Adam Nowicki*, Gracja Wydmuch** Strategia wykorzystania

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2006.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Adam Nowicki*,
Gracja Wydmuch**
Strategia wykorzystania technologii
informacyjnej do zarz¹dzania zasobami ludzkimi
w organizacji
Adam Nowicki,
Strategia
wykorzystania
Celem
Gracja
niniejszego
Wydmuch
technologii
artyku³u
informacyjnej...
jest prezentacja problematyki informatyzacji najmniej
ustrukturalizowanego obszaru organizacji. Wspó³czesne tendencje zarz¹dzania
ukierunkowane s¹ na strategiczne postrzeganie zasobów ludzkich, propaguj¹c
wyniesienie czynnika ludzkiego na pierwszy plan. Nie zawsze jednak strategie personalne znajduj¹ swoje odzwierciedlenie w rozwi¹zaniach technologicznych. Artyku³ wskazuje na koniecznoœæ integracji pomiêdzy poszczególnymi strategiami,
a w szczególnoœci zespojenia z nimi strategii informatyzacji sfery zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Wprowadzenie
Zgodnie z ustaw¹ o informatyzacji z 17.2.2005 r. (Dz.U. 64/2005, poz. 565) i wprowadzon¹ na pocz¹tku 2006 roku strategi¹ informatyzacji Polski zosta³ opracowany piêcioletni plan (2007–2013) dotycz¹cy implementacji i aktualizacji rozwi¹zañ teleinformatycznych, w szczególnoœci ca³kowitej informatyzacji podmiotów realizuj¹cych zadania publiczne. Inicjatywy planów rozwojowych stanowi¹ odzwierciedlenie projektów europejskich, podejmuj¹cych problem zwiêkszania konkurencyjnoœci UE w skali œwiatowej.
Wskazuj¹ na koniecznoœæ rozwoju pañstw Unii w zakresie technologii informacyjnych
i komunikacyjnych (Information and Communication Technologies – ICT). Wymusza to
zatem potrzebê informatyzacji kraju tak¿e w skali mikro. Aby jednak procesy implementacji technologii zosta³y przeprowadzone w³aœciwie, musz¹ odpowiadaæ indywidualnym
* prof. dr hab. Adam Nowicki jest dyrektorem Instytutu Informatyki Ekonomicznej w AE we
Wroc³awiu
** mgr Gracja Wydmuch jest asystentk¹ w w Instytucie Informatyki Ekonomicznej w AE we
Wroc³awiu
20
Adam Nowicki, Gracja Wydmuch
potrzebom organizacji. Dlatego te¿ konieczne jest opracowanie odpowiedniej strategii.
Niniejszy artyku³ opiera siê na koncepcji strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Istot¹ usprawnienia tego obszaru dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa jest opracowanie odpowiedniej strategii implementacji technologii informacyjnej, spójnej z misj¹ i strategi¹ ca³ej
organizacji. Przek³ada siê to w praktyce na budowê modelu systemu wspieraj¹cego strategiê zarz¹dzania zasobami ludzkimi i jego implementacjê.
Przes³anki strategii personalnej w organizacji
W ostatnich latach obserwujemy wiele zmian zachodz¹cych w organizacjach. Wynika to
z szybkiego rozwoju gospodarki œwiatowej, za czym idzie globalizacja rynkowa wyznaczaj¹ca zakres uwarunkowañ œrodowiskowych i nak³adaj¹ca nowe wymagania dotycz¹ce
osi¹gania przewagi rynkowej. Warunkiem konkurencyjnoœci organizacji funkcjonuj¹cych
w turbulentnym otoczeniu jest realizacja odpowiedniej strategii. W œlad za stwierdzeniem
Hendry’ego i Pettigrewa, i¿ „ludzie stanowi¹ strategiczne bogactwo firmy” [Armstrong,
2001, s. 38] idzie konkluzja, ¿e to w³aœnie zasoby ludzkie odgrywaj¹ kluczow¹ rolê
w realizacji celów wspó³czesnej organizacji. Strategia zarz¹dzania, postrzegana jako zespó³ procesów informacyjno-decyzyjnych ukierunkowanych na osi¹ganie kluczowych dla
przedsiêbiorstwa celów, ma za zadanie zwiêkszenie jego przewagi konkurencyjnej. Strategia personalna w ogólnym pojêciu powinna jasno okreœlaæ cele i zadania stoj¹ce
przed kadr¹ mened¿ersk¹, a dotycz¹ce odpowiedniej alokacji i wykorzystania czynnika ludzkiego, oraz metody ich realizacji.
