Kulturowy wymiar fuzji ibprzejÚĘ

Studia i Materiaïy, 2013 (16): 103– 111
ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7
Kulturowy wymiar fuzji ibprzejÚÊ
Paulina Gawryszewska*
Artykuï stanowi przeglÈd literatury na temat znaczenia kultury organizacyjnej wb procesach
poïÈczeñ ibprzejÚÊ wbprzedsiÚbiorstwach obcharakterze miÚdzynarodowym. Autorka prezentuje
badania nad kulturÈ wborganizacji ibzarzÈdzaniu oraz opisuje motywy ibprzesïanki przeprowadzania fuzji ibprzejÚÊ. PrzytaczajÈc wyniki badañ, ukazuje zbjednej strony kulturÚ jako jednÈ
zbgïównych przyczyn niepowodzeñ wbprzeprowadzaniu poïÈczeñ, zbdrugiej zaĂ – wskazuje na
jej niewykorzystany potencjaï wb skomplikowanych warunkach zmian. Dodatkowo okreĂla
jak sprawnie przeprowadziÊ proces integracji wb sytuacji fuzji ib przejÚcia, podajÈc przykïad
praktycznych narzÚdzi ibteorii, mogÈcych mieÊ zastosowanie wbcodziennym funkcjonowaniu
firmy po poïÈczeniu bÈdě przejÚciu.
Kluczowe sïowa: kultura organizacyjna, fuzje, przejÚcia, proces integracji, zmiana organizacyjna.
Nadesïany: 26.09.2013 | Zaakceptowany do druku: 15.11.2013
The cultural dimension of mergers and acquisitions
The article is abreview of the literature on the importance of organizational culture in mergers
and acquisitions (M&A) processes at international companies. The author presents research
on culture in organization and management fields and also discusses reasons for carrying
out M&A. On the one hand the author considers culture one of main factors contributing to
failure to merge on the other she shows its untapped potential in complicated conditions of
changes in abcompany. Additionally the author defines what absuccessful integration process
in M&A is giving examples of practical tools and theories which can be used in daily running
of firm after abmerger or an acquisition.
Key words: organizational culture, mergers, acquisitions, integration, organizational
change.
Submitted: 26.09.2013 | Accepted: 15.11.2013
JEL: M14
*
Mgr Paulina Gawryszewska – Studia doktoranckie, Wydziaï ZarzÈdzania UW.
Adres do korespondencji: Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski, ul. Szturmowa 1/3,
02–678bWarszawa; e- mail: [email protected].
Wprowadzenie
Kontekst kulturowy nabiera obecnie
szczególnego znaczenia wb organizacjach
ob charakterze miÚdzynarodowym. Dzieje
siÚ to gïównie na skutek wchodzenia przez
firmy na nowe rynki poprzez poïÈczenia lub
przejÚcia. Wiele przedsiÚbiorstw traktuje
dzisiaj fuzje ibprzejÚcia jako jeden zbnajbardziej powszechnych ibznaczÈcych procesów
gospodarczych wb skali Ăwiatowej, pozwalajÈcy na zwiÚkszenie potencjaïu przedsiÚbiorstwa ib bÚdÈcy jednym ze sposobów na
realizacjÚ strategii firmy na rynkach miÚdzynarodowych bÈdě Ăwiatowych.
Procesy fuzji ib przejÚÊ jako specyficzny
przykïad zmian organizacyjnych, wiÈĝÈcych siÚ zb koniecznoĂciÈ reorganizacji na
duĝÈ skalÚ, pokazujÈ, ĝe kultura moĝe byÊ
zarówno czynnikiem uïatwiajÈcym, jak
ib hamujÈcym te zmiany (Glinka, 2010).
W procesy te bardzo czÚsto zaangaĝowane sÈ firmy zb róĝnych krÚgów kulturowych. Nawet jeĂli ïÈczÈ siÚ przedsiÚbiorstwa zb tego samego krÚgu, to majÈ one
odmienne kultury organizacyjne. Co wïaĂnie sprawia, ĝe wymiar kulturowy obok
kontekstu ekonomiczno-finansowego
ibprawnego staje siÚ istotnym aspektem kaĝdej fuzji bÈdě przejÚcia ibodpowiada za jego
przebieg oraz powodzenie. Zróĝnicowanie
kulturowe moĝe wpïywaÊ tak pozytywnie,
jak ibnegatywnie na przeprowadzanie zmian
organizacyjnych. Dlatego tak waĝne jest,
aby zaprojektowaÊ ibwdroĝyÊ zmiany, które
bÚdÈ akceptowalne zb punktu widzenia
wszystkich pracowników.
1. PrzeglÈd badañ nad kulturÈ
wborganizacji ibzarzÈdzaniu
WĂród badaczy nie ma zgodnoĂci co
do rozumienia kultury, choÊ zajmuje
ona naleĝne miejsce wb teorii organizacji
ib zarzÈdzania oraz antropologii. Wczesne
definicje kultury byïy wyliczeniami jej elementów skïadowych ibtaka teĝ byïa pierwsza naukowa definicja kultury, autorstwa
Edwarda Taylora: „Kultura, wzglÚdnie
cywilizacja, wziÚta wb najszczerszym sensie
etnograficznym, jest zïoĝonÈ caïoĂciÈ zawierajÈcÈ wiedzÚ, wierzenia, sztukÚ, moralnoĂÊ, prawo, obyczaj oraz wszystkie inne
zdolnoĂci ib przyzwyczajenia nabyte przez
czïowieka jako czïonka spoïeczeñstwa”
(Burszta, 1998 w: Glinka ib Kostera, 2012,
s. 65). Nurt kulturowy wbzarzÈdzaniu, defi104
niujÈc kulturÚ, wyszczególnia kilka rodzajów okreĂleñ, ujmowanych zb róĝnych perspektyw epistemologicznych. Ze wzglÚdu
na wieloĂÊ ib róĝnorodnoĂÊ interpretacji
wb swoim artykule odniosÚ siÚ do klasyfikacji, wprowadzonej przez LindÚ Smircich
(1983). Badaczka, szeroko zainteresowana
sposobem rozumienia kultury wb publikacjach na temat zarzÈdzania, na podstawie
przeglÈdu literatury, wyodrÚbniïa trzy kategorie jej pojmowania: kultura jako zmienna
niezaleĝna, jako zmienna zaleĝna ib jako
metafora rdzenna. Dwa pierwsze podejĂcia
sÈ zorientowane na stan, trzeci zaĂ – traktuje kulturÚ jako proces.
