docOtwórz
download 
Reklamacja Transkrypt
Otwórz
Kanadyjski Instytut Zarzàdzania ISSN 1428-2836 nr 1B • 2002 Trendy i Innowacje Global Business Przeglàd Harvard Business Review W czasach gospodarki opartej na wiedzy sukces przypada w udziale tym, którzy dobrze znajà samych siebie – swoje mocne strony, system wartoÊci oraz metody i styl pracy. Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker* Harvard Business Review, March-April 1999 szyscy wielcy ludzie tego Êwiata - Napoleon, da Vinci, Mozart - zawsze potrafili zarzàdzaç sobà. W du˝ym stopniu temu w∏aÊnie zawdzi´czajà swoje nieprzeci´tne osiàgni´cia. Jednak postacie tak wielkiego formatu sà rzadkimi wyjàtkami, tak niezwyk∏ymi pod wzgl´dem zarówno talentu, jak i dokonaƒ, ˝e wszelkie odniesienia do zwyk∏ej ludzkiej egzystencji wydajà si´ nie na miejscu. Wi´kszoÊç z nas, musi si´ nauczyç zarzàdzaç sobà, nawet ci, których natura obdarzy∏a jako takim talentem. Musimy nauczyç si´ rozwijaç. Musimy robiç to, co umiemy najlepiej. Przez pi´çdziesiàt lat kariery zawodowej musimy zachowaç bystroÊç umys∏u i energi´, by wiedzieç, jak i kiedy zmieniç zaj´cie. W *) Peter F. Drucker jest profesorem katedry nauk spo∏ecznych i zarzàdzania im. Marie Rankin Clarke na Uniwersytecie w Claremont (Claremont Graduate University), w Kalifornii. Copyright © 2002 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved - wszystkie prawa zastrze˝one. ® Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker Co jest moim silnym punktem? Ludziom zwykle wydaje si´, ˝e wiedzà, z czym radzà sobie najlepiej. Niestety zazwyczaj nie majà racji. Znacznie cz´Êciej prawid∏owo oceniamy nasze niedostatki, choç i w tym przypadku mylne diagnozy zdarzajà si´ cz´Êciej ni˝ trafne. A przecie˝ atuty cz∏owieka, inaczej mówiàc – jego mocne strony, sà podstawà efektywnych dzia∏aƒ. Wyników nie osiàga si´ dzi´ki s∏aboÊciom, a tym bardziej nie mo˝na ich oczekiwaç w obszarze dzia∏aƒ, w którym jesteÊmy ca∏kowicie niekompetentni. Do pewnego momentu w historii ludzie w zasadzie nie mieli wyraênej potrzeby zrozumienia swoich atutów. O pozycji i rodzaju zaj´cia decydowa∏o urodzenie: syn rolnika zostawa∏ rolnikiem, córka rzemieÊlnika – ˝onà rzemieÊlnika itd. Teraz mamy wybór, ale by wiedzieç, gdzie jest nasze miejsce, musimy znaç swoje mocne strony. dzi´ki analizie, wyjaÊnia, dlaczego stworzone przez nich organizacje – koÊció∏ ewangelicko-reformowany i zakon jezuitów – trzydzieÊci lat póêniej zdominowa∏y ca∏à Europ´. JeÊli t´ prostà metod´ b´dziemy konsekwentnie stosowaç, to po dwóch, trzech latach, czyli w relatywnie krótkim czasie, rozpoznamy swoje mocne strony, a to jest sprawà najwa˝niejszà. Dzi´ki analizie zwrotnej dowiesz si´, w jaki sposób to, co robisz lub to, czego nie robisz uniemo˝liwia ci pe∏ne wykorzystanie twoich atutów. Analiza ujawni obszary, w których nie jesteÊ zbyt kompetentny. Wska˝e ci tak˝e, do czego w ogóle si´ nie nadajesz i w konsekwencji nic w tej dziedzinie nie osiàgniesz. Analiza informacji zwrotnej pozwala na sformu∏owanie pewnych rekomendacji o tym, jak mamy funkcjonowaç. Po pierwsze, skoncentruj si´ na swoich mocnych stronach. W praktyce oznacza to zajmowanie si´ tym, gdzie sprawnym intelektualnie twoje silne punkty wygenerujà blisko 50-letniej kariery sukces. Aby byç w ciàgu zawodowej, musimy wiedzieç, kiedy i jak zmieniç to, co robimy. Jedynà metodà poznania naszych atutów jest analiza informacji zwrotnej. Kiedy podejmujemy wa˝nà decyzj´ czy dzia∏ania, powinniÊmy w zwi´z∏ej formie opisaç oczekiwane rezultaty po to, aby dziesi´ç miesi´cy lub rok póêniej porównaç je z rzeczywistymi. Stosuj´ t´ metod´ ju˝ od 15 czy 20 lat i za ka˝dym razem jestem zaskoczony. Ku mojemu ogromnemu zdziwieniu analiza informacji zwrotnej wykaza∏a na przyk∏ad, ˝e mam ogromne intuicyjne wyczucie ludzi o umys∏ach Êcis∏ych – in˝ynierów, ksi´gowych i analityków rynku. Odkry∏em równie˝, ˝e nie potrafi´ si´ dobrze porozumieç z tymi, którzy myÊlà w kategoriach ogólnych. Analiza informacji zwrotnej nie jest bynajmniej nowà metodà. Jej twórcà by∏ ˝yjàcy w XIV wieku zupe∏nie nieznany niemiecki teolog, a 150 lat póêniej rozwin´li jà niezale˝nie od siebie Jan Kalwin i Ignacy Loyola, nast´pnie zaÊ w∏àczyli do sposobów dzia∏ania swoich zwolenników. Prawd´ mówiàc, nawyk koncentracji na dzia∏aniu i rezultatach, wykszta∏cony 2 Po drugie, pracuj nad swoimi mocnymi stronami. Analiza bardzo szybko wyka˝e, jakie umiej´tnoÊci nale˝y udoskonaliç, a jakie wykszta∏ciç. Ponadto ujawni niedostatki wiedzy, te zaÊ zazwyczaj mo˝na uzupe∏niç. Matematykiem trzeba si´ urodziç, ale ka˝dy mo˝e si´ nauczyç trygonometrii. Po trzecie, ustal, czy ignorancja w pewnych dziedzinach nie jest konsekwencjà intelektualnej arogancji. JeÊli tak, to nale˝y to jak najszybciej przezwyci´˝yç. Zbyt cz´sto bowiem spotyka si´ ludzi pogardliwie odnoszàcych si´ do wiedzy z obszarów innych ni˝ te, w których si´ specjalizujà. Ludzie tacy sà cz´sto przekonani, ˝e ich inteligencja jest substytutem wiedzy, zw∏aszcza gdy sà ekspertami wysokiej klasy. Dla b∏yskotliwych in˝ynierów, na przyk∏ad, brak jakiejkolwiek wiedzy o stosunkach mi´dzyludzkich jest powodem do dumy. W ich mniemaniu istota ludzka jest zbyt zdezorganizowana i nielogiczna w dzia∏aniu, by by∏a przedmiotem zainteresowania Êcis∏ego umys∏u. W przeciwieƒstwie do nich profesjonalni doradcy personalni szczycà si´ brakiem elementarnej wiedzy o rachunkowoÊci czy te˝ – Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker mówiàc ogólnie – o najprostszych metodach iloÊciowych. Duma z w∏asnej ignorancji prowadzi do autodestrukcji. A zatem weê si´ do pracy nad sobà, nad zdobywaniem nowych umiej´tnoÊci i wiedzy, by wykorzystaç swoje atuty. Równie istotne jest wyzbycie si´ z∏ych nawyków i przyzwyczajeƒ – czyli