Istota tworzenia strategii personalnych podyktowana jest nastêpuj¹cymi wytycznymi:
c
turbulentne otoczenie o wysokim poziomie konkurencyjnoœci
c
wyraŸne sp³aszczenie struktury organizacyjnej i decentralizacja procesów decyzyjnych
c
koniecznoœæ sta³ego podnoszenia poziomu kwalifikacji i umiejêtnoœci podyktowana rosn¹cym popytem na specjalistów
c
nowa filozofia zarz¹dzania zasobami ludzkimi (zzl) w organizacji, podkreœlaj¹ca
strategiczny aspekt czynnika ludzkiego
c
nowe trendy zarz¹dzania, jak np. zarz¹dzanie projektami, ukierunkowane na
efektywn¹ pracê zespo³ow¹
c
zmiany technologiczne ukierunkowane na komunikacjê i funkcjonowanie
spo³eczeñstwa informacyjnego
c
efektywnoœæ zarz¹dzania przez cele
c
wzrastaj¹ca rola wiedzy w organizacji.
Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...
21
Problem strategii personalnej powinien byæ jednak rozpatrywany na kilku p³aszczyznach (rys.1). P³aszczyzny te wyznaczane s¹ przez trzy czynniki, zobrazowane w modelu
pod postaci¹ wymiarów strategii: cele, przes³anki i czas realizacji.
Podstawê strategii (najni¿szy poziom) stanowi¹ zadania o celach perspektywicznych,
przeznaczone do d³ugoterminowej realizacji, a przes³ankami do jej formu³owania s¹ bodŸce b¹dŸ decyzje ukierunkowane na rozwój organizacji, na podnoszenie jej efektywnoœci i osi¹ganie przewagi konkurencyjnej. W strategii personalnej istotê pierwszego poziomu stanowi ogólna, spójna ze strategi¹ i misj¹ ca³ej organizacji polityka dotycz¹ca wszystkich pracowników. Przyk³adem mo¿e byæ planowanie struktury zatrudnienia.
Rysunek 1. Model poziomów strategicznych zarz¹dzania
cele
realizacja
iori
bie¿¹ca a poster
realizacja
krótkotermin
owa
realizacja
d³ugotermin
owa
czas
a priori
doraŸne
adaptacyjne
rozwojowe
perspektywiczna
przes³anki
ród³o: opracowanie w³asne
Drugi poziom stanowi¹ strategie realizowane w krótszym czasie, dotycz¹ce rozwi¹zañ, jakie nale¿a³oby wprowadziæ w celu dostosowania przedsiêbiorstwa do zachodz¹cych zmian w otoczeniu b¹dŸ wewn¹trz jego struktury. Przes³anki formu³owane s¹ na
podstawie prognoz. Przyk³adem strategii personalnej drugiego poziomu jest reorganizacja dzia³u sprzeda¿y.