Rozumienie kultury jako zmiennej niezaleĝnej, charakterystyczne jest dla zarzÈdzania miÚdzykulturowego ib utoĝsamia jÈ
zb kulturÈ danego kraju, wb którym funkcjonuje, ab wiÚc traktowana jest ona jako
czynnik wyjaĂniajÈcy. Kultura postrzegana
jest jako element otoczenia, który wywiera
wpïyw na organizacjÚ. Ujmowanie kultury
jako zmiennej niezaleĝnej moĝemy znaleěÊ na przykïad wb publikacjach Geerta
Hofstede, ab szczególnie wb jego sïynnej
pracy pt. Kultury iborganizacje (2000/1980).
Na podstawie przeprowadzonych badañ
iloĂciowych wb róĝnych filiach firmy IBM,
Hofstede sporzÈdziï mapÚ róĝnic kulturowych wb obrÚbie czterech wymiarów kultury: indywidualizm/kolektywizm, mÚskoĂÊ/
kobiecoĂÊ, dystans wïadzy ib unikanie niepewnoĂci, którÈ wb nowszych wydaniach
uzupeïniï obpiÈty wymiar – orientacjÚ dïugoterminowÈ. Pomimo duĝego wpïywu
teorii Hofstede na rozwój badañ nad róĝnicami kulturowymi ib ich oddziaïywaniem
na zarzÈdzanie, jest ona równieĝ obiektem
krytyki. Jedni uwaĝajÈ, ĝe model jest zbyt
ogólny ib wewnÚtrznie sprzeczny (McSweeney, 2002 w: Glinka ibKostera, 2012). Inni
krytykujÈ go za to, ĝe nie opiera siÚ on
na zaïoĝeniach teoretycznych ib przypisuje
miary iloĂciowe czynnikom niemierzalnym
(Cray ibMallory, 1998). PodkreĂla siÚ równieĝ, ĝe Hofstede traktuje pojÚcie narodu
jako cechowanego przez historyczny determinizm, homogenicznoĂÊ ib statycznoĂÊ
(Kwek, 2003; Holden, 2002 w: Kostera
ib¥liwa, 2012).
W ramach perspektywy zorientowanej
na stan, definiuje siÚ kulturÚ jako zmiennÈ
wewnÚtrznÈ, podsystem organizacji bÚdÈcy
obiektem zarzÈdzania. Organizacje „wytwarzajÈ” kultury ib„wpïywajÈ” na nie (Kostera,
2003). Kultura wb tym rozumieniu definio-
Studia i Materiaïy 2013 (16)
wana jest jako unikatowy sposób dziaïania
wb firmie lub jako spoïeczny klej spajajÈcy
firmÚ (Aniszewska, 2007). Kultura jest
zatem traktowana jako ekspresja tego, co
czïonkowie organizacji majÈ wspólnego:
podzielanych wartoĂci czy wzorców zachowañ. Rozumienie kultury jako zmiennej wewnÚtrznej spopularyzowali Peters
ib Waterman (1982) wb swoim bestselerze
pt. W poszukiwaniu doskonaïoĂci oraz Deal
ib Kennedy (1982) wb ksiÈĝce pt. Corporate
Culture. W swoich definicjach silnie ïÈczyli
oni kulturÚ organizacyjnÈ ze strategiÈ,
akcentujÈc przy tym rynkowy wymiar tej
zaleĝnoĂci. Peters ib Waterman uwaĝali, ĝe
odpowiednio zaprojektowany ib utrzymywany podsystem kulturowy moĝe zwiÚkszyÊ
efektywnoĂÊ funkcjonowania przedsiÚbiorstwa, dziÚki zacieĂnieniu wiÚzi miÚdzy jej
pracownikami oraz poprawÈ komunikacji
wewnÚtrznej. Sprowadzaïo to rozumienie
kultury, do tego, co widoczne. Poniewaĝ
postulaty tych badaczy byïy postrzegane
jako zalecenia konsultanckie, nie zaĂ
twierdzenia naukowe, obecnie nie sÈ juĝ
poĝÈdane. Jedynym autorem przypisanym
do tego nurtu, utrzymujÈcym swÈ pozycjÚ wĂród badaczy doradztwa, jest Edgar
Schein (1985/2004), który wyróĝniï trzy
poziomy kultury: zaïoĝenia, normy ib wartoĂci oraz artefakty. Wedïug Scheina kultura „jest zestawem podstawowych zaïoĝeñ
– wspólnych rozwiÈzañ uniwersalnych problemów dotyczÈcych zewnÚtrznej adaptacji
ibwewnÚtrznej integracji, które ewaluowaïy
zbupïywem czasu ibsÈ przekazywane zbpokolenia na pokolenie” (Kostera ib¥liwa, 2012,
s. 82). Kostera (2012) zwraca uwagÚ, ĝe
definicja Scheina pokazuje, iĝ kaĝda kultura próbuje znaleěÊ odpowiedě na te same
pytania, przy równoczesnej róĝnorodnoĂci
tychĝe odpowiedzi. Ale ta róĝnorodnoĂÊ
sprawia wïaĂnie, ĝe wb jednej firmie kultura moĝe staÊ siÚ ěródïem przewagi konkurencyjnej, wb drugiej natomiast stwarzaÊ
warunki wymarzone do pracy, abdla kolejnej
stanowiÊ ěródïo innowacyjnoĂci.
Ujmowanie kultury jako zmiennych:
niezaleĝnej ib wewnÚtrznej nie wspóïgra
zb pojÚciem kontekstu kulturowego ib byïo
krytykowane zb powodu instrumentalnego
jej traktowania (Smircich, 1983). Kultura
widziana jako zmienna zewnÚtrzna traktowana jest statycznie, jako zestaw wskaěników, które naleĝy wziÈÊ pod uwagÚ przy
projektowaniu systemów zarzÈdzania, jednoczeĂnie nie pomaga wbzrozumieniu jego
Wydziaï ZarzÈdzania UW
sensu, skupiajÈc siÚ gïównie na dostosowaniu organizacji do kultury narodowej
(Kostera ib¥liwa, 2012). Spojrzenie na kulturÚ jako zmiennÈ wewnÚtrznÈ wspóïgra
zb poszukiwaniem kontekstu kulturowego,
ale na poziomie postaw ibwartoĂci pracowników, abwiÚc traktuje kulturÚ jak narzÚdzie
komunikacji.
Najbardziej przydatnym wbkonceptualizacji zjawiska kultury byïo trzecie podejĂcie, wyróĝnione przez LindÚ Smircich,
definiujÈce kulturÚ jako metaforÚ rdzennÈ,
epistemologicznÈ, charakterystyczne dla
perspektywy zorientowanej na proces.