tego, co zmniejsza efektywnoÊç pracy. Analiza informacji zwrotnej bezlitoÊnie je ujawnia. Dzi´ki niej, na przyk∏ad, planista odkryje, ˝e przyczynà niepowodzenia doskonale skonstruowanych planów jest ich ca∏kowite ignorowanie w dzia∏aniu. Tak jak wielu genialnych specjalistów, i planista wierzy w to, ˝e idea przenosi góry – a to b∏àd. Gór´ mo˝na przenieÊç za pomocà buldo˝erów, idea natomiast powinna wskazaç, jak nale˝y je rozmieÊciç. Nasz planista musi zatem zrozumieç, ˝e jego praca nie koƒczy si´ w chwili sporzàdzenia planu, ˝e powinien znaleêç wykonawców i wyjaÊniç im swojà koncepcj´, ˝e w trakcie realizacji powinien jà modyfikowaç. I wreszcie, ˝e musi wiedzieç, kiedy nale˝y zrezygnowaç z wykonania planu. uzdolnionych; do wielu prac nie mamy ani talentu, ani kwalifikacji, ani nawet szansy uplasowania si´ w grupie Êredniaków. Nie ma zatem potrzeby podejmowania ˝adnych obowiàzków zawodowych w dziedzinach, na których si´ po prostu nie znamy. Na uzupe∏nianie brakujàcych umiej´tnoÊci nale˝y poÊwi´caç mo˝liwie najmniej czasu i wysi∏ku, skok z poziomu niekompetencji do poziomu Êredniego wymaga bowiem o wiele wi´cej energii ni˝ poprawa bardzo dobrych wyników na doskona∏e. Mimo to liczne Êrodowiska – zw∏aszcza nauczycielskie i biznesu – z niezrozumia∏ym uporem koncentrujà si´ na przepychaniu kompletnych ignorantów do grupy Êredniaków. KorzyÊç by∏aby o wiele wi´ksza, gdyby zainwestowano energi´, czas i zasoby w kompetentnych pracowników, z których narodzi∏yby si´ gwiazdy pierwszej wielkoÊci. Jak pracuj´? Zdumiewajàce, jak niewiele osób potrafi okreÊliç swojà metod´ i styl pracy. Prawd´ mówiàc, wi´kszoÊç nawet nie wie, ˝e ka˝dy z nas pracuje inaczej. Zapewne z tego powodu wiele osób stosuje „cudze” metody pracy, a w konsekwencji osiàga mierne wyniki. W erze gospodarki opartej na wiedzy pytanie: „Jak pracuj´?” jest wa˝niejsze od pytania: „Co jest moim atutem?”. Analiza informacji zwrotnej pomaga wykryç równie˝ inne êród∏o problemów, mianowicie: brak kultury osobistej. Kindersztuba jest dla firmy tym, czym dobry olej dla silnika samochodu. Dwa poruszajàce si´ wzgl´dem siebie cia∏a sta∏e stykajàce si´ wzd∏u˝ pewnej poLudziom zwykle wydaje si´, wierzchni wywo∏ujà tarcie, inaczej mówiàc, zjawisko ˝e wiedzà, w czym sà dobrzy. powstawania si∏y hamujàcej Niestety najcz´Êciej nie majà racji. ruch. W takim samym stopniu, jak do cia∏ sta∏ych, praPodobnie, jak mocne strony, sposób naszewo to odnosi si´ do ludzi. Kultura osobista – go dzia∏ania jest niepowtarzalny, wynika u˝ywanie s∏ów „prosz´” i „dzi´kuj´”, pami´taon bowiem z naszej osobowoÊci. Niezale˝nie nie imion i nazwisk czy zainteresowanie od tego, czy osobowoÊç kszta∏tujà nasze geny sprawami rodzinnymi – u∏atwia wspó∏prac´ czy wychowanie, proces formowania osobowomi´dzy dwojgiem ludzi, niezale˝nie od pozioÊci koƒczy si´ d∏ugo przed rozpocz´ciem mu wzajemnej sympatii. Ludzie skàdinàd kariery zawodowej. Podobnie jak nasze uzdolinteligentni i bystrzy, zw∏aszcza m∏odzi, nienia i niedostatki, metoda i styl pracy sà zupe∏nie tego nie rozumiejà. JeÊli z analizy jakby z góry zdefiniowane. Mo˝na je wprawdzie wynika, ˝e ktoÊ nieprzeci´tnie uzdolniony zmodyfikowaç, ale nie mo˝na ich ca∏kowicie zawodzi wtedy, gdy wykonanie zadania wymaga zmieniç, w ka˝dym razie nie jest to ∏atwe. pracy zespo∏owej, to powodem jest prawdopoDobre wyniki osiàgamy nie tylko wówczas, dobnie aroganckie zachowanie wobec wspó∏gdy wykonujemy prac´, do której predysponupracowników, czyli brak kultury osobistej. jà nas wrodzone zdolnoÊci, lecz tak˝e wówczas, gdy metoda i styl pracy pozwalajà wykonywaç Jakich zaj´ç nie powinniÊmy wykonywaç, jà najlepiej, jak potrafimy. O stylu pracy dowiemy si´ porównujàc nasze oczekiwania zwykle decyduje kilka cech osobowoÊci. z wynikami. Nie ma ludzi wszechstronnie Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 3 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker Jestem wzrokowcem czy s∏uchowcem? Pierwsze, co powinniÊmy wiedzieç o sobie to, czy jesteÊmy wzrokowcem czy s∏uchowcem. Ma∏o kto wie, ˝e takie rozró˝nienie w ogóle istnieje i ˝e cechy te rzadko wyst´pujà razem. Co gorsza, tylko nieliczni wiedzà, do jakiej kategorii zaliczyç siebie. A konsekwencje braku takiej wiedzy mogà byç nader powa˝ne. W okresie II wojny Êwiatowej Dwight Eisenhower, g∏ównodowodzàcy wojsk alianckich w Europie, by∏ ulubieƒcem mediów. Jego konferencje prasowe by∏y doskona∏e zarówno pod wzgl´dem formalnym, jak i merytorycznym. Genera∏ panowa∏ nad sytuacjà, odpowiada∏ na wszystkie pytania, potrafi∏ opisaç wydarzenie w dwóch, trzech nienagannie sformu∏owanych zdaniach, wyjaÊniajàc rozmaite uwarunkowania. Dziesi´ç lat póêniej, kiedy Eisenhower by∏ ju˝ prezydentem, dawni wielbiciele ze Êrodowiska dziennikarskiego otwarcie go lekcewa˝yli. Narzekali, ˝e zamiast odpowiadaç na pytania wprost, wyg∏asza m´tne oracje na zupe∏nie inny temat. BezlitoÊnie kpili z jego niesk∏adnych i niegramatycznych wypowiedzi, którymi kaleczy∏ „królewskà” angielszczyzn´. Kilka lat póêniej Lyndon Johnson zrujnowa∏ swojà prezydentur´ w du˝ym stopniu z tego samego powodu: nie wiedzia∏, ˝e jest s∏uchowcem. John Kennedy – typ wzrokowca – zgromadzi∏ wokó∏ siebie grup´ b∏yskotliwych asystentów-publicystów, którzy przed spotkaniem z prezydentem musieli przedstawiç problem w formie notatki. Johnson zatrzyma∏ wi´kszoÊç z nich, a oni nie zmienili metody pracy – pisali notatki. Prezydent najwyraêniej nie rozumia∏ z nich ani s∏owa. Nie mog∏o byç inaczej, LBJ by∏ bowiem doskona∏ym senatorem, a jak wiadomo parlamentarzyÊci muszà byç przede wszystkim dobrymi s∏uchowcami. S∏uchowiec na ogó∏ nie b´dzie dobrym wzrokowcem i na odwrót; taka metamorfoza udaje si´ to tylko nielicznym. S∏uchowca, który próbuje byç wzrokowcem, spotka