Strategie trzeciego poziomu maj¹ z regu³y charakter doraŸny (defensywny). Realizowane s¹ w krótkim czasie, a cele to realizacja dzia³añ bie¿¹cych. Maj¹ istotne znaczenie
dla funkcjonowania organizacji, jednak¿e ich zakres jest powierzchowny i dotyczy zazwyczaj dzia³u b¹dŸ komórki organizacyjnej, mo¿e to byæ np. redukcja nadgodzin lub
obni¿enie p³ac w celu zmniejszenia kosztów. Jak wynika z modelu, poziom trzeci ma najmniejsz¹ powierzchniê. Jednoznacznie przek³ada siê to na jego zakres zadaniowy i funkcjonalny. Strategie pierwszego poziomu maj¹ zazwyczaj charakter holistyczny i stanowi¹
22
Adam Nowicki, Gracja Wydmuch
podstawê strategii kolejnych poziomów. Z za³o¿eñ wynika, ¿e istot¹ dzia³añ strategicznych s¹ d³ugofalowe efekty. Dlatego te¿ nie mog¹ zostaæ do nich zaliczone rozwi¹zania
tymczasowe. Strategie trzeciego poziomu charakteryzuje doraŸnoœæ przes³anek, rozumianych jako bie¿¹ce zapotrzebowanie na opracowanie niezbêdnych, reaktywnych dzia³añ,
jednak¿e ich charakter jest d³ugofalowy, pomimo i¿ opracowywane s¹ w momencie pojawienia siê problemu. W sposób naturalny poziomy strategiczne determinuj¹ odniesienie do poszczególnych szczebli zarz¹dzania: strategiczny (poziom pierwszy), taktyczny
(poziom drugi) i operacyjny (poziom trzeci). W ramach ka¿dego z poziomów strategicznych kwesti¹ kluczow¹ jest zgromadzenie odpowiednich informacji dotycz¹cych
stanu faktycznego, okreœlenie zagadnieñ problemowych na podstawie precyzyjnie sformu³owanych celów oraz sposobów ich rozwi¹zania i przebiegu realizacji. W uproszczeniu
mo¿emy uj¹æ je w ramy trzech pytañ: co? czym? i jak? Natomiast wybór zachowañ strategicznych dokonuje siê w obszarach wyznaczonych przez funkcje personalne oraz
dzia³ania metodyczne. Obszary wyznaczone przez funkcje to:
c
planowanie zatrudnienia
c
rekrutacja
c
kontrola, ocena i motywacja
c
reorganizacja.
Funkcje realizowane s¹ cyklicznie, a ponadto istnieje bardzo œcis³y informacyjny
zwi¹zek pomiêdzy nimi. Obszary metodyczne wyznaczane s¹ przez aktualne trendy
w zarz¹dzaniu, takie jak: zarz¹dzanie przez cele, zarz¹dzanie kompetencjami, zarz¹dzanie jakoœci¹, zarz¹dzanie wiedz¹ oraz zarz¹dzanie motywacyjne, obejmuj¹ce równie¿ politykê wynagrodzeñ. Ka¿dy z tych obszarów wymaga sformu³owania oddzielnej strategii.
W wyniku sp³aszczania struktur organizacyjnych wspó³czesnych przedsiêbiorstw, ka¿dy
dzia³ powinien posiadaæ odrêbne strategie, lecz spójne wzajemnie na tych samych obszarach funkcjonalnych i metodycznych. Kluczem do powodzenia strategii jest ich integracja. Strategie personalne musz¹ byæ przede wszystkim spójne z misj¹ i strategi¹ ca³ego
przedsiêbiorstwa. Nastêpnie powinny byæ spójne ze sob¹ zarówno wertykalnie, jak i horyzontalnie. Integracja wertykalna obejmuje spójnoœæ pomiêdzy poszczególnymi poziomami strategicznymi (krótkofalowe wspieraj¹ cele perspektywiczne). Integracja horyzontalna dotyczy spójnoœci pomiêdzy strategiami tego samego poziomu (np. strategie funkcji
personalnych, b¹dŸ strategie personalne ró¿nych dzia³ów firmy). Strategia personalna
jest czymœ wiêcej ni¿ tylko podnoszeniem sprawnoœci przedsiêbiorstwa poprzez efektywnoœæ pracowników. Cz³owiek jest najmniej przewidywalnym elementem organizacji. Nie
zawsze zaplanowane dzia³ania odnosz¹ przewidywany skutek. Mo¿e to byæ wynikiem
oporu wobec zmian, dotychczasowym niezadowoleniem pracowników, lub konfliktami
pojawiaj¹cymi siê podczas realizacji planów innowacyjnych. Mened¿er nie jest w stanie
dok³adnie zaplanowaæ zachowañ swojego zespo³u, a tym bardziej pracowników ca³ej fir-
Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...