Jako metafora rdzenna, kultura oznacza,
ĝe zb czegoĂ co „organizacja ma” staje siÚ
„czymĂ, czym organizacja jest” (Kostera,
1996). Badanie organizacji jako kultury to
czerpanie zb antropologii kultury, co daje
moĝliwoĂÊ skupienia siÚ na ludzkiej stronie
organizacji. DziÚki temu moĝna obserwowaÊ wbsposób dynamiczny motywacje, wartoĂci, postawy, wzorce zachowañ. Jest to
ujÚcie psychodynamiczne, pozwalajÈce na
obserwacjÚ zjawisk wb czasie. Za pomocÈ
„opisu gÚstego” dÈĝy siÚ do przedstawienia zjawisk wb ich ĝywym kontekĂcie. Kontekst zatem jest integralnÈ czÚĂciÈ badania
organizacji, ïÈczy interpretacjÚ uczestników
zbszerszymi procesami.
Badacze przyjmujÈcy tÚ perspektywÚ,
wychodzÈ zazwyczaj zb klasycznej definicji
kultury, autorstwa antropologa, Cifforda
Geertza: „PrzyjmujÈc […], ĝe czïowiek jest
zwierzÚciem rozpostartym wb sieciach znaczeñ, które sam uplótï, patrzÚ na kulturÚ
jako na te sieci, ab jej analizie wobec tego
sïuĝy nie eksperymentalna nauka poszukujÈca praw, lecz interpretujÈca, poszukujÈca
znaczeñ” (Kostera, ¥liwa, 2012, s. 249).
Ale formuïujÈ teĝ wïasne, jak na przykïad,
znana badaczka zarzÈdzania, Barbara Czarniawska-Jorges, wedïug której „kultura jest
otoczkÈ pokrywajÈcÈ Ăwiat, którÈ zarówno
tworzymy, jak ibwbktórej ĝyjemy. Jej bïona
okrywa wszystko, na co spojrzymy; jest
to […] Ărodowisko (spoïecznego) ĝycia”
(Kostera ib¥liwa, 2012, s. 249).
Kultura jako metafora rdzenna pozwala
odejĂÊ od analogii przeprowadzanych miÚdzy organizacjÈ ib maszynÈ lub organizacjÈ
ib organizmem. Jest to odejĂcie od porównañ ze Ăwiatem fizycznym ib przejĂcie do
porównañ ze spoïecznym fenomenem.
Jak podkreĂla Paweï Krzyworzeka tradycyjne podejĂcia postrzegajÈ kulturÚ
wb kategoriach stabilnoĂci, powszechnoĂci
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7
105
Tabela 1. Koncepcje kultury
Stare sposoby rozumienia kultury
Nowe sposoby rozumienia kultury
• kultura jest niezmienna, wbstanie staïej równowagi lub samoreprodukujÈca siÚ
• spoïecznoĂci sÈ homogeniczne
• kultury to jednorodne, statyczne,
niewielkie caïoĂci
• kulturÚ moĝna sprowadziÊ do zestawu zdefiniowanych cech
• nacisk kïadzie siÚ na system wspólnych wszystkim znaczeñ: „autentyczna kultura”
• kultura jest aktywnym procesem tworzenia znaczeñ
• miejsca nie sÈ zamroĝone – ludzie korzystajÈ z powiÈzañ lokalnych, narodowych ibglobalnych
• idee nigdy nie tworzÈ zamkniÚtych ani spójnych caïoĂci
• ludzie wb róĝny sposób usytuowani wb relacjach spoïecznych ibprocesie dominacji korzystajÈ z dostÚpnych
im Ărodków ekonomicznych i instytucjonalnych, aby
wïasnÈ definicjÚ sytuacji uczyniÊ trwaïÈ ibnie dopuĂciÊ
do rozpowszechnienia innych definicji
• kultura jako spójna, systematyczna, oparta na konsensusie, jako przedmiot, poza ludzkÈ sprawczoĂciÈ,
nieideologiczna – jest wersjÈ hegemonicznÈ
½ródïo: Kostera (2008, s. 66) na podstawie: Wright (1998).
ib homogenicznoĂci, nowsze zaĂ akcentujÈ
jej dynamikÚ, zmiennoĂÊ ib róĝnorodnoĂÊ
oraz usytuowanie wbkontekĂcie relacji spoïecznych. OdwoïujÈc siÚ do takiego rozróĝnienia, autor uwaĝa, ĝe moĝna, za Wright
(1998), podzieliÊ definicje kultury na stare
ibnowe.
2. Procesy fuzji ibprzejÚÊ
– gïówne definicje ibzaïoĝenia
Klasyczna definicja fuzji (merger) mówi,
ĝe jest to proces, na mocy którego dwa
autonomiczne przedsiÚbiorstwa ïÈczÈ siÚ
wb celu powstania nowej firmy, aby osiÈgnÈÊ wspólne cele biznesowe (FrÈckowiak,
2009). Z przejÚciem (acquisition) mamy
natomiast do czynienia, kiedy dochodzi
do transferu kontroli od jednego przedsiÚbiorstwa do drugiego na skutek zdobycia
przez akcjonariuszy odpowiedniej liczby
udziaïów, wystarczajÈcej do zarzÈdzania
ib kontroli (Herdan, 2005). W literaturze
anglojÚzycznej, najczÚĂciej uĝywanym terminem na okreĂlenie fuzji ib przejÚÊ jest
Mergers & Acquisitions – skrót: M&A,
którym posïugujÚ siÚ wbdalszej czÚĂci artykuïu (Pocztowski, 2004). Oba te procesy
znane sÈ gospodarce od stuleci. Pierwsze
udokumentowane alianse gospodarcze
miaïy miejsce wbXV ibXVI wieku. W gospodarkach krajów rozwiniÚtych procesy fuzji
ib przejÚÊ nastÚpujÈ cyklicznie, ab ich przebieg wyznacza kondycja Ăwiatowej gospodarki (’awniczak, 2012; FrÈckowiak, 2009;
Lewandowski, 2001).
ZïoĝonoĂÊ fuzji ibprzejÚÊ oraz róĝnorodnoĂÊ form, wb jakich te procesy siÚ przeja106
wiajÈ sprawia równieĝ, ĝe przesïanek ich
przeprowadzania jest wiele. Celem nadrzÚdnym wb fuzji lub przejÚciu jest maksymalizacja zysku, osiÈgana poprzez realizacjÚ strategii firmy. W procesie M&A firmy
najczÚĂciej dÈĝÈ do (Schmidt, 2001):
• wiÚkszych moĝliwoĂci produkcyjnych,
• dostÚpu do nowych technologii,
• rozszerzenia gamy nowych produktów,
• dostÚpu do pracowników ob kluczowych
kompetencjach,
• redukcji kosztów operacyjnych,
• poprawy pozycji rynkowej,
• uzyskania pozycji lidera,
• zwiÚkszenia udziaïu wbrynku.
