Zarządzanie cyklem projektu

Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką)
tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od
dziedziny w której projekt jest wykonywany, przez co sposób
prowadzenia projektu jest podobny w budownictwie, informatyce,
ekonomii itp.:
• Project Management Institute, PMI
• PRINCE2 (Programming in Controlled Environments)
• Zarządzanie cyklem projektu - PCM (ang. Project Cycle
Management)
• IPMA (International Project Management Association)
międzynarodowy instytut zrzeszający kierowników projektów
(ang. project manager, PM) powstał w 1969 w Pensylwanii w USA
jako stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów w
dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad
600 tys. członków w 185 krajach, w których istnieje ponad 250
oddziałów (ang. PMI Chapter). PMI przeprowadza egzaminy,
przyznaje, administruje i kontroluje 7 certyfikatów zawodowych.
Jednym z działań PMI jest opracowywanie standardów
zarządzania projektami – PMBOK Guide (2008) - najbardziej
znany ze standardów PMI zawierający zbiór wytycznych i
najlepszych praktyk dotyczących zarządzania projektami.
Pięć podstawowych grup procesów w PMBoK wg edycji trzeciej to:
1. Procesy rozpoczęcia – procesy, które służą zdefiniowaniu i
zatwierdzeniu projektu w organizacji.
2. Procesy planowania – procesy mają na celu odpowiedzenie na
pytanie: jak, w jaki sposób zrealizować zamierzone cele, jakimi
środkami, kiedy, w jakiej kolejności itp.
3. Procesy realizacji – grupują i koordynują wykorzystanie
zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego
planu.
4. Procesy kontroli – monitorują postępy prac w projekcie, badają
ewentualne odchylenia, aby w razie konieczności uruchomić
odpowiednie działania zapobiegawcze lub korygujące.
5. Procesy zakończenia– przygotowanie formalnej akceptacji
produktu finalnego projektu lub jego fazy.
Właściwą część PMBoK stanowi 10 obszarów wiedzy, są to:
1. Zarządzanie integralnością projektu
2. Zarządzanie zakresem
3. Zarządzanie czasem
4. Zarządzanie kosztami
5. Zarządzanie jakością
6. Zarządzanie zasobami ludzkimi
7. Zarządzanie komunikacją
8. Zarządzanie ryzykiem
9. Zarządzanie zaopatrzeniem
10. Zarządzanie interesariuszami
TenStep – metodyka zarządzania projektami stworzona na bazie
metodologii Project Management Body of Knowledge. Poszczególne
kroki (steps) odpowiadają na potrzebę zwiększania dyscypliny
zarządzania projektem wraz ze wzrostem jego skali. Numeracja
kroków ustala równocześnie ich priorytety:
• Krok 1 – zdefiniowanie pracy do wykonania
• Krok 2 – budowanie planu i budżetu
• Krok 3 – zarządzanie harmonogramem i budżetem
• Krok 4 – zarządzanie problemami krytycznymi
• Krok 5 – zarządzanie zmianą
• Krok 6 – zarządzanie komunikacją
• Krok 7 – zarządzanie ryzykami
• Krok 8 – zarządzanie ludźmi
• Krok 9 – zarządzanie jakością
• Krok 10 – zarządzanie pomiarami
Projects In Controlled Environment – Projekty w środowisku kontrolowanym)
powstała w Wielkiej Brytanii w 1989 roku. Została zaprojektowana z myślą o
zarządzaniu złożonymi projektami o dużym budżecie.
Jest powszechnie rozpoznawanym i zalecanym standardem w krajach UE.
Zarządzanie projektem zgodnie z PRINCE2 ułatwia jego realizację, odciąża
naczelną kadrę kierowniczą organizacji od bieżącego zarządzania projektem,
zapewniając jednak skuteczny nadzór nad jego realizacją i zwiększa szanse
doprowadzenia projektu do zaplanowanego końca terminowo, w ramach
budżetu, w pełnym zakresie i przy spełnieniu określonych wymagań
jakościowych. Także w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych trudności,
podważających celowość dalszej realizacji projektu, dzięki PRINCE2 można
ograniczyć straty, jakie wiążą się z koniecznością przerwania projektu.