23
my. Do w³aœciwej oceny wartoœci czynnika ludzkiego w organizacji potrzeba odpowiednio pozyskanych, rzetelnych zasobów informacyjnych, które pozwol¹ we w³aœciwy sposób
oszacowaæ mo¿liwoœci rozwojowe w tym zakresie.
Budowa systemu informacyjnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Istnienie systemu informacyjnego opiera siê na przep³ywie informacji pomiêdzy jego elementami. Zapewniaj¹ to funkcje gromadzenia, analizy, przetwarzania, przechowywania,
prezentacji i przesy³ania danych. Nadrzêdn¹ rolê odgrywa funkcja kontrolna, stanowi¹ca
spoiwo pozosta³ych funkcji i determinuj¹ca sprzê¿enia zwrotne pomiêdzy nimi. Celem
tworzenia systemu informacyjnego jest pozyskiwanie u¿ytecznych w procesie zarz¹dzania
informacji. W odró¿nieniu od pozosta³ych dziedzin techniczno-ekonomicznej dzia³alnoœci organizacji, obszar zarz¹dzania czynnikiem ludzkim jest s³abo ustrukturalizowany,
o czym œwiadczy przewaga parametrów jakoœciowych przy dokonywaniu analizy i oceny.
Dlatego te¿ pozyskiwane informacje powinny byæ rzetelne, co zapewnia w³aœciwie skonstruowany model przep³ywu informacji. Przes³ankami do budowy modelu systemu informacyjnego zzl jest konfrontacja strategii personalnej ze stanem obecnym oraz okreœlenie
zakresu niezbêdnych zasobów informacyjnych. System ten sk³ada siê z elementów
w szczególnoœci wyznaczonych przez funkcje personalne, które przedstawione zosta³y
w tabeli 1. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi determinuj¹ funkcje informacyjnego
systemu zzl.
Tabela 1. Elementy systemu informacyjnego w odniesieniu do obszarów funkcji
personalnych
Obszary funkcji personalnych
Elementy informacyjnego systemu zzl
planowanie i organizacja zatrudnienia
–
–
–
–
–
–
–
rekrutacja
– kompetencyjne charakterystyki stanowisk
– ocena wyników aplikacyjnych
– pozyskiwanie i rekrutacja pracowników
kontrola pracy i ocena
–
–
–
–
–
struktura organizacyjna
planowanie zasobów ludzkich
analiza rynku pracy
kartoteka kandydatów
monitoring BHP
poradnictwo prawne
ubezpieczenia pracownicze
kartoteka pracownicza
analiza i ocena procesów pracy
audyt umiejêtnoœci
kontrola nieobecnoœci i urlopów
komunikacja
24
Adam Nowicki, Gracja Wydmuch
Obszary funkcji personalnych
Elementy informacyjnego systemu zzl
motywacja
–
–
–
–
–
reorganizacja
– zarz¹dzanie programami szkoleniowymi
– zarz¹dzanie wiedz¹
wynagrodzenia i œwiadczenia; analiza p³ac
pozap³acowe czynniki motywacyjne
planowanie œcie¿ek kariery
mentoring, coaching
badanie poziomu zadowolenia
ród³o: opracowanie w³asne
Dotyczy to równie¿ przyjêtych przez organizacjê metod zarz¹dzania. Metodyczny
podzia³ na obszary nie wyznacza jednak ich jednoznacznego zakresu. Przenikaj¹ siê wzajemnie, stanowi¹ dla siebie Ÿród³a informacyjne, nie tworz¹c odrêbnych zasobów. Na
przyk³ad, zarz¹dzanie przez cele wykorzystuje dane wynikaj¹ce z zarz¹dzania kompetencjami i wiedz¹, jednoczeœnie stanowi¹c Ÿród³o informacji dla zarz¹dzania motywacyjnego. Tam, gdzie wystêpuje przep³yw informacji, pojawia siê i wiedza, dotykaj¹c praktycznie ka¿dej sfery dzia³alnoœci organizacji. Istotnym zatem elementem jest zarz¹dzanie tym