los Lyndona Johnsona, natomiast wzrokowiec, który chce si´ zmieniç w s∏uchowca, powieli b∏àd Dwighta Eisenhowera. I jeden, i drugi nic przez to nie osiàgnà. Jak si´ ucz´? Kolejnym pytaniem, na które musimy sobie odpowiedzieç brzmi: jak si´ ucz´? Bez tego nie dowiemy si´, kiedy osiàgamy najlepsze wyniki. Wielu wybitnych pisarzy i publicystów, O wiele trudniej jest poprawiç by wymieniç tylko Winstona wyniki z poziomu niekompetencji Churchilla, nie najlepiej radzi∏o sobie w szkole. Ten okres wspodo poziomu Êredniego, minajà jako okrutnà tortur´, ni˝ poprawiç wyniki bardzo choç ich koledzy z tamtych lat majà raczej odmienne zdanie. dobre na doskona∏e. Nie przepadali za szko∏à, to Eisenhower prawdopodobnie nawet nie prawda, ale tym, czego nie znosili najbardziej wiedzia∏, ˝e jest wzrokowcem, a nie s∏uchowby∏a nuda. WyjaÊnienie jest proste: pisarze na cem. Kiedy dowodzi∏ wojskami w Europie, jego ogó∏ nie uczà si´ s∏uchajàc i czytajàc. Uczà si´ doradcy dbali o to, aby dziennikarze dostarpiszàc. Szko∏a nie dawa∏a im takiej mo˝liwoczali wszystkie pytania na piÊmie, najpóêniej Êci, wi´c byli miernymi uczniami. Systemy pó∏ godziny przed konferencjà prasowà. Dzi´ki edukacji opierajà si´ na za∏o˝eniu, ˝e istnieje temu genera∏ móg∏ byç panem sytuacji. tylko jedna s∏uszna metoda uczenia si´, Jego dwaj poprzednicy na urz´dzie prezydenta w dodatku dobra dla wszystkich. Ci, którzy – Franklin D. Roosevelt i Harry Truman – byli uczà si´ w inny sposób, cierpià piekielne m´ki. s∏uchowcami. Wiedzieli o tym i dlatego proW rzeczywistoÊci uczyç si´ mo˝na na kilka wadzili konferencje w swobodnym stylu, ró˝nych sposobów. co zresztà sprawia∏o im ogromnà przyjemnoÊç. Byç mo˝e Eisenhower sàdzi∏, ˝e musi Niektórzy uczà si´ piszàc, jak Churchill. post´powaç tak samo i naÊladowa∏ swoich Inni zaÊ – robiàc obszerne notatki. Beethoven, poprzedników. W rzeczywistoÊci nawet nie na przyk∏ad, zostawi∏ pokaêny stos notatnis∏ysza∏ pytaƒ dziennikarzy, a przecie˝ by∏y ków, do których, jak sam przyznawa∏, nigdy o wiele bardziej skrajne przypadki „nies∏unie zaglàda∏ podczas komponowania. Zapychowców” ni˝ on. tany, dlaczego je przechowywa∏, podobno 4 Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker odpowiedzia∏: „JeÊli czegoÊ nie zapisz´, natychmiast o tym zapominam. To, co zanotuj´, pami´tam przez ca∏y czas i nigdy nie musz´ sprawdzaç”. Ludzie uczà si´ przez praktyk´, a sà i tacy, którym pomaga w tym s∏uchanie w∏asnych wypowiedzi. niezaprzeczalne talenty dowódcze. Kiedy jednak zaproponowano, by objà∏ samodzielne dowództwo, szef sztabu Armii Stanów Zjednoczonych, genera∏ George Marshall, notabene obdarzony chyba najlepszà w historii Ameryki intuicjà w dobieraniu ludzi, powiedzia∏: „Patton jest najlepszym podw∏adnym, jakiego mia∏a amerykaƒska armia, ale by∏by najgorszym prze∏o˝onym”. Do ostatniej grupy nale˝a∏ pewien mój znajomy, notabene bardzo zdolny biznesmen, który uczyni∏ z przeci´tnej rodzinnej firmy giganta w swojej bran˝y. Raz w tygodniu Jedni najlepiej pracujà w zespole, inni – zaprasza∏ wszystkich mened˝erów do swojego w pojedynk´. Niektórzy sà wyjàtkowo utalengabinetu i mówi∏ do nich przez dwie, trzy towanymi opiekunami i mentorami, inni godziny. Mia∏ zwyczaj omawiania ka˝dego zaw ogóle nie sprawdzajà si´ w tych rolach. gadnienia z kilku punktów widzenia. Rzadko prosi∏ zebraJedni majà wyraêne predyspozycje nych o komentarze czy pytania, traktowa∏ ich jak publicznoÊç, do roli doradcy, nie potrafià niezb´dnà do tego, by móg∏ wynatomiast udêwignàç ci´˝aru decyzji g∏aszaç swoje monologi. W ten sposób si´ uczy∏. Chocia˝ jego ani wytrzymaç presji zwiàzanej przypadek nale˝a∏oby uznaç z ich podejmowaniem. za skrajny, w metodzie uczenia si´ przez s∏uchanie nie ma nic Kolejne wa˝ne pytanie brzmi: „czy lepsze niezwyk∏ego. Do jej stosowania przyznajà si´ wyniki osiàgam jako decydent, czy jako doi najlepsi adwokaci, i wielu lekarzy diagnoradca?”. Jedni majà wyraêne predyspozycje stów (a tak˝e i ja). do roli doradcy, nie potrafià natomiast udêwignàç ci´˝aru decyzji ani wytrzymaç presji OkreÊlenie w∏asnej metody uczenia si´ jest zwiàzanej z ich podejmowaniem. Inni z kolei naj∏atwiejszym spoÊród wa˝nych zadaƒ, jakie zaczynajà myÊleç dopiero wówczas, gdy majà musimy wykonaç w procesie samopoznania. obok siebie doradc´; dopiero wtedy czujà si´ Kiedy pytam: „jak si´ uczysz?”, wi´kszoÊç na tyle pewnie, by szybko i odwa˝nie podejludzi zna odpowiedê. Inaczej si´ ma sprawa mowaç i wykonywaç decyzje. wówczas, gdy pytam: „czy stosujesz t´ metod´ w praktyce?” – odpowiedzi twierdzàcych jest Nawiasem mówiàc, dlatego w∏aÊnie przyzadziwiajàco niewiele. A przecie˝ w∏aÊnie padki awansowania drugiej osoby w hierarchii to gwarantuje osiàgni´cie dobrych wyników, firmy na stanowisko prezesa zdarzajà si´ mówiàc inaczej – nie stosujàc adekwatnej dla niezmiernie rzadko. Z najwy˝szà pozycjà nas metody, coraz bardziej obni˝amy efektyww firmie wià˝e si´ podejmowanie decyzji. noÊç naszej pracy. Decydenci o silnej osobowoÊci cz´sto powo∏ujà na drugie w hierarchii stanowisko osob´ Pytania: „jak pracuj´?” oraz „jak si´ ucz´?” zaufanà, która pe∏ni funkcj´ doradcy i jest sà pierwszymi, ale w ˝adnym razie nie ostatniw tym nadzwyczaj efektywna. Ta sama osoba mi, na jakie musimy sobie odpowiedzieç. postawiona na najwy˝szym stanowisku najAby efektywnie zarzàdzaç sobà, powinniÊmy cz´Êciej zawodzi. Wie, jakà decyzj´ nale˝a∏oby równie˝ odpowiedzieç na kolejne: „czy potrafi´ podjàç, ale przera˝a jà zwiàzana z tym odpopracowaç w zespole, czy te˝ jestem typem sawiedzialnoÊç. motnika?”, a jeÊli potrafi´, to: „jaki uk∏ad zale˝noÊci s∏u˝bowych najbardziej mi odpowiada?” Inne nie mniej wa˝ne pytania to: czy potrafi´ pracowaç w stresie, czy lepiej si´ czuj´ w upoNiektórzy najlepiej sprawdzajà