Oprócz procesów M&A majÈcych miejsce na arenie Ăwiatowej, warto równieĝ
zwróciÊ uwagÚ na nasze krajowe podwórko.
Zdaniem Lewandowskiego (2001), czynnikami specyficznymi dla polskiego rynku
fuzji ibprzejÚÊ, odróĝniajÈcymi nas od rynków innych krajów, sÈ:
• specyficzni uczestnicy rynku kontroli;
• zwiÈzek fuzji ibprzejÚÊ zbprywatyzacjÈ;
• udziaï inwestorów zagranicznych wbtransakcjach na rynku kontroli;
• przebieg ibstruktura transakcji;
• ewoluujÈcy model rynku kontroli.
Za czynnik kreujÈcy alianse ib przejÚcia
strategiczne wb naszym kraju podaje siÚ
szybkÈ ib skutecznÈ ekspansjÚ oraz fakt,
ĝe stanowimy duĝy rynek zb moĝliwym do
uksztaïtowania popytem. Szybki rozwój
gospodarki, niskie koszty finansowania
ib dostÚpnoĂÊ nowych instrumentów finansowych przyczyniajÈ siÚ do wzrostu liczby
M&A na polskim rynku (IBM, 2007;
Lewandowski, 2001). Inwestorzy zagraStudia i Materiaïy 2013 (16)
niczni oprócz wsparcia kapitaïowego wnoszÈ do takich firm takĝe nowe technologie
ibknow-how, aby uïatwiÊ spóïkom dostÚp do
rynków zbytu. Liczba fuzji/przejÚÊ wbPolsce
swój szczyt osiÈgnÚïa wb 2008 roku, choÊ
Ărednia wartoĂÊ transakcji byïa niĝsza niĝ na
rynku Ăwiatowym. Transakcje obnajwyĝszej
wartoĂci zrealizowano wbbranĝy finansowej,
telekomunikacji, nieruchomoĂciach ibenergetyce; odwrotnie niĝ to miaïo miejsce na
rynkach Ăwiatowych. Dziaïo siÚ tak gïównie
za sprawÈ specyfiki przemian ibkoniecznoĂci modernizacji oraz konsolidacji branĝ.
Jest to równieĝ typowe dla gospodarek
wschodzÈcych, ob duĝym potencjale rynku
ib popytu konsumpcyjnego, intensywnych
procesach prywatyzacji oraz korzyĂciach
skali wbprzemyĂle ibbranĝach surowcowych
(’awniczak, 2012; Raport KPMG, 2011;
IBM, 2007).
3. Kultura organizacyjna
wbprocesach fuzji ibprzejÚÊ
Pomimo ĝe procesy M&A staïy siÚ
codziennoĂciÈ we wspóïczesnej rzeczywistoĂci biznesowej wciÈĝ wiele zb nich nie
przynosi oczekiwanych rezultatów. Z analizy literatury wynika, ĝe przyczyny poraĝek procesów M&A odnoszÈ siÚ gïównie do
fazy integracji po poïÈczeniu lub przejÚciu
ib jej zarzÈdzaniu (Stahl, Madenhall, 2005;
Pablo, Javidan, 2004; Morosino, 1998).
JednoczeĂnie prezentowane wyniki badañ
wb tym zakresie wykazujÈ, ĝe do gïównych
powodów, dlaczego firmy zaangaĝowane
wbproces fuzji ibprzejÚÊ nie osiÈgajÈ zaplanowanych wyników (Clayton, 2010; Galpin,
Herndon, 2007; Jackson, Schuler, 2003;
Schimdt, 2001), zalicza siÚ brak zrównowaĝenia trzech kluczowych elementów: strategii, kultury ibpraktyk biznesowych (Jacobs,
2003). Okazuje siÚ, iĝ wĂród przyczyn niepowodzeñ fuzji ib przejÚÊ blisko poïowa
odnosi siÚ do uwarunkowañ kulturowych,
miÚdzy innymi takich jak (Pocztowski,
2004):
• niedocenianie trudnoĂci poïÈczenia
odrÚbnych kultur;
• niewystarczajÈca wiedza obkulturze organizacyjnej partnera;
• liczne konsekwencje nieudolnej integracji kulturowej.
W badaniach przeprowadzonych przez
Pocztowskiego (2004) respondenci uznali,
ĝe dopasowanie kultur organizacyjnych
powinno stanowiÊ istotne kryterium selek-
Wydziaï ZarzÈdzania UW
cji partnera M&A, uzasadniajÈc: „[zgodnoĂÊ kulturowa] to kluczowy czynnik sukcesu”, „zwiÚksza efektywnoĂÊ”, „moĝna
wtedy stosowaÊ jednolitÈ politykÚ personalnÈ, spójny styl zarzÈdzania”, „system
komunikacji jest wówczas efektywniejszy,
ïatwiej rozwiÈzywaÊ konflikty wb firmie”,
„ïatwiej dostosowaÊ obie kultury do siebie, ze wzglÚdu na krótszy okres dojĂcia do
planowanych wyników” (Pocztowski, 2004,
s. 73–74). Ponadto kultura organizacyjna
zawiera czoïowe miejsce na liĂcie najwaĝniejszych problemów czy przeszkód wbfazie
integracji (Baughn ib Finzel, 2009; Tewes,
2001). Badania Kaya ibShelton (2000) pokazaïy, ĝe krytycznymi skïadnikami procesu
integracji po fuzji sÈ: utrzymanie wb firmie
najbardziej utalentowanych pracowników
(76%), utrzymanie wb firmie czoïowych
menedĝerów (67%) oraz integracja kultur organizacyjnych (51%). Przytoczone
powyĝej wyniki badañ wyraěnie wskazujÈ
na znaczenie ib wagÚ kultury wb organizacji
zarówno przed podjÚciem decyzji ob fuzji
lub przejÚciu, jak ibwbczasie budowania juĝ
nowej firmy. Szczególnie waĝne jest uĂwiadomienie sobie, jakie zmiany wb kulturze
organizacji mogÈ wywoïaÊ miÚdzynarodowe
fuzje ibprzejÚcia, które uznaje siÚ za jeden
zb najbardziej skomplikowanych procesów
organizacyjnych wbĝyciu firmy.