zasobem w przedsiêbiorstwie. Firmy decyduj¹ce siê na ten krok musz¹ w pe³ni zdawaæ
sobie sprawê nie tylko z mo¿liwoœci, ale i z trudnoœci wynikaj¹cych z niejednorodnoœci zasobów wiedzy. Wiedza formalna jest jawna i zdefiniowana za pomoc¹ procedur, instrukcji, skonsolidowanych danych. Wiedza cicha nie daje takiej przejrzystoœci co do identyfikacji, gdy¿ nie zawsze jesteœmy œwiadomi jej zakresu i funkcjonalnoœci. Istnieje jednak
wiele wspó³czesnych metod i technik usprawniaj¹cych procesy zarz¹dzania poprzez pozyskiwanie wiedzy [Perechuda, 2005]. Dodatkowo zasoby informacyjne musz¹ byæ dostêpne, co zapewnia dobr¹ komunikacjê pomiêdzy u¿ytkownikami systemu. Nie nale¿y zapominaæ, ¿e system zzl wykorzystuje informacje nie tylko z wewn¹trz firmy, ale i dostarczane z otoczenia.
Systemy przyleg³e w otoczeniu stanowi¹ m.in.: system prawny (prawo podatkowe,
prawo pracy), system ubezpieczeñ spo³ecznych, system podatkowy. Kontakty z klientami
równie¿ maj¹ wp³yw na kszta³towanie siê systemu. Odwzorowanie wymagañ znajdujemy
w determinantach kszta³towania systemu informacyjnego zzl przedstawionych na rys. 2.
System informacyjny jest kszta³towany przez wyró¿nione elementy organizacji, takie jak:
system zarz¹dzania, struktura organizacyjna, technologia, czy otoczenie, w którym ona
dzia³a. Ka¿dy element wp³ywa na jego kszta³t i zakres, bêd¹c jednoczeœnie uzale¿nionym
funkcjonalnie od jego istnienia. Na przyk³ad, zastosowanie technologii jest wynikiem istnienia systemu, z kolei zakres tego systemu jest determinowany przez tê technologiê.
Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...
25
Rysunek 2. Podstawowe determinanty kszta³towania systemu informacyjnego zzl
Otoczenie
organizacji
Technologia
informacyjna
System informacyjny
zzl
System
zarz¹dzania
Struktura
organizacyjna
ród³o: opracowanie na podstawie: Nowicki, 1999, s. 46
Istnienie determinant przek³ada siê bezpoœrednio na nastêpuj¹ce g³ówne wymagania
wobec systemu:
c
uwzglêdnienie struktury organizacyjnej, realizacja funkcji na poziomie komórki
c
zgodnoœæ z aktualnym prawem (pracy, podatkowym, ubezpieczeñ spo³ecznych)
c
kompatybilnoœæ z pozosta³ymi przyleg³ymi systemami w organizacji oraz zewnêtrznymi, wspó³pracuj¹cymi z przedsiêbiorstwem
c
spójna baza danych osobowych dla ca³ej firmy, przy jednokrotnym wprowadzaniu danych
c
zapewnienie poufnoœci i bezpieczeñstwa danych osobowych
c
aktualnoœæ danych (wprowadzanie informacji decyzyjnych w momencie podjêcia).
System informacyjny powinien w bezpoœredni sposób wp³ywaæ na poprawê poziomu
efektywnoœci pracowników, dlatego te¿ musi uwzglêdniaæ wszelkie zasoby informacyjne
maj¹ce wp³yw na realizacjê celów i zadañ stawianych przed strategicznym zzl. Natomiast
naturaln¹ konsekwencj¹ budowy tego systemu jest implementacja technologii wspieraj¹cej omawiane procesy zarz¹dzania.
