w obszarze HR dla kadry takich organizacji m.in. jak: PKO BP SA, Kredyt Bank SA, BRE Bank SA, CJ International, MPiPS, Formes
sp. z o.o., PCP sp. z o.o., EC Zabrze SA, PKO BP SA we współpracy z Ernst&Young. Projekty z AC/DC prowadziła m.in. dla: PRInż Holding SA,
Totalizator Sportowy, SOS Wioski Dziecięce, Huta Buczek SA, Kredyt Bank SA.
W ramach współpracy realizuje złożone sesje AC / DC dla kilku wiodących firm konsultingowych na stanowiska menedżerskie, handlowe i
wysokospecjalistyczne.
POWIADOM MNIE O KOLEJNYM TERMINIE SZKOLENIA:
Adres email
Wyślij
WSZELKICH DODATKOWYCH INFORMACJI UDZIELAJĄ:
Da g ma ra Tro ska
Jo a nna Ja ro sz - O p o lka
tel. (32) 33 55 153
tel. (32) 33 55 150
fax (32) 33 55 151
fax (32) 33 55 151
tel. kom. 662 297 689
tel. kom. 662 297 689
e-mail: effect@ effect.edu.pl
e-mail: effect@ effect.edu.pl
Serdecznie zapraszamy!
Ta strona używa plików cookies Zamknij Więcej informacji o plikach cookies