• PRINCE2 Foundation
• PRINCE2 Practitioner
Metodyka PRINCE 2 obejmuje:
• Uruchamianie projektu – pierwszy krok, na tym etapie powołuje
się radę projektu, menedżera projektu, następnie formuje się
zespół projektowy. Opracowuje się też ogólne założenia
projektu i metodę realizacji.
• Inicjowanie projektu – opracowywanie szczegółowej analizy
biznesowej projektu (jakość, czas, zasoby).
• Planowanie – definiuje się produkty i oczekiwane wyniki
projektu. Przeprowadza się też analizę ryzyk.
• Strategiczne Zarządzanie Projektem – zarządzanie i
kontrolowanie przedsięwzięcia.
• Sterowanie etapem – techniki kontrolowania poszczególnych
etapów projektu.
• Wytwarzanie produktu – podział i zatwierdzenie pakietów
pracy dla danego etapu. Każdy pakiet przypisane ma kryteria
zatwierdzenia, kiedy zostaną spełnione, menedżer projektu
informowany jest o zakończeniu danego pakietu pracy.
• Zarządzanie zakresem etapu – przechodząc do kolejnego
etapu należy sprawdzić czy ma ono sens. W tym celu analizuje
się założenia następnej fazy projektu i aktualizuje je o
informacje zgromadzone podczas realizowania poprzedniego
etapu
• Zamykanie projektu – identyfikuje się pozostałe do wykonania
zadania i czynności, generuje się raport opisujący
doświadczenia zdobyte podczas realizacji projektu.
Opracowuje się też podsumowanie projektu opisujące
efektywność w osiąganiu celów. Proces kończy się wraz z
utworzeniem Raportu Końcowego.
system zarządzania projektami stworzony na potrzeby realizacji
złożonych przedsięwzięć, przyjęty przez Komisję Europejską w 1992
roku. Prosty, wywodzący się z nauk zarządzania model pozwalający
jasno sprecyzować cele, zadania i efekty projektu przy jednoczesnym
minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia przedsięwzięć.
Cykl życia projektu według PCM składa się z faz:
• Planowanie
• Identyfikacja
• Opracowanie
• Finansowanie
• Wdrożenie
• Ewaluacja
Założona w 1965 r. organizacja non-profit działająca w
obszarze zarządzania projektami. Zrzesza 55 narodowych
organizacji zarządzania projektami. IPMA opracowała 4poziomowy system certyfikacji:
• Poziom D – (Certified Project Management Associate) –
podstawowa wiedza PM
• Poziom C – (Certified Project Manager) – projekty niezłożone
• Poziom B – (Certified Senior Project Manager) – projekty
złożone
• Poziom A – (Certified Projects Director) – portfel projektów,
program
• Projekt – to unikatowy zestaw skoordynowanych działań
ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie
zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający
cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i
wymagania.
• Program – ustanawia się, aby osiągnąć cele strategiczne. Na
program składa się zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć
(projektów) zmierzających do realizacji określonych celów
strategicznych oraz osiągnięcia ustalonych korzyści
biznesowych.
• Kompetencja to zasób wiedzy, postaw osobistych, umiejętności
oraz odpowiedniego doświadczenia potrzebnych do
skutecznego spełniania danej funkcji.
• Kompetencje dzielimy na obszary.
• Obszary to wymiary, które łącznie opisują daną funkcję oraz są
w większym lub mniejszym stopniu niezależne od siebie.
• Każdy obszar składa się z elementów kompetencji
obejmujących najistotniejsze aspekty kompetencji w danym
obszarze.
• Każdy element kompetencji w każdym obszarze opisany jest w
kategoriach wymaganej wiedzy i doświadczenia – dzieli się go
na możliwe działania.
• Kompetencje techniczne – podstawowe
elementy w zarządzaniu projektami
obejmujące tzw. kompetencje twarde
• Kompetencje behawioralne – opisują
osobowościowe elementy kompetencji