Strategia implementacji systemów informatycznych wspomagaj¹cych
zzl
Wdro¿enie informatycznego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi uzale¿nione jest od
opracowanej strategii technologicznej w tym zakresie, która z kolei oparta jest na za³o¿eniach poszczególnych strategii personalnych, wyznaczaj¹cych cele stawiane przed strategi¹ implementacji rozwi¹zañ technologicznych. Nastêpnym zagadnieniem jest sposób,
26
Adam Nowicki, Gracja Wydmuch
w jaki zostanie zrealizowana. Implementacja systemu informatycznego metodycznie zawiera siê w strategii doskonalenia istniej¹cego systemu informacyjnego. Wybór strategii
informatyzacji powinien zatem pokrywaæ siê z rodzajem strategii realizowanych w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Ze wzglêdu na ró¿ne kryteria, takie jak: sposób opracowania, charakter dzia³añ, czy tempo doskonalenia, wyró¿niamy ró¿ne rodzaje strategii.
Istnieje wiêc spójnoœæ pomiêdzy strategi¹ informatyzacji a personaln¹, ze wzglêdu na pokrywanie siê g³ównych przes³anek co do ich tworzenia. Tabela 2 przedstawia klasyfikacjê
strategii doskonalenia systemu informacyjnego (SI), na tle modelu poziomów strategicznych zarz¹dzania, w odniesieniu do obszarów strategii zzl w ujêciu funkcjonalnym [Nowicki, 1999]. Wybór rodzaju strategii implementacji technologii uzale¿niony jest zatem
od przes³anek wynikaj¹cych z kryteriów podzia³u strategii oraz od obszaru, który zamierzamy informatyzowaæ, a tak¿e od poziomów zarz¹dzania strategicznego uwzglêdniaj¹cego uwarunkowania organizacyjne. Z tabeli mo¿emy wy³oniæ kategorie strategii,
które nie wymagaj¹ du¿ego zaanga¿owania kosztowego ani czasowego. S¹ one strategiami prostymi, czêsto cz¹stkowymi, i ich realizacja nie wspomaga strategii w takim stopniu,
jak strategie pierwszego czy drugiego poziomu. Zaliczaj¹ siê do nich dzia³ania strategiczne zwi¹zane z bie¿¹c¹ kontrol¹ i ocen¹, a tak¿e ultymatywne dzia³ania reorganizacyjne,
jak obni¿anie p³ac czy zwalnianie pracowników.
Tabela 2. Klasyfikacja strategii doskonalenia SI w odniesieniu do poziomów
strategii personalnej
Kryterium podzia³u strategii
doskonalenia SI
Model poziomów strategicznych zarz¹dzania
poziom pierwszy
poziom drugi
1. Sposób opracowania strategii
– planowana
– okazjonalna
poziom trzeci
2. Charakter dzia³añ doskonalenia
– rozwoju
3. Tempo zmian doskonalenia
– ewolucyjna
– rozwoju
– modernizacji
– rewolucyjna
4. Stopieñ skomplikowania dzia³añ
doskonalenia
– z³o¿ona
– prosta
5. Zakres prac badawczych
– kompleksowa
– wielocz¹stkowa – cz¹stkowa
6. Poziom szczebla zarz¹dzania
– strategiczna
– taktyczna
– operacyjna
7. Sposób realizacji przedsiêwziêæ
doskonalenia
– zewnêtrzna
– zewnêtrzna
– wewnêtrzna
– wewnêtrzna
– modernizacji
8. Poziom kosztów
– inwestycyjna
– bezinwestycyjna
9. Okres realizacji doskonalenia
– d³ugoterminowa
– krótkoterminowa
10. Poziom efektów doskonalenia
– wysokoefektywna – niskoefektywna
Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...