si´ w roli rzàdkowanym i przewidywalnym otoczeniu?; podw∏adnych. Doskona∏ym przyk∏adem jest czy wol´ pracowaç w du˝ej czy ma∏ej firmie? George Patton, wybitny amerykaƒski genera∏, Tylko nieliczni dobrze pracujà w ka˝dym bohater II wojny Êwiatowej. Patton mia∏ Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 5 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker Êrodowisku. Znam wiele osób, które doskonale radzi∏y sobie w du˝ych firmach, a po przejÊciu do mniejszych potyka∏y si´ na ka˝dym kroku. W odwrotnej sytuacji jest podobnie. wartoÊci, nie tylko wywo∏uje frustracje, lecz tak˝e jest ma∏o produktywna. Weêmy przyk∏ad doÊwiadczonej i cenionej specjalistki w dziedzinie zarzàdzania zasobami ludzkimi. Po przej´ciu jej firmy przez wi´kszà korporacj´, specjaNie usi∏uj si´ zmieniç. Masz marne listk´ awansowano, powierzajàc zadania, które pozwala∏y szanse osiàgni´cia sukcesu. w pe∏ni wykorzystaç zdolnoÊci Raczej poprawiaj to, jak pracujesz. organizacyjne i zawodowe kwalifikacje, m.in. podczas Konkludujàc, nale˝a∏oby powtórzyç: nie selekcji kandydatów na kierownicze stanowiska. próbujmy siebie zmieniaç – jest ma∏o prawdoW pracy kierowa∏a si´ zasadà, ˝e stanowiska te podobne, by si´ nam uda∏o! Starajmy si´ nale˝y obsadzaç w∏asnymi pracownikami za wszelkà cen´ udoskonaliç metod´ i styl w ramach awansu wewn´trznego, a dopiero po pracy. I nie podejmujmy si´ zadaƒ, których wyczerpaniu wszystkich mo˝liwoÊci zatrudnie potrafimy wykonaç w ogóle lub wykonujeniaç ludzi z zewnàtrz. Jej nowy pracodawca my je bardzo s∏abo. mia∏ w tej sprawie odmienne zdanie: najpierw szukaç na zewnàtrz, by wprowadziç do firmy Jaki jest mój system wartoÊci? „Êwie˝à krew”. Nawiasem mówiàc, z mojego Zarzàdzanie sobà wymaga odpowiedzi na doÊwiadczenia wynika, ˝e najlepsze efekty jeszcze jedno, ostatnie pytanie: jaki jest mój przynosi stosowanie obydwu zasad równoczesystem wartoÊci? Nie chodzi tutaj o etyk´, Ênie. Problem polega na tym, ˝e sà one zasady etyczne sà bowiem jednakowe dla wzajemnie sprzeczne i to nie w warstwie wszystkich, co mo˝na sprawdziç za pomocà koncepcji polityki kadrowej, lecz w warstwie prostego testu. Nazwa∏em go „próbà lustra”. wartoÊci. Ka˝da z nich wyra˝a inny poglàd na stosunki mi´dzy firmà a pracownikami; W pierwszych latach XX wieku najbardziej na obowiàzki firmy wobec pracowników szanowanym dyplomatà by∏ niemiecki ambaw ogóle, a na ich rozwój zawodowy w szczególsador w Londynie. Nikt nie wàtpi∏, ˝e czeka noÊci; i wreszcie – na ocen´ osobistego wk∏adu go wspania∏a kariera – co najmniej ministra pracowników w rozwój firmy. Po kilku latach spraw zagranicznych, jeÊli nie kanclerza. frustrujàcej pracy specjalistka z∏o˝y∏a wymóW roku 1906 ambasador niespodziewanie wienie, nie patrzàc na ogromnà strat´ poda∏ si´ do dymisji, nie chcia∏ bowiem pe∏niç finansowà. Wa˝niejszy by∏ dla niej indywidufunkcji honorowego gospodarza kolacji wydaalny system wartoÊci, a ten po prostu nie nej przez korpus dyplomatyczny na czeÊç przystawa∏ do systemu wartoÊci firmy. Edwarda VII. Król by∏ niepoprawnym kobieciarzem i bez ogródek przedstawi∏, o jakà to Inny przyk∏ad: kwestia, czy firma farmaceu„kolacj´” mu chodzi∏o. Ambasador skwitowa∏ tyczna stara si´ osiàgnàç cel metodà spraw´ jednym zdaniem: „Golàc si´ co rano, niewielkich, aczkolwiek konsekwentnych monie chc´ oglàdaç w lustrze twarzy alfonsa”. dyfikacji leku, czy te˝ w drodze sporadycznych, bardzo kosztownych i wysoce ryzykownych „Próba lustra”, b´dàca w istocie sprawdzia„prze∏omowych” odkryç, nie jest wy∏àcznie nem wartoÊci etycznych, wymaga odpowiedzi dylematem ekonomicznym. Wyniki obydwu na pytanie, kogo chc´ widzieç w lustrze ka˝strategii mogà byç takie same. Sedno dylematu dego ranka? Zasady moralne sà jednakowe tkwi w konflikcie mi´dzy jednym systemem we wszystkich sytuacjach. To, co jest etyczne wartoÊci, który okreÊla rol´ firmy w kategow jednej firmie, z pewnoÊcià b´dzie etyczriach zwi´kszania skutecznoÊci pracy lekarzy, ne w innej. Etyka jest jednak tylko cz´Êcià a drugim, stawiajàcym na pierwszym miejscu systemu wartoÊci, zw∏aszcza w przypadku syswielkie odkrycia naukowe. temu wartoÊci firmy. Cz´sty dylemat kierownictwa: co jest wa˝Praca w firmie, której system wartoÊci niejsze dla firmy – osiàganie wyników w krótjest sprzeczny z naszym w∏asnym systemem kim okresie, czy d∏ugofalowy rozwój, jest 6 Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker równie˝ niczym innym, jak pytaniem o system wartoÊci. Wed∏ug analityków finansowych obydwa cele mo˝na osiàgaç równolegle. DoÊwiadczeni biznesmeni majà jednak w∏asne zdanie. Z pewnoÊcià ka˝da firma musi osiàgaç dobre wyniki w krótkim okresie. Problem polega jednak na tym, ˝e wybór mi´dzy krótkoterminowymi rezultatami a d∏ugofalowym rozwojem jest w istocie wyborem priorytetów firmy. Taki wybór nie ma pod∏o˝a ekonomicznego, lecz powstaje w wyniku konfliktu fundamentalnych wartoÊci dotyczàcych funkcji firmy i odpowiedzialnoÊci kierownictwa. nie ma fundamentalnych sprzecznoÊci. Nie muszà one byç identyczne, wystarczy, ˝e b´dà na tyle bliskie, aby móc bezkonfliktowo wspó∏istnieç. W przeciwnym razie jednostka nie tylko popadnie w stan permanentnej frustracji, lecz tak˝e stanie si´ zupe∏nie bezproduktywna. To, co robimy bardzo dobrze, niekoniecznie jest zgodne z naszym systemem wartoÊci. Z konfliktem wartoÊci majà do czynienia nie tylko podmioty gospodarcze. Miarà sukcesu jednej z najlepiej rozwijajàcych si´ kongregacji religijnych w Stanach Zjednoczonych jest liczba nowych cz∏onków. Dla przywódców duchowych tego koÊcio∏a podstawowym celem jest pozyskanie jak najwi´kszej liczby nowych wyznawców. Dobry Bóg, mówià, zaspokoi przecie˝ potrzeby duchowe, jeÊli nie wszystkich, to przynajmniej cz´Êci. Inny koÊció∏ ewangelicki z kolei