Opisy fuzji ib przejÚÊ redukowane sÈ
gïównie do strony finansowo-prawnej,
ab takĝe realizowania misji ib celów strategicznych. Zazwyczaj definiuje siÚ je poprzez
pryzmat zysku, ab pomija siÚ aspekty kulturowe (Whitaker, 2011; Giffords ib Dina,
2003). A przecieĝ poïÈczenie siÚ lub przejÚcie dwóch róĝnych przedsiÚbiorstw to nie
tylko osiÈgniÚcie zaplanowanych wyników
finansowych. To przede wszystkim zderzenie siÚ kultur organizacyjnych zarówno
wbsytuacji poïÈczenia siÚ firm zbróĝnych krÚgów kulturowych, jak ibna terenie jednego
pañstwa, gdy pojawiajÈ siÚ firmy obróĝnych
strategiach, strukturach ibstylach zarzÈdzania. Chciaïabym zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe
nie kierujÈc siÚ motywami kulturowymi
przy wyborze partnera M&A, zakïadamy
ĂwiadomoĂÊ podobieñstw ibbliskoĂci kulturowej, co wbrezultacie powoduje trudniejsze
zarzÈdzanie, gdyĝ eliminuje potrzebÚ uczenia siÚ ib rozumienia róĝnic (Aniszewska,
2008; Schorg, Raiborn ib Massoud, 2004).
Oprócz braku zrozumienia lub akceptacji
przez pracowników nowych zasad mogÈ
pojawiÊ siÚ takĝe róĝnice wb organizacji
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7
107
pracy, wb jÚzyku, zachowaniu ib systemach
wartoĂci poszczególnych pracowników.
Wzrost ĂwiadomoĂci znaczenia kultur
organizacji podczas poïÈczenia bÈdě przejÚcia powinien prowadziÊ do konkretnych
dziaïañ, majÈcych na celu ustalenie podobieñstw ibróĝnic miÚdzy partnerami procesu
M&A. Jak sugeruje Pocztowski (2004),
przebieg tych dziaïañ powinien byÊ nastÚpujÈcy:
• okreĂlenie przedmiotu badania, wybór
technik ibnarzÚdzi badawczych oraz ěródeï informacji (w fazie przygotowañ);
• przeprowadzenie badañ, opracowanie
wniosków ib wstÚpnej wersji planu integracji (np. wbramach due diligence);
• uzupeïnienie wiedzy wb zakresie róĝnic
ibpodobieñstw, korekta planu oraz monitorowanie ib ewentualnie korygowanie
przebiegu procesów integracyjnych (po
zawarciu M&A).
Jak wskazuje autor, wbsytuacji miÚdzynarodowych fuzji ibprzejÚÊ, aby poznaÊ potencjalnego partnera zagranicznego ib oszacowaÊ prawdopodobieñstwo sukcesu integracji
obu firm wb pierwszej kolejnoĂci powinno
siÚ zrozumieÊ ib porównaÊ fundamentalne
wartoĂci tkwiÈce wb kulturach organizacyjnych partnerów. Przed podjÚciem decyzji
ob fuzji lub przejÚciu osoby zarzÈdzajÈce
firmami bÈdě decydenci powinni przede
wszystkim poznaÊ odpowiedě na pytania: czy moĝliwa jest integracja kulturowa
partnerów, jaki bÚdzie jej prawdopodobny
przebieg ib czy moĝna oczekiwaÊ, ĝe kultury wzajemnie siÚ zasymilujÈ bÈdě jedna
zastÈpi drugÈ? Cartwright ibCooper (1996,
s.79–90) zwracajÈ uwagÚ, ĝe odpowiedziÈ
mogÈ byÊ dwa moĝliwe scenariusze. Pierwszy, wb którym silniejszy partner narzuca
swoje rozwiÈzania iboczekuje dostosowania
siÚ drugiej strony, co najczÚĂciej wystÚpuje
wb sytuacji przejÚÊ. I drugi: wb przypadku
poïÈczenia, gdzie firmy ĝywiÈ przekonanie,
ĝe sÈ partnerami ib wb zwiÈzku zb tym bÚdÈ
dÈĝyÊ do integracji kultur organizacyjnych,
co ma przynieĂÊ obopólne korzyĂci. Jednakĝe zarówno wb jednym, jak ib wb drugim
przypadku przedsiÚbiorstwa powinny dysponowaÊ odpowiednim rodzajem zdolnoĂci, pozwalajÈcych na sprawne zaprojektowanie zmian. W przypadku fuzji sukces
zaleĝy od stopnia, wb jakim obie strony sÈ
wb stanie wspóïpracowaÊ ib integrowaÊ siÚ.
W przejÚciach sukces uwarunkowany jest
zdolnoĂciami nabywcy do zmiany kultury
nabywanego. W obu sytuacjach znacze-
108
nie moĝe odgrywaÊ zarówno trafna ocena
dystansu kulturowego, dzielÈcego ïÈczÈce
siÚ organizacje, jak ib kultura kraju pochodzenia firm.
Z badañ przeprowadzonych przez
Pocztowskiego (2004) wynika, ĝe gïówne
aspekty procesów fuzji ib przejÚÊ, których
znajomoĂÊ ma istotne znaczenie dla nowo
powstaïej organizacji, to:
• wpïyw kultury organizacyjnej na przeprowadzenie zmian, czyli wiedza obtym,
jak okreĂlony typ kultury moĝe wpïynÈÊ
na przebieg zmian;
• sposób zarzÈdzania procesem integracji
kulturowej, czyli to, wbjaki sposób bÚdÈ
tworzone ib ksztaïtowane wzorce kulturowe, jakie dziaïania sïuĝÈ integracji
pracowników, wzmacniajÈ ich motywacjÚ ib zaangaĝowanie, jak monitorowaÊ
proces integracji, kiedy ibjakie dziaïania
korygujÈce podjÈÊ.
Jak zaznacza Glinka (2010, s. 63),
pomimo ĝe „kultura peïni pozytywnÈ rolÚ
wb procesie zmian, skupia wokóï wspólnych wartoĂci ib nie pozwala zatraciÊ tego,
co wb organizacji najwaĝniejsze”, moĝe
ona równieĝ doprowadziÊ to zamkniÚcia
kulturowego. Co to oznacza wb praktyce?