Kryterium podzia³u strategii
doskonalenia SI
Model poziomów strategicznych zarz¹dzania
poziom pierwszy
Funkcjonalne obszary strategii zzl
27
poziom drugi
poziom trzeci
• planowanie zatrudnienia
• rekrutacja
• kontrola i ocena
• motywacja
• reorganizacja
ród³o: opracowanie w³asne
Rozwi¹zania s¹ doraŸne i choæ likwiduj¹ pojawiaj¹cy siê problem, to maj¹ niewielki
wp³yw na powodzenie ogólnej strategii przedsiêbiorstwa. Przyk³adem strategii rozwi¹zania technologicznego trzeciego poziomu bêdzie plan zakupu oprogramowania wprowadzaj¹cego kontrolê czasu pracy w dziale produkcyjnym. Zniwelowany zostaje problem
roszczeñ wynagrodzenia za nadgodziny, przy jednoczesnym wprowadzeniu œcis³ej ewidencji czasu pracy. Nie ma jednoczeœnie znacz¹cego wp³ywu na wzrost konkurencyjnoœci
rynkowej przedsiêbiorstwa. Dzia³ania strategiczne s¹ w tym wypadku okazjonalne, wynikaj¹ce z podjêtej przez kierownictwo decyzji. Jest przyk³adem krótkoterminowej strategii
prostej, bêd¹cej elementem modernizacji, i ma charakter rewolucyjny na poziomie operacyjnym. Nie wymaga zaanga¿owania ekspertów, jest wiêc strategi¹ wewnêtrzn¹, a jej
koszty s¹ stosunkowo niewielkie. Pozosta³e obszary zzl wymagaj¹ wiêkszego zaanga¿owania w opracowanie strategii. Zak³adaj¹ d³u¿szy okres realizacyjny, a tak¿e wiêksze
nak³ady inwestycyjne. Wszystko jednak uzale¿nione jest od pytañ, jakie stawia sobie kierownictwo przed jej sformu³owaniem, dotycz¹cych obecnej sytuacji przedsiêbiorstwa
oraz aktualnego poziomu zaawansowania technologicznego i ustalenia stanu docelowego. Plany strategiczne formu³uje siê zarówno na poziomie ca³ej organizacji, jak i w zakresie dzia³alnoœci poszczególnych obszarów. Opracowanie strategii implementacji technologii informatycznej na poziomie ogólnym zawiera siê w nastêpuj¹cych etapach: analiza
i ocena istniej¹cego systemu informacyjnego, identyfikacja potrzeb, okreœlenie obszaru
informatyzacji, ocena dotychczasowych rozwi¹zañ technologicznych, opracowanie strategii cz¹stkowych dla informatyzowanych obszarów przedsiêbiorstwa oraz integracja
strategii. Szczegó³owe ujêcie prezentuj¹ zadania strategiczne wdra¿ania systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi, przedstawione w tabeli 3. W kolumnie po prawej stronie
tabeli zawarto poszczególne dzia³ania operacyjne zwi¹zane z implementacj¹ systemu
informatycznego zzl.