uwa˝a, ˝e najwa˝niejszà sprawà jest duchowy rozwój cz∏onków kongregacji. Ci spoÊród nowych cz∏onków, którzy nie uczestniczà w duchowym ˝yciu koÊcio∏a, sà wykluczani ze wspólnoty. Podobnie jak w poprzednich przypadkach, tak i w tym nie chodzi o liczby. Na pierwszy rzut oka wydaje si´, ˝e drugi koÊció∏ rozwija si´ wolniej, ale pozostaje w nim na sta∏e znacznie wi´cej nowych pozyskanych wyznawców ni˝ w pierwszym. Krótko mówiàc, jego rozwój jest trwalszy. Nie chodzi równie˝ o kwestie teologiczne, te bowiem majà w najlepszym razie znaczenie drugorz´dne. Sedno sprawy tkwi w systemie wartoÊci. Podczas publicznej debaty pastor pierwszego koÊcio∏a przekonywa∏: „Kto najpierw nie przyjdzie do koÊcio∏a, ten nigdy nie znajdzie drogi do bram Królestwa Niebieskiego”. „Nie” – odpowiedzia∏ mu drugi – „Kto nie szuka bram do Królestwa Niebieskiego, ten nie jest cz∏onkiem koÊcio∏a”. Podobnie jak ludzie, instytucje, firmy i organizacje majà swoje systemy wartoÊci. EfektywnoÊç jednostki w jakiejkolwiek wspólnocie jest wysoka tylko wówczas, gdy mi´dzy indywidualnym a zbiorowym systemem wartoÊci Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Konflikt mi´dzy mocnymi stronami danej osoby a jej metodà i stylem pracy wyst´puje bardzo rzadko; te cechy zazwyczaj si´ wzajemnie uzupe∏niajà. Niekiedy jednak pojawia si´ sprzecznoÊç mi´dzy indywidualnym systemem wartoÊci a mocnymi stronami. JeÊli praca, którà wykonujemy dobrze czy bardzo dobrze, jest niezgodna z naszym systemem wartoÊci, to raczej nie warto poÊwi´caç jej ˝ycia (a dok∏adniej mówiàc, znacznej cz´Êci ˝ycia). Prosz´ pozwoliç mi na osobistà dygresj´. Wiele lat temu sam musia∏em wybraç mi´dzy moim systemem wartoÊci a bardzo udanà karierà zawodowà. By∏o to w po∏owie lat 30., pracowa∏em wówczas w jednym z londyƒskich banków inwestycyjnych, a rodzaj zaj´cia dawa∏ mo˝liwoÊç wykorzystania moich silnych stron. Mimo to jakoÊ nie pociàga∏o mnie stanowisko mened˝era do spraw inwestycji; nie bardzo wiedzia∏em, na czym mia∏by polegaç mój osobisty wk∏ad. UÊwiadomi∏em sobie, ˝e najwi´kszà wartoÊç majà dla mnie ludzie, a pomys∏ wypruwania sobie ˝y∏ po to tylko, by zostaç najbogatszym nieboszczykiem na cmentarzu, wyda∏ mi si´ kompletnym nonsensem. Nie mia∏em ani pieni´dzy, ani innej pracy. Zrezygnowa∏em z posady, choç by∏ to czas Wielkiego Kryzysu – i nie ˝a∏uj´. Chcia∏em przez to powiedzieç, ˝e system wartoÊci jest i powinien byç nadrz´dnym kryterium, co mamy w ˝yciu robiç. Kim jestem? Tylko nieliczni ju˝ od wczesnego dzieciƒstwa wiedzà, kim chcieliby zostaç i konsekwentnie dà˝à do celu. Matematycy, muzycy i kucharze, na przyk∏ad, sà zwykle matematykami, muzykami i kucharzami, zanim skoƒczà cztery czy pi´ç lat. Lekarze wybierajà zawód b´dàc nastolatkami, o ile nie wczeÊniej. Wi´kszoÊç 7 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker ludzi, a zw∏aszcza ci, których natura obdarzy∏a nieprzeci´tnymi zdolnoÊciami, odnajdujà swoje miejsce w ˝yciu dopiero oko∏o trzydziestki. Do tego czasu powinni znaç odpowiedzi na trzy wspomniane wczeÊniej pytania: co jest moim atutem?; jaki jest mój styl pracy?; jaki jest mój system wartoÊci? Na tej podstawie mogà i powinni okreÊliç, kim sà. Jaki powinien byç mój osobisty wk∏ad? Przez ca∏e wieki znakomita wi´kszoÊç ludzi nie musia∏a pytaç: „jaki powinien byç mój osobisty wk∏ad?” Mówiono im, czego si´ od nich oczekuje, a zadania wyznacza∏ albo charakter pracy – jak w przypadku rolników czy rzemieÊlników, albo pan bàdê pani – jak w przypadku s∏u˝by. Udane kariery zawodowe nie sà Do niedawna przynale˝noÊç do grupy podw∏adnych, wykoplanowane w najdrobniejszych nujàcych polecenia prze∏o˝onych, uznawano za rzecz szczegó∏ach. Zdarzajà si´ wówczas, naturalnà. Jeszcze w latach gdy dzi´ki znajomoÊci swoich 50. i 60. kariery pracowników nazywanych obecnie „pracowatutów, metody pracy i systemu nikami wiedzy” planowa∏ nie kto inny, jak dzia∏ personalny. wartoÊci potrafimy dobrze wykorzystaç ka˝dà szans´. Dok∏adnie mówiàc, b´dà mogli stwierdziç, kim nie sà. Osoba, która wie, ˝e nie nadaje si´ do pracy w du˝ej firmie, powinna si´ nauczyç odrzucaç takie propozycje zatrudnienia. Osoba, która wie, ˝e nie potrafi podejmowaç decyzji, powinna si´ nauczyç odmawiaç wykonywania zadaƒ, wymagajàcych takiej umiej´tnoÊci. Na tej zasadzie genera∏ Patton (który prawdopodobnie nigdy nie nauczy∏ sià mówiç „nie”) musia∏by odmówiç obj´cia samodzielnego dowództwa. Znajàc odpowiedzi na te pytania, b´dziemy mogli w∏aÊciwie zareagowaç na propozycj´ pracodawcy, na przyk∏ad: „Dobrze, wykonam to zadanie, ale w taki i taki sposób. Oto, jak nale˝a∏oby je zaplanowaç. Oto, jak powinna wyglàdaç wspó∏praca. Oto wyniki, których mo˝esz ode mnie oczekiwaç i termin, którego zobowiàzuj´ si´ dotrzymaç. Mówi´ to, bo wiem, na co mnie staç”. Udane kariery zawodowe nie sà planowane w najdrobniejszych szczegó∏ach. Zdarzajà si´ wówczas, gdy dzi´ki znajomoÊci swoich atutów, metody pracy i systemu wartoÊci potrafimy dobrze wykorzystaç ka˝dà szans´. Wiedzàc, kim jesteÊmy, b´dziemy mogli dokonaç pe∏nej transformacji – ze zwyk∏ego pracownika, sumiennego i kompetentnego, ale mimo to przeci´tnego, przeobrazimy si´ w doskona∏ego pod ka˝dym wzgl´dem. 8 Pod koniec lat 60. wykonywanie poleceƒ przesta∏o kogokolwiek interesowaç. M∏odzi ludzie zacz´li pytaç: „co JA chc´ robiç?” W odpowiedzi us∏yszeli, ˝e ich osobisty wk∏ad to „robiç swoje”. Taka koncepcja jest jednak równie b∏´dna jak koncepcja cz∏owieka organizacji. Tylko nieliczni spoÊród tych, którzy uwierzyli, ˝e „robiàc swoje” b´dà mogli wnieÊç osobisty wk∏ad, zaspokoiç potrzeb´ samorealizacji i odnosiç sukcesy, osiàgn´li chocia˝by jeden z tych celów. Trzeba sobie powiedzieç wyraênie: czasy Êlepego wykonywania poleceƒ min´∏y bezpowrotnie. Wszyscy, a zw∏aszcza „pracownicy wiedzy”, muszà odpowiedzieç na pytanie, którego nie zadawali ich poprzednicy: „jaki powinien byç mój osobisty wk∏ad?” Odpowiedê wymaga zbadania trzech zasadniczych elementów, mianowicie: czego wymaga ode mnie dana sytuacja?; w jaki sposób mog´ maksymalnie zwi´kszyç osobisty wk∏ad w wykonywane zadanie, bioràc pod uwag´ moje atuty, metod´ pracy i system wartoÊci?; jaki powinien byç koƒcowy rezultat, by mo˝na by∏o mówiç o istotnej poprawie sytuacji? Popatrzmy, jak odpowiedzia∏ na te pytania nowo mianowany dyrektor administracyjny pewnego szpitala. Szpital by∏ du˝y i bardzo presti˝owy, ale prawd´ mówiàc, od 30 lat bazowa∏ przede wszystkim na dobrej reputacji. Nowy dyrektor postanowi∏, ˝e jego osobistym wk∏adem b´dzie wprowadzenie w ciàgu dwóch Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker lat najwy˝szych standardów na jednym istotnym oddziale. Jego wybór pad∏ na oddzia∏ nag∏ych wypadków – wyjàtkowo zdezorganizowany i zbyt opiesza∏y jak na wizytówk´ szpitala. Wed∏ug nowych standardów ka˝dy pacjent mia∏ byç zbadany przez wykwalifikowanà piel´gniark´ w ciàgu 60 sekund od zg∏oszenia si´ na oddzia∏. Po roku oddzia∏ nag∏ych wypadków stawiano za wzór wszystkim amerykaƒskim szpitalom, a w ciàgu dwóch lat zakoƒczono reorganizacj´ ca∏ej placówki. za relacje mi´dzyludzkie. OdpowiedzialnoÊç nale˝y rozpatrywaç w dwóch wymiarach. Pierwszy, to pogodzenie si´ z faktem, ˝e ka˝dy wspó∏pracownik jest tak˝e osobà. Ka˝dy uparcie domaga si´, by traktowaç go jak istot´ ludzkà. Ka˝dy ma jakieÊ mocne strony, w∏asnà metod´ pracy i system wartoÊci. Efektywni b´dziemy zatem wówczas, gdy poznamy mocne strony, metody pracy i systemy wartoÊci naszych wspó∏pracowników. Choç wydaje si´ to oczywiste, niewiele osób Ju˝ ten przyk∏ad wskazuje, ˝e nie zawsze przywiàzuje do tych spraw takie znaczenie, mo˝na uk∏adaç odleg∏e plany; prawd´ na jakie zas∏ugujà. Klasycznym przyk∏adem mówiàc, rzadko kiedy przynosi to po˝àdane jest pracownik przyzwyczajony przez szefarezultaty. Plan powinien obejmowaç okres nie -wzrokowca do pisania sprawozdaƒ. Nast´pny d∏u˝szy ni˝ pó∏tora roku, a i tak b´dzie dostaszef jest wprawdzie s∏uchowcem, ale pracowtecznie przejrzysty i konkretny. W wi´kszoÊci nik nadal pisze raporty, które oczywiÊcie przypadków nale˝a∏oby zatem sformu∏owaç nie przynoszà ˝adnych efektów, poza tym, pytanie nast´pujàco: „gdzie i w jaki sposób ˝e ma u szefa opini´ leniwego, niekompetentmog´ osiàgnàç wyniki, które zmienià sytuacj´ nego g∏upka, co oznacza koniec kariery. w ciàgu pó∏tora roku?” Odpowiadajàc na nie, Tej sytuacji mo˝na by uniknàç, gdyby pracownale˝y dobrze wywa˝yç kilka czynników. nik choç przez chwil´ przyjrza∏ si´ nowemu Po pierwsze, wyniki powinny byç trudno osiàszefowi i przeanalizowa∏ jego metody pracy. galne; pos∏ugujàc si´ kolokwializmem – muszà wymagaç nieco gimnastyki. Niemniej jednak powinny byç Tylko nieliczni z nas pracujà w zasi´gu mo˝liwow pojedynk´ i tak osiàgajà sukcesy. Êci. Dà˝enie do nieosiàgalnego celu alZnakomita wi´kszoÊç pracuje w grupach. bo takiego, który jest osiàgalny tylko w najbardziej nieSzef nie jest ani tytu∏em s∏u˝bowym prawdopodobnych warunkach, Êwiadczy nie w strukturze organizacyjnej firmy, ani funkcjà. o ambicji, lecz o g∏upocie. Po drugie, wyniki Jest cz∏owiekiem z krwi i koÊci, ma zatem powinny mieç istotne znaczenie. Muszà twoprawo do stosowania w∏asnej metody pracy, rzyç nowà jakoÊç. Po trzecie, wyniki powinny sam bowiem wie najlepiej, kiedy osiàga najbyç widoczne, a jeÊli to mo˝liwe – wymierne. lepsze wyniki. Wspó∏pracownicy natomiast Z tych ustaleƒ mo˝na nast´pnie wyciàgnàç majà obowiàzek ustaliç na podstawie obserwnioski co do kierunku dzia∏ania, inaczej mówacji, jak pracuje ich szef i dostosowaç si´ wiàc, zdecydowaç, co nale˝y robiç, od czego do metody, która zapewnia prze∏o˝onemu naji jak zaczàç oraz jakie wyznaczyç cele i terminy. wi´kszà efektywnoÊç. Na tym w∏aÊnie polega OdpowiedzialnoÊç sztuka „zarzàdzania” szefem. za relacje mi´dzyludzkie Tylko nieliczni pracujà indywidualnie i w pojedynk´ osiàgajà wspania∏e rezultaty; uda∏o si´ to kilku wybitnym artystom, naukowcom i sportowcom. Znakomita wi´kszoÊç pracuje w zespo∏ach i to bardzo efektywnie. Odnosi si´ to zarówno do pracowników najemnych, jak i pracujàcych na w∏asny rachunek. Zarzàdzanie sobà wymaga wzi´cia odpowiedzialnoÊci Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 T´ samà zasad´ nale˝y stosowaç wobec wszystkich wspó∏pracowników. Ka˝dy z nich pracuje po swojemu, a nie po naszemu. I ka˝dy z nich ma do tego prawo. Liczy si´ to, czy dobrze wype∏niajà swoje obowiàzki i jakie sà ich systemy wartoÊci. Indywidualna produktywnoÊç b´dzie oczywiÊcie ró˝na. Chcàc zwi´kszyç efektywnoÊç ludzi, z którymi przysz∏o nam 9 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker wspó∏pracowaç lub od których jesteÊmy zale˝ni, musimy przede wszystkim ich znaç i rozumieç, wówczas bowiem mo˝emy w pe∏ni wykorzystaç ich atuty, metody i styl pracy oraz system wartoÊci – oto ca∏a tajemnica sukcesu. Charakter relacji s∏u˝bowych zale˝y w takim samym stopniu od ludzi jak od rodzaju pracy. Drugi wymiar odpowiedzialnoÊci za relacje mi´dzyludzkie to obowiàzek rozwijania komunikacji interpersonalnej. Konflikty personalne sà pierwszà sprawà, o jakiej dowiaduj´ si´, zaczynajàc wspó∏prac´ z firmà w charakterze doradcy. Potwierdzi to zresztà ka˝dy konsultant. Pod∏o˝em wi´kszoÊci sporów jest brak podstawowej wiedzy o tym, czym si´ zajmujà inni pracownicy, w jaki sposób wykonujà zadania, na czym polega ich osobisty wk∏ad i czemu ma on s∏u˝yç. Skàd zresztà ktokolwiek mia∏by to wiedzieç – nigdy o to nie pyta∏, wi´c nikt mu nie powiedzia∏. Tego rodzaju postawa jest nie tyle Êwiadectwem g∏upoty, co historycznym dziedzictwem. Do niedawna bowiem