Zarówno sytuacjÚ, kiedy nie poszukuje siÚ
nowych rozwiÈzañ, zakïadajÈc, ĝe to co
dziaïa ibjest juĝ znane, jest lepsze od nowego
ib nieznanego. Ponadto wartoĂci zakorzenione wb kulturze zamiast inspirowaÊ do
dziaïañ ibzbliĝaÊ ludzi mogÈ koncentrowaÊ
uwagÚ pracowników na kwestiach drugorzÚdnych, zb punktu widzenia wzajemnej
integracji. W sytuacji procesów M&A moĝe
równieĝ wystÈpiÊ zjawisko dysonansu, prowadzÈce do ujawniania odmiennych sposobów myĂlenia, norm ib wartoĂci ib wb konsekwencji doprowadzajÈce do wzajemnych
rozgrywek pomiÚdzy grupami uczestników
zmian organizacyjnych.
Aniszewska (2007) zwraca uwagÚ,
ĝe integracja kultur wb sytuacji fuzji czy
przejÚÊ jest kwestiÈ umiejÚtnoĂci czerpania zb róĝnych wartoĂci organizacji. I tak,
kiedy dochodzi do przejÚcia firmy, inwestor powinien wïÈczyÊ firmÚ przejmowanÈ
wb struktury organizacji. W przypadku
firmy przejmowanej decydujÈce znaczenie
ma przywiÈzanie do wïasnych podstawowych wartoĂci kulturowych ib atrakcyjnoĂÊ
inwestora. Wzajemna integracja kulturowa
moĝe siÚ udaÊ jedynie wtedy, gdy obie
strony bÚdÈ chciaïy uczyÊ siÚ od siebie
nawzajem ib dÈĝyÊ do osiÈgniÚcia synergii.
Studia i Materiaïy 2013 (16)
Wybór drogi dostosowania kulturowego
wb fuzjach ib przejÚciach zaleĝaï bÚdzie
zatem od podejĂcia inwestora (geocentrycznego, etnocentrycznego, policentrycznego)
iboceny akceptowalnego ryzyka zwiÈzanego
zbintegracjÈ kultur.
Zdaniem ’awniczka (2012) róĝnice kulturowe mogÈ byÊ ěródïem ksztaïtowania
wartoĂci pod warunkiem, ĝe uzna siÚ róĝnorodnoĂÊ kulturowÈ partnerów ibbÚdzie ona
sprawnie zarzÈdzana przez gïównych menedĝerów. W warunkach miÚdzynarodowych
fuzji ibprzejÚÊ wpïyw na ich przebieg majÈ
umiejÚtnoĂci ib gotowoĂÊ menedĝerów do
odgrywania roli inicjatora zmian ibkomunikowania strategii zmian. Autor twierdzi, ĝe
naleĝy wdraĝaÊ procesy komunikacji juĝ na
etapie planowania fuzji/przejÚcia, ab skoñczyÊ na wszystkich zadaniach, zwiÈzanych
zb integracjÈ. Sprawna komunikacja moĝe
okazaÊ siÚ pomocna na linii zarzÈdzajÈcy
– szeregowi pracownicy. Z jednej strony
moĝe ona pomóc rozwiaÊ wÈtpliwoĂci co
do przyszïoĂci organizacji, zmniejszajÈc tym
samym niepewnoĂÊ pracowników ib przedstawiajÈc przeprowadzane zmiany wbpozytywnym Ăwietle. Z drugiej zaĂ – moĝe
okazaÊ siÚ przydatna wb przekazywaniu
najbardziej trudnych aspektów fuzji/przejÚÊ, czyli zwolnieñ, zmiany stanowiska czy
zakresu kompetencji. Dodatkowo menedĝerowie mogÈ staraÊ siÚ pokazaÊ pracownikom spojrzenie na proces M&A, jak na
sytuacjÚ niosÈcÈ nowe szanse ibmoĝliwoĂci.
4. ZarzÈdzanie kulturÈ wbfuzjach
ibprzejÚciach
Na skutek poïÈczeñ ib przejÚÊ mamy
wb przedsiÚbiorstwach do czynienia ze
zjawiskiem zróĝnicowania kulturowego,
zbktórym mocno koresponduje teoria kompetencji miÚdzykulturowych, autorstwa Slawomira Magali (2011). Zdaniem profesora
kompetencje kulturowe to swego rodzaju
zestaw narzÚdzi, który samodzielnie kompletujÈ wszyscy uczÈcy siÚ ludzie, poruszajÈcy siÚ poĂród róĝnych kultur ib subkultur
(np. wbwielokulturowym miejscu pracy). To
takĝe zdolnoĂÊ rozumienia ib pokonywania
róĝnic wb oprogramowaniu kulturowym.
Dlatego kompetencje kulturowe wymagajÈ
rozszyfrowania kodów poznawczych, relacyjnych, emocjonalnych ib równoczesnego
porównywania ich. DodatkowÈ korzyĂciÈ
zbrozwijania tego rodzaju kompetencji jest
fakt, ĝe pozwalajÈ one dostrzec wyraěWydziaï ZarzÈdzania UW
niej, jak bardzo zïoĝone ib zróĝnicowane
wewnÚtrznie sÈ kultury organizacyjne ibjak
wb wielu przypadkach czïonkowie organizacji mogÈ je stosowaÊ. Nic nie stanowi
lepszej ilustracji kompetencji miÚdzykulturowych, niĝ dziaïania podjÚte na skutek zmian organizacyjnych narzuconych
zbzewnÈtrz, które sÈ nastÚpnie sabotowane
od wewnÈtrz przez kompetentnych pracowników.
Teoria kompetencji kulturowych wbpraktyce moĝe przeïoĝyÊ siÚ na przeprowadzenie audytu kulturowego wb firmach po
M&A, zapobiegajÈc tym samym przyszïym
katastrofom ib podwyĝszajÈc bardzo maïÈ
liczbÚ fuzji ibprzejÚÊ, które koñczÈ siÚ sukcesem. Audyt kulturowy ma za zadanie
wyposaĝyÊ menedĝera lub konsultanta,
biorÈcego udziaï wb fuzji lub przejÚciu,
wbnarzÚdzie pozwalajÈce rozpoznaÊ lokalne
ramy wb organizacjach. Chodzi ob to, ĝeby
zrozumieÊ kultury organizacyjne ib sposób,
wb jaki zb nich ludzie korzystajÈ. Poniewaĝ
zderzenia kultur ibrozděwiÚk miÚdzy wartoĂciami kulturowymi abpraktykÈ unaoczniajÈ
siÚ wyraěnie wbprzypadku zmian organizacyjnych, jakimi sÈ fuzje ibprzejÚcia, dlatego
audyt ma stanowiÊ analizÚ porównawczÈ
tych konkretnych kultur ib instrument ich
oceny. W przypadku fuzji bÈdě przejÚcia
naleĝy zwracaÊ uwagÚ na:
• kulturowe dopasowanie przedsiÚbiorstw:
– preferencje odnoĂnie do stylu kierowania;
– stopieñ planowania, formalizacji;
– nagradzanie, karanie;
– perspektywÚ czasowÈ;
– orientacjÚ na wzrost;
• na potencjaï kulturowy obu ïÈczÈcych siÚ
podmiotów:
– potencjaï innowacji;
– potencjaï zaufania;
– potencjaï wspóïzaleĝnoĂci;
– potencjaï integracji.