28
Adam Nowicki, Gracja Wydmuch
Tabela 3. Zadania strategiczne implementacji systemu zzl
Zadania strategiczne
implementacji systemu zzl
Dzia³ania operacyjne zadañ strategicznych
Ustalenie celu
–
–
–
–
Ocena wykonalnoœci
– kosztowe oszacowanie realizacji projektu
– zestawienie zapotrzebowania informacyjnego z dostêpnymi metodami i narzêdziami przetwarzania
– ocena zalet i wad proponowanego systemu
– okreœlenie korzyœci z wdro¿enia systemu zzl
– wyznaczenie funkcjonalnoœci poszczególnych modu³ów
przetwarzania
Okreœlenie potrzeb u¿ytkownika
– zintegrowanie wymagañ dotycz¹cych funkcjonowania
systemu z oczekiwaniami u¿ytkowników
– specyfikacja wymagañ informacyjnych i propozycji
dotycz¹cych automatyzacji niektórych dzia³añ
– projektowanie formy prezentacji danych
– opracowanie jêzyka komunikacji
– planowanie dialogu i interfejsu u¿ytkownika
Projektowanie rozwi¹zañ
technologicznych
– zaplanowanie liczby i rodzaju podmiotów komunikacyjnych
– uwzglêdnienie struktury organizacyjnej przy projektowaniu funkcji systemu
– wyznaczenie kana³ów informacyjnych dla poszczególnych zasobów
– dobór oprogramowania i sprzêtu
Zapoznanie pracowników
z docelowym systemem
– okreœlenie schematu pracy z systemem
– zaplanowanie szkoleñ dotycz¹cych obs³ugi systemu
– przetestowanie zrozumienia przez u¿ytkowników sposobów przetwarzania danych oraz komunikatów funkcyjnych
– zdefiniowanie (nowych) stanowisk zwi¹zanych z implementacj¹ systemu
Kontrola opracowanego modelu
– sta³e prowadzenie kontroli kszta³tu opracowywanego
systemu w konfrontacji z wyobra¿eniami i oczekiwaniami u¿ytkowników
– analiza procesu realizacji i badanie stanu kosztów projektu
– badanie uzyskiwanych efektów, czy system spe³nia
za³o¿one cele
ród³o: opracowanie w³asne
analiza potrzeb informacyjnych
okreœlenie obszarów zastosowania
wyznaczenie powi¹zañ ze strategi¹ personaln¹
wyznaczenie celów cz¹stkowych dla ka¿dego obszaru
Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...
29
W analogiczny sposób opracowywane s¹ strategie cz¹stkowe, w ramach dzia³u, komórki, czy projektu. Kluczowy problem stanowi wybór obszarów zastosowañ, gdy¿
decyduje o przysz³ym kszta³cie i zakresie funkcjonalnym wdro¿onego systemu.
Podstaw¹ wyboru zakresu informatyzacji jest przede wszystkim wielkoœæ i struktura
danej organizacji, a tak¿e rodzaj prowadzonej dzia³alnoœci, polityka personalna i popyt
na zasoby informacyjne. Aspekt finansowy jest równie¿ nie bez znaczenia, gdy¿ wartoœæ
nak³adów inwestycyjnych w usprawnienia technologiczne nie mo¿e przekroczyæ potencjalnych korzyœci osi¹ganych dziêki ich wdro¿eniu. Efekt zazwyczaj jest niewymierny
i ograniczyæ siê mo¿e jedynie do szacowanej przek³adni finansowej. Jest to doœæ kontrowersyjny problem, który wymaga osobnego potraktowania.
Podsumowanie
Warunkiem powodzenia strategii wdra¿ania technologii informatycznych w zakresie zzl
jest solidnie opracowana strategia personalna na ka¿dym z poziomów i obszarów
zarz¹dzania. Proces przep³ywu zasobów informacyjnych powinien byæ dok³adnie zdefiniowany i zaprojektowany, zanim przyst¹pi siê do informatyzacji zzl. Czynnik ludzki,
mimo i¿ stanowi szczególnie strategiczny element organizacji, to jednak jest wci¹¿ bardzo
s³abo ustrukturalizowany. Dlatego te¿ przed przyst¹pieniem do dzia³añ inwestycyjnych
nale¿y opracowaæ dok³adn¹ strategiê wdra¿ania rozwi¹zañ technologicznych, spójn¹
z opracowanym docelowo systemem informacyjnym oraz strategi¹ personaln¹, która
z kolei musi byæ silnie zintegrowana ze strategi¹ ca³ego przedsiêbiorstwa oraz jej strategiami cz¹stkowymi.
Literatura
Armstrong A. (2001), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
David F.R. (1986), Cases in Strategic Management, Merill Publishing Company, Auburn
University.
Listwan T. (2000), Zarz¹dzanie kadrami, AE Wroc³aw.
Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, przek³.
G. £uczkiewicz, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Nowicki A. (1999), Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarz¹dzaniu
przedsiêbiorstwem, AE Wroc³aw, s. 46, 110.
Penc J. (1999) Strategie zarz¹dzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Perechuda K. (2005), Modele i metody zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹, AE Wroc³aw.