nie by∏o potrzeby informowania kogokolwiek o tych sprawach. W epoce Êredniowiecza mieszkaƒcy poszczególnych cz´Êci miasta wykonywali ten sam zawód. Gdy nadchodzi∏a pora, wszyscy mieszkaƒcy wsi w danym okr´gu rolniczym jak jeden mà˝ siali i sadzili te same roÊliny uprawne. Nawet nieliczni wówczas wytwórcy „nietypowych” produktów pracowali w pojedynk´, nie musieli zatem nikogo informowaç, czym si´ zajmujà. DziÊ znakomita wi´kszoÊç ludzi pracuje w grupach, a ich zadania i obowiàzki znacznie si´ od siebie ró˝nià. Wiceprezes ds. marketingu, który wczeÊniej zajmowa∏ si´ sprzeda˝à, mo˝e byç wysoko kwalifikowanym handlowcem, ale kompletnym ignorantem w kwestiach cen, reklamy, opakowaƒ itd., poniewa˝ dotychczas nie mia∏ z tym ˝adnej stycznoÊci. Pracownicy, dla których marketing jest chlebem powszednim, powinni zadbaç o to, aby zrozumia∏, na czym polega ich praca, dlaczego wykonujà takie, a nie inne zadania, jak je wykonujà i jakich oczekujà rezultatów. JeÊli wiceprezes nie zrozumie, czym zajmujà si´ wysoko kwalifikowani specjaliÊci, to b´dzie to przede wszystkim ich wina, a nie jego. 10 Oznacza∏oby to bowiem, ˝e nie potrafili go niczego nauczyç. Obowiàzkiem wiceprezesa natomiast jest przedstawiç wspó∏pracownikom w∏asnà koncepcj´ marketingu, tzn. swoje cele, metody pracy, oczekiwania wobec siebie i podw∏adnych. Nawet ludzie, którzy powa˝nie traktujà odpowiedzialnoÊç za stosunki mi´dzyludzkie nie zawsze komunikujà si´ z otoczeniem tak, jak wymaga tego sytuacja. Bojà si´, ˝e inni odbiorà to jako zarozumialstwo, wÊcibstwo lub g∏upot´. Nic bardziej b∏´dnego. Gdy podejdziemy do wspó∏pracownika, mówiàc: „Oto, w czym jestem naprawd´ dobry. Oto, jak pracuj´. Oto jest mój system wartoÊci. To jest mój osobisty wk∏ad, na którym zamierzam si´ skoncentrowaç, a oto rezultaty, których mo˝esz ode mnie oczekiwaç”, us∏yszymy niezmiennie t´ samà odpowiedê: „To bardzo przydatne informacje, ale dlaczego nie powiedzia∏eÊ mi o tym wczeÊniej?” Reakcja b´dzie taka sama – mówi´ to na podstawie w∏asnego doÊwiadczenia – gdy zapytamy: „A co ja powinienem wiedzieç o twoich atutach, metodzie pracy, systemie wartoÊci i twoim osobistym wk∏adzie?”. „Pracownicy wiedzy” powinni pytaç o to ka˝dego wspó∏pracownika, niezale˝nie od tego, czy b´dzie to podw∏adny, prze∏o˝ony, kolega, czy cz∏onek zespo∏u. Podobnie, jak w poprzednim przypadku, za ka˝dym razem us∏yszà identycznà odpowiedê: „Dzi´kuj´, ˝e zapyta∏eÊ, ale dlaczego nie zrobi∏eÊ tego wczeÊniej?” Spoiwem wspó∏czesnej firmy ju˝ od dawna nie jest przymus, lecz zaufanie. Wzajemne zaufanie wcale nie musi oznaczaç, ˝e ludzie darzà si´ sympatià. Âwiadczy raczej o tym, ˝e ludzie si´ rozumiejà. OdpowiedzialnoÊç za stosunki mi´dzyludzkie jest wi´c koniecznoÊcià, by nie powiedzieç – nadrz´dnym obowiàzkiem. Ka˝dy pracownik, konsultant, dostawca czy dystrybutor musi czuç t´ odpowiedzialnoÊç i traktowaç jà jako zobowiàzanie wobec wszystkich wspó∏pracowników i tych, od których zale˝y jego praca, i tych, którzy sà zale˝ni od jego pracy. Druga po∏owa naszego ˝ycia Gdy praca wi´kszoÊci ludzi polega∏a na wysi∏ku fizycznym, nikt nie zastanawia∏ si´, co zrobiç z drugà po∏owà ˝ycia. Ka˝dy po prostu Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker pracowa∏ dopóty, dopóki starczy∏o si∏, a jeÊli mia∏ szcz´Êcie i wytrzyma∏ czterdzieÊci lat ci´˝kiej pracy w fabryce czy przy budowie dróg, by∏ szcz´Êliwy, ˝e reszt´ ˝ycia mo˝e sp´dziç nic nie robiàc. DziÊ do wykonywania wi´kszoÊci zaj´ç potrzebna jest wiedza, a „pracownicy wiedzy” sà po czterdziestu latach pracy nie tyle wykoƒczeni, co znudzeni. kariery. Wielu spoÊród tych, którzy odnoszà sukcesy w pierwszej karierze, pracuje w zawodzie na pe∏ny, bàdê cz´Êç etatu albo w charakterze doradców. W tym samym czasie podejmujà innà prac´, przewa˝nie w organizacjach charytatywnych, której poÊwi´cajà dziesi´ç godzin tygodniowo. Zajmujà si´, na przyk∏ad, administracjà parafii, przewodniczà radzie lokalnego zast´pu harcerskiego, prowadzà schroniska dla maltretowanych kobiet, dzia∏y dzieci´ce w bibliotekach publicznych, zasiadajà w zarzàdach szkó∏ itd. Wiele mówi si´ o kryzysie wieku Êredniego kadry mened˝erskiej. Jego êród∏em jest w wi´kszoÊci przypadków znudzenie monotonià pracy. W wieku 45 lat wi´kszoÊç osiàgn´∏a pu∏ap kariery w biznesie Jest jeden warunek, by efektywnie i doskonale zdaje sobie z tego spraw´. Po dwudziestu latach zarzàdzaç drugà po∏owà naszego powtarzania tych samych czynnoÊci ludzie ci stajà si´ wysokiej ˝ycia: musimy to rozpoczàç na klasy specjalistami w swoich d∏ugo przed tym, gdy ten moment dziedzinach. Problem w tym, ˝e nie uczà si´ niczego nowego ani osiàgniemy. te˝ niczego nowego nie wnoszà. Praca przestaje byç dla nich wyZ trzeciego sposobu korzystajà tzw. przedsi´zwaniem, nie daje równie˝ satysfakcji. A przed biorcy spo∏eczni, którzy w pierwszej karierze nimi jeszcze co najmniej 20, jeÊli nie 25 lat tej zazwyczaj odnosili du˝e sukcesy. Choç nadal katorgi. Z tego impasu mo˝na si´ wyrwaç rozlubià swojà prac´, przestali si´ w niej realizopoczynajàc drugà karier´, jednak pod warunwaç. Bardzo cz´sto nie rezygnujà z podstawokiem, ˝e zaczniemy zarzàdzaç sobà. wego zaj´cia, tyle ˝e poÊwi´cajà mu coraz mniej czasu. Równolegle rozpoczynajà innego Sà trzy sposoby stworzenia drugiej kariery. typu dzia∏alnoÊç, przewa˝nie w organizacjach Pierwszy – to rozpocz´cie takowej. W tym celu charytatywnych. Mój przyjaciel, Bob Buford, nierzadko wystarczy zmieniç firm´, np. g∏ówstworzy∏ od podstaw stacj´ telewizyjnà i prony ksi´gowy z filii du˝ej korporacji mo˝e wadzi jà do dziÊ, a oprócz tego sfinansowa∏ objàç równorz´dne stanowisko w Êredniej i zorganizowa∏ bardzo udanà fundacj´ wspó∏wielkoÊci szpitalu. Znane sà tak˝e przypadki, pracujàcà z koÊcio∏ami protestanckimi. notabene