docArtykuł w Miesięczniku BANK (format Acrobat Reader)
download 
Reklamacja Transkrypt
Artykuł w Miesięczniku BANK (format Acrobat Reader)
MARKETING I ZARZkDZANIE • BADANIE Mierzalne cele nowa szansa Bank realizuje swoje cele strategiczne poprzez czynnoĂci zdeniowane w ramach procesów biznesowych. MiarÈ zdolnoĂci do zarzÈdzania nimi jest umiejÚtnoĂÊ przypisania procesom mierników powiÈzanych z celami strategicznymi oraz sprawnoĂÊ pomiaru i raportowania stanu tych mierników. PIOTR SZYNKIEWICZ J edną z podstawowych różnic pomiędzy zarządzaniem instytucją finansową a przedsiębiorstwem handlowym lub produkcyjnym jest utrudniony pomiar efektywności procesów wewnętrznych. Wynika to ze specyfiki oferowanych przez bank produktów i czynności związanych z ich dostarczeniem. Przypisanie mierników efektywności, które wiązałyby uzyskane wyniki z poniesionymi nakładami, wydaje się być w przypadku banku znacznie bardziej skomplikowane niż w odniesieniu do producenta napojów lub sieci handlowej. W szczególności gdy pomiar efektywności dotyczyć miałby poszczególnych jednostek organizacyjnych. Istnieją bowiem trudności z oceną jakości pracy wykonywanej przez poszczególnych pracowników. NIEWYKORZYSTANE MO¿LIWO¥CI Paradoksalnie, instytucje finansowe dysponują doskonałą bazą informacyjną. Wiele procesów jest obsługiwanych przez systemy informatyczne, co ułatwia automatyzację pomiaru. Powszechne jest również wykorzystanie w organizacji pracy banku modeli procesów biznesowych, które umożliwiają identyfikację oczekiwanych rezultatów poszczególnych czynności. Jednakże posiadanie odpowiednich narzędzi wcale nie oznacza, iż banki zarządzają swoimi procesami. Głównym powodem jest (i tu można zaobserwować podobieństwo wszystkich dużych organizacji) brak możliwości realizacji roli właściciela procesu odpowiadającego za jego końcowy rezultat. Na przeszkodzie staje struktura organizacyjna i wynikające z niej silosy zarządzania. Konkurencyjność banku przejawia się m.in. w takich aspektach, jak uproszczenie pro- 36| cedur (a zatem konieczność monitorowania ryzyka), skrócenie czasu oczekiwania klienta na uruchomienie usługi (a zatem konieczCO ZMIERZYMY W BADANIU? Poprosimy przedstawicieli kierownictwa banków o podzielenie siÚ podglÈdami na temat takich zagadnieñ, jak: • Stopieñ powiÈzania celów strategicznych z procesami, poprzez wykonanie których sÈ osiÈgane • Wpïyw przypisanych procesom mierników na zrozumienie celów banku przez pracowników • DostÚpnoĂÊ i wykorzystanie raportów umoĝliwiajÈcych ocenÚ efektywnoĂci Na podstawie wyników menedĝerowie polskich banków bÚdÈ mogli porównaÊ swoje odczucia z opiniÈ reprezentatywnÈ dla caïego Ărodowiska. Umoĝliwi im to udzielenie sobie samym odpowiedzi na pytanie: „Jak zarzÈdzamy procesami w naszym banku? ność monitorowania czasu przebiegu procesu, np. otwierania rachunku), atrakcyjnej cenie usługi (a zatem konieczność monitorowania liczby usług i związanych z nimi kosztów). To tylko przykłady potrzeb związanych z pomiarem procesów wewnętrznych. Zdolność do obiektywnej oceny pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych jest kluczowym warunkiem stałego doskonalenia i utrzymania konkurencyjności. Stąd na rynku bankowym pojawiło się zainteresowanie usługami typu BPMS (Business Process Management System) oraz miernikami o charakterze operacyjnym. BRAKUJE OSOBY ODPOWIEDZIALNEJ Sprawny przebieg procesu w tak dużej organizacji jak bank, wymaga współpracy osób i komórek organizacyjnych pracujących w kilku departamentach. Jednakże najczęściej brakuje osoby, która łączyłaby odpowiedzialność za rezultat całego procesu z uprawnieniami do wpływania na wszystkie czynności, jakie w ramach procesu zachodzą. Odpowiedzialność za jakość pracy pozostaje przy szefach komórek organizacyjnych, w których wykonywane są tylko fragmenty procesu. Chcąc mieć możliwość dobrego wypełnienia powierzonych sobie obowiązków, każda z komórek organizacyjnych powinna zatem dysponować zestawieniem wymagań, sporządzonym przez klientów wewnętrznych. A może ono mieć formę umowy wewnętrznej pomiędzy departamentami, na wzór umów, jakie obowiązują w relacjach z dostawcami usług informatycznych – SLA. Umowy o usługach wzajemnych w oparciu o pomiar na stykach jednostek organizacyjnych pozwalają na wewnętrzną ocenę jakości pracy i skuteczne wdrożenie usprawnień. Autor jest prezesem zarzÈdu Prometriq Akademia ZarzÈdzania. Firma wspólnie z „MiesiÚcznikiem Finansowym BANK” bÚdzie realizowaÊ badanie opinii kadry zarzÈdzajÈcej w bankach. SPENIENIE WYMAGA KLIENTA WYNIKA ZE SPRAWNEGO DZIAANIA NA WSZYSTKICH ETAPACH PROCESU Wymagania wzglÚdem dostawcy D SLA: 1, 3, 9, D SLA: 2, 4, 6, 8 1 6 2 5 3 4 8 7 SLA: 5, 7, K Oczekiwania klienta K = f (D, 1,....., 9) K 9 Menedĝerowie rmy odpowiadajÈ zarówno za speïnienie oczekiwañ klienta, jak i za zdeniowanie wymagañ i odbiór od strony dostawcy. miesiÚcznik finansowy BANK | marzec | 2008