W zarzÈdzaniu miÚdzykulturowym,
obecnym wb firmach powstaïych wb wyniku
poïÈczeñ ib przejÚÊ, przydatna moĝe siÚ
okazaÊ takĝe koncepcja Adler wyróĝniajÈca
trzy modele ksztaïtowania relacji miÚdzy
kulturami, istniejÈcych wbramach organizacji: dominacjÚ, wspóïistnienie oraz wspóïpracÚ kulturowÈ. Dominacja kulturowa
polegajÈca na narzuceniu wszystkim jednostkom wborganizacji jednolitych wzorców
kulturowych ibignorowaniu innych wartoĂci.
Wspóïistnienie kulturowe rozumiane jako
poszukiwanie kompromisu miÚdzy róĝnymi
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7
109
kulturami, oparte na akceptacji róĝnorodnoĂci. Wspóïpraca kulturowa majÈca na
celu zbudowanie nowej, wspólnej kultury,
akceptowanej przez wszystkich pracowników nowej instytucji. Z kolei Andrzej
K.bKoěmiñski (2004) zwraca uwagÚ, iĝ aby
zespóï wielokulturowy mógï sprawnie funkcjonowaÊ, naleĝy jego zarzÈdzanie oprzeÊ
na nastÚpujÈcych zasadach:
• refleksyjnoĂci – pozwalajÈcej na zastanowienie siÚ nad ěródïami wielokulturowoĂci;
• empatii – czyli wczuciu siÚ wbpercepcje,
emocje ib motywy innych pracowników
organizacji;
• uznania róĝnorodnoĂci – czyli uznania
prawa do odmiennoĂci;
• wspólnoty – rozumianej jako aktywne
prawo do poszukiwania wspólnych interesów ib motywacji ib wb konsekwencji
budowania poczucia wspólnoty;
• kompromisu – czyli zanegowania uznania absolutnej nienaruszalnoĂci wszystkich aspektów danej kultury;
• staïej adaptacji – jako koniecznoĂci ciÈgïych dostosowañ siÚ pojawiajÈcych subkultur;
• szybkoĂci dziaïania – czyli natychmiastowego reagowania na zmiany zwiÈzane
zbkulturÈ.
Fuzje ib przejÚcia jako szczególny przypadek zmian organizacyjnych, prowadzÈ
do zwiÚkszenia róĝnorodnoĂci kulturowej
przedsiÚbiorstwa, która moĝe utrudniaÊ
codziennie funkcjonowanie, abnawet przeprowadzenie procesu poïÈczenia. Wb tej
sytuacji firmy odwoïujÈ siÚ do róĝnych
rozwiÈzañ. Jedne próbujÈ „przymykaÊ
oko” na tego rodzaju trudnoĂÊ, doprowadzajÈc tym samym do eskalacji problemu.
Inne oczekujÈ na wzajemne dotarcie siÚ
ib powstrzymujÈ siÚ od interwencji, tam
gdzie nie dochodzi do konfliktów. Najskuteczniejszym rozwiÈzaniem wydaje siÚ byÊ
aktywne dziaïanie podczas procesu zmiany.
ChoÊ ibono moĝe okazaÊ siÚ niewystarczajÈce, kiedy uczestnicy procesu M&A nie
majÈ poczucia wspólnoty ib wprowadzana
zmiana, ich zdaniem, pozbawiona jest
sensu. BÈdě wtedy, kiedy decyzja ob fuzji
ibprzejÚciu zostaïa podjÚta pochopnie ibnie
wziÚto pod uwagÚ róĝnic wbgïównych zaïoĝeniach kultury ïÈczÈcych siÚ organizacji.
Jak podaje Glinka (2010), ĝadne zbprzytoczonych rozwiÈzañ nie jest tak naprawdÚ
dobre, ĝeby mogïo wpïynÈÊ na sprawne
przeprowadzanie poïÈczenia lub przejÚcia.
110
Jej zdaniem pierwszym warunkiem sukcesu jest juĝ na etapie przeprowadzania
zmiany rozpoczÚcie szkoleñ ib treningów
adaptacyjnych oraz odpowiednia komunikacja dostosowana do potrzeb ib preferencji róĝnych odbiorców. NastÚpnie naleĝy
monitorowaÊ samÈ zmianÚ, czyli reagowaÊ
na pojawiajÈce siÚ wÈtpliwoĂci ib konflikty
pomiÚdzy odmiennymi kulturami. Przykïadem dobrej praktyki jest takĝe rozwiniÚcie
nowego programu kulturowego ze wspólnymi wartoĂciami ibsymbolami. DziÚki temu
pracownicy mogÈ identyfikowaÊ siÚ zbnowÈ
organizacjÈ. Waĝne jest równieĝ, aby nowe
praktyki wïÈczyÊ do codziennych obowiÈzków. DziÚki temu wzrasta zaangaĝowanie
pracowników wb budowanie nowej misji
ibwizji firmy (’awniczak, 2012).
Podsumowanie
Kwestie kultury organizacyjnej stajÈ siÚ
coraz istotniejsze wb sytuacji umiÚdzynarodowienia dziaïalnoĂci przez przedsiÚbiorstwa. Wchodzenie na nowe rynki wymaga
jednak od firm wypracowania takich norm
ibwartoĂci, które zbjednej strony uwzglÚdniÈ
specyfikÚ lokalnÈ, zb drugiej zaĂ – pozwolÈ
na spójne dziaïanie róĝnych czÚĂci organizacji.
Literatura przedmiotu mocno podkreĂla, ĝe poïÈczenia ibprzejÚcia majÈ charakter szczególnych zmian organizacyjnych.