coraz liczniejsze, bardziej radykalnego Obecnie jest w trakcie tworzenia nast´pnej, podejÊcia, tzn. zmiany zawodu: biznesmeni w której b´dzie uczy∏ innych biznesmenów, w wieku 45 lat obejmujà posady w ministerjak zarzàdzaç instytucjami charytatywnymi, stwach; mened˝erowie Êredniego szczebla nie rezygnujàc z dotychczasowego zaj´cia. z dwudziestoletnim sta˝em pracy koƒczà studia prawnicze i otwierajà kancelarie w maLudzie, którzy zarzàdzajà drugà po∏owà swo∏ych miastach itd. jego ˝ycia, zawsze b´dà stanowili mniejszoÊç. Wi´kszoÊç przejdzie w swoisty „stan spoczynDrugà karier´ zaczyna coraz wi´cej ludzi, ku” w pewnym momencie kariery zawodowej którzy w dotychczasowej pracy osiàgali umiari b´dzie liczyç lata do formalnej emerytury. kowane sukcesy. Sà nie tylko dobrymi fachowAle to w∏aÊnie ta mniejszoÊç – kobiety i m´˝cami, lecz tak˝e potrafià efektywnie pracowaç. czyêni, którzy w wyd∏u˝ajàcym si´ okresie ˝ycia Potrzebujà wi´zi z innymi, a tu ju˝ dzieci si´ zawodowego dostrzegà szans´ dla siebie i spo∏eusamodzielni∏y i dom opustosza∏. Potrzebujà czeƒstwa – stworzy liderów i wzorce dzia∏ania. tak˝e dodatkowego zarobku. Ale przede wszystkim potrzebujà wyzwania. Zarzàdzaç drugà po∏owà ˝ycia mo˝e ka˝dy, pod jednym wszak˝e warunkiem: musi zaczàç Drugim sposobem przygotowania si´ na na d∏ugo przed wejÊciem w t´ faz´. TrzydzieÊci reszt´ ˝ycia jest rozpocz´cie równoleg∏ej Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1B/2002 11 Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker lat temu, kiedy sta∏o si´ jasne, ˝e faza ˝ycia czynnego zawodowo wyd∏u˝a si´ w szybkim tempie, wielu obserwatorów (ze mnà w∏àcznie) sk∏ania∏o si´ ku twierdzeniu, ˝e emeryci masowo zasilà szeregi wolontariuszy rozmaitych organizacji dobroczynnych. MyliliÊmy si´. JeÊli bowiem ktoÊ nie zacznie pracowaç jako wolontariusz w wieku lat czterdziestu, z pewnoÊcià nie zrobi tego po szeÊçdziesiàtce. W spo∏eczeƒstwie, w którym sukces nabiera coraz wi´kszego znaczenia, mo˝liwoÊç wykorzystania rozmaitych opcji staje si´ sprawà kluczowà. W czasach historycznych nie istnia∏o poj´cie sukcesu. Przewa˝ajàca wi´kszoÊç spo∏eczeƒstwa nie mia∏a innych marzeƒ, poza tym, by utrzymaç si´ w „przeznaczonym im stanie”, jak mówi stara angielska modlitwa. Jedynà zmianà by∏ ruch w dó∏. Wszyscy tzw. „przedsi´biorcy spo∏eczni”, jakich znam, rozpocz´li równoleg∏à dzia∏alnoÊç w nowo wybranym obszarze, zanim osiàgn´li szczyt kariery w swojej podstawowej aktywnoÊci zawodowej. Weêmy, na przyk∏ad, cenionego prawnika, doradc´ prawnego du˝ej korporacji, którego zainteresowa∏o stworzenie modelowych szkó∏ w rodzinnym stanie. Prac´ wolontariusza do spraw prawnych rozpoczà∏ w szko∏ach w wieku 35 lat. Kiedy skoƒczy∏ 40 lat, wybrano go do rady szko∏y. W wieku 50 lat, zgromadziwszy ogromnà fortun´, za∏o˝y∏ przedsi´biorstwo zajmujàce si´ budowaniem i prowadzeniem wzorcowych szkó∏. W dalszym ciàgu jednak jest etatowym pracownikiem firmy, którà notabene jako m∏ody prawnik pomaga∏ zak∏adaç. „Spo∏eczeƒstwo wiedzy” oczekuje sukcesu od ka˝dego, choç to przecie˝ niemo˝liwe. Dla znakomitej wi´kszoÊci sukcesem jest brak pora˝ek. Sukces zresztà idzie w parze z pora˝kà; tam, gdzie jest jedno, mo˝liwe jest drugie. Dlatego tak wa˝ne dla nas, a tak˝e dla naszych rodzin, jest znalezienie sobie dziedziny, do której mo˝na wnieÊç osobisty wk∏ad, coÊ zmieniç i staç si´ kimÊ. Trzeba zatem znaleêç dziedzin´ – drugà czy równoleg∏à karier´, bàdê prac´ spo∏ecznà, która da nam szans´ bycia liderem, zapewni szacunek i sukcesy. Jest jeszcze inny powód rozwijania „drugiego” zasadniczego zainteresowania i to odpowiednio wczeÊnie. Trudno przewidzieç, co przyniesie nam ˝ycie; nie wolno zak∏adaç, ˝e przejdziemy przez nie bez przykrych niespodzianek w sferze osobistej czy zawodowej. Dobry in˝ynier mo˝e byç pomini´ty przy awansie w wieku 45 lat; majàc 42 lata wyk∏adowca w szkole prywatnej mo˝e stwierdziç, ˝e mimo posiadania odpowiednich kwalifikacji, nigdy nie dostanie profesury na du˝ym uniwersytecie. Mogà si´ zdarzyç tragedie rodzinne: rozpad ma∏˝eƒstwa, Êmierç dziecka. W takich chwilach to drugie zainteresowanie – nie zwyczajne hobby – mo˝e si´ okazaç jedynym ratunkiem. Co prawda, in˝ynier pomini´ty przy awansie ju˝ wie, ˝e nie by∏ dobrym pracownikiem, ale poczucie kl´ski zawodowej rekompensujà sukcesy w dodatkowej dzia∏alnoÊci. Rodzina si´ wprawdzie rozpad∏a, ale mo˝na znaleêç oparcie w spo∏ecznoÊci, dla której si´ pracuje. Wyzwania zwiàzane z zarzàdzaniem sobà wydajà si´ oczywiste, by nie powiedzieç – elementarne. Odpowiedzi na wszystkie pytania sà tak oczywiste, ˝e mogà wydawaç si´ naiwne. Zarzàdzanie sobà stawia jednak nam wszystkim, a zw∏aszcza „pracownikom wiedzy”, zupe∏nie nowe i bezprecedensowe wymagania. Ka˝dy „pracownik wiedzy” musi myÊleç i post´powaç jak dyrektor naczelny firmy. Gdy robotników fizycznych, b´dàcych wykonawcami poleceƒ, coraz liczniej wypierajà zarzàdzajàcy sobà „pracownicy wiedzy”, nale˝y si´ przygotowaç na g∏´bokie zmiany struktury spo∏eczeƒstwa. Ka˝de wspó∏czesne spo∏eczeƒstwo, nawet najbardziej zindywidualizowane, podÊwiadomie przyjmuje za rzecz naturalnà to, ˝e firmy prze˝yjà pracowników oraz to, ˝e wi´kszoÊç ludzi nie zmienia miejsca pracy. Jednak dziÊ prawda jest dok∏adnie odwrotna. „Pracownicy wiedzy” nie tylko prze˝ywajà firmy, lecz tak˝e stajà si´ coraz bardziej mobilni. Mo˝na zatem powiedzieç, ˝e potrzeba zarzàdzania sobà rewolucjonizuje stosunki mi´dzyludzkie. Wydawca: Kanadyjski Instytut Zarzàdzania Sp. z o.o., Al. Jerozolimskie 65/79 00-697 Warszawa, pi´tro XI, pokój 1131, tel. [22] 630 66 88...90, fax [22] 630 66 85 http://www.kiz.pl, e-mail: [email protected] Copyright © 2002 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved - wszystkie prawa zastrze˝one.