I dlatego na kulturÚ organizacji, zaangaĝowanÈ wb procesy M&A, patrzy siÚ wielowymiarowo. Sama kultura wb organizacji
ib zarzÈdzaniu moĝe byÊ traktowana jako
element otoczenia, narzÚdzie komunikacji
oraz metafora rdzenna. Jak pokazaïy przytoczone wyniki badañ róĝnych autorów,
kultura organizacyjna jest jednym zb kluczowych czynników odpowiedzialnych za
powodzenie procesu poïÈczenia lub przejÚcia. Ib to ona jednoczeĂnie jest jednym
zb gïównych wymiarów przedsiÚbiorstwa,
które albo siÚ pomija przy budowaniu
nowej firmy, albo wykorzystuje siÚ jÈ wbsposób powierzchowny ib nieudolny. Dlatego
pomocne wb tej sytuacji mogÈ siÚ okazaÊ
audyty kulturowe ib specjalnie zaprojektowane szkolenia oraz sesje treningowe,
pozwalajÈce na wzajemne poznanie siÚ
kultur ïÈczonych bÈdě przejmowanych
przedsiÚbiorstw. Niezwykle waĝna jest
takĝe odpowiednia komunikacja pomiÚdzy
zarzÈdzajÈcymi ab szeregowymi pracownikami. W przypadku fuzji ib przejÚÊ zna-
Studia i Materiaïy 2013 (16)
czenie ma rozumienie róĝnic wb kulturach
organizacyjnych firm ib traktowanie ich
zbwyczuciem. To wïaĂnie kultura organizacyjna moĝe byÊ mechanizmem tonujÈcym
reakcje pracowników na nowe warunki, jak
równieĝ wyznaczaÊ kierunek zmian. Moĝe
ona mieÊ sïuĝebne znaczenie wobec realizowanej strategii ibwizji zmian. Jak ujmuje
to Aniszewska „jest ona mechanizmem
warunkujÈcym poziom zaufania ibotwartoĂci na nowe warunki” (2007, s. 216).
Bibliografia
Aniszewska, G. (2008). Ksztaïtowanie kultury
organizacyjnej wborganizacjach miÚdzynarodowych
wbsytuacji fuzji ibprzejÚÊ. ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi, 6.
Jacobs, R. (2003). Successful mergers balance culture, strategy and business practices. Pobrano z:
http://mworld.mce.be.
Kay, L. ibShelton, M. (2000). The people problem
in mergers. The McKinsey Quarterly, 4.
Kostera, M. ib¥liwa, M. (2012). ZarzÈdzanie wbXXI
wieku: jakoĂÊ, twórczoĂÊ, kultura. Warszawa: Wolters
Kluwer.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. Warszawa: PWN.
Kostera, M. (1996). Postmodernizm wbzarzÈdzaniu.
Warszawa: PWE.
Koěmiñski, A.K. (2004). ZarzÈdzanie wbwarunkach
niepewnoĂci. Warszawa: PWN.
Lewandowski, M. (2001). Fuzje ibprzejÚcia wbPolsce
na tle tendencji Ăwiatowych. Warszawa: Wig-Press.
Aniszewska, G. (2007). Kultura organizacyjna
wbzarzÈdzaniu. Warszawa: PWE.
’awniczak, R. (2012). Komunikowanie strategiczne
wbmiÚdzynarodowych fuzjach ibprzejÚciach. Poznañ:
Wydawnictwo Naukowe Contact.
Baughn, M.K. ibFinzel, P.A. (2009). Abclash of cultures in abmerger of two acquisition offices. Engineering Management Journal, 21(2), 11–17.
Morosino, P. (1998). Managing cultural differences:
effective strategy and execution across cultures in
global corporate alliances. New York: Pergamon.
Cartwright, S. ibCooper, C.L. (1996). Managing mergers, acquisitions and strategic alliances. Integrating
people and cultures. Oxford: Butterworth – Heinemann.
Pablo, A.L. ibJavidan, M. (2004). Mergers and acquisitions: creating integrative knowledge. Oxford: Blackwell.
Clayton, B. (2010). Understanding the Unpredictable: beyond traditional research on mergers and
acquisitions. E:CO Issue , 12(3), 1–19.
Cray, D. ib Mallory, G.R. (1998). Making sense of
managing culture. London: International Thompson
Business Press.
FrÈckowiak, W. (red.). (2009). Fuzje ibprzejÚcia. Warszawa: PWE.
Galpin, T.J. ib Herndon, M. (2007). The complete
guide to mergers and acquisitions. (2nd Edition). San
Francisco: Jossey-Bass.
Giffords, E. ib Dina, R. (2003). Changing organizational culture: The challenge in forging successful mergers. Administration in Social Work, 27(1),
69–81.
Glinka, B. ib Kostera, M. (red.). (2012). Nowe
kierunki wb organizacji ib zarzÈdzaniu: organizacje,
konteksty, procesy zarzÈdzania. Warszawa: Wolters
Kluwers.
Glinka, B. ibJelonek, A.W. (red.). (2010). ZarzÈdzanie miÚdzykulturowe. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego.
Herdan, A. ibAntolak, L. (2005). PoïÈczenia przedsiÚbiorstw: teoria ib praktyka. Kraków: KsiÚgarnia
Akademicka.
Jackson, S.E. ib Schuler, R.S. (2003). Managing
human resources through strategic partnership. Ohio:
Thomson Learning.
Wydziaï ZarzÈdzania UW
Pocztowski, A. (red.). (2004). ZarzÈdzanie zasobami
ludzkimi wb procesach fuzji ib przejÚÊ. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Magala, S. (2011). Kompetencje miÚdzykulturowe.
Warszawa: Wolters Kluver Business.
Schmidt, J. (2001). The correct of M&A begins
with HR. HR Magazine.
Schorg, C.A., Raiborn, C. ibMassoud, M.F. (2004).
Using ab“culture audit” to pick M&A winners. The
Journal of Corporate Accounting & Finance; May/
Jun, 15(4).
Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quartely, 28.
Stahl, G.K., Mendenhall, M. (2005). Mergers
and Acquisitions. Managing Culture and human
resources. Stanford: Stanford University Press.
Tewes, Ch. (2001). M&A and privatisations in
Poland. Wiesbaden: Deutsche Universitas – Verlag.
Whitaker, M.K. (2011). Dimensions of organizational culture during abmerger: abquantitative perspective from non –managerial employees. Capella
University.
Raport Hay Group. (2007). Dangerous Liaisons.
Mergers and acquisitions: the integration game.
Raport IBM. (2007). Skok na gïÚbokÈ wodÚ: jak
zbsukcesem przeprowadziÊ fuzjÚ lub przejÚcie.
Raport KPMG. (2011). Rynek fuzji ibprzejÚÊ, Polska
na tle Europy ¥rodkowo-Wschodniej 2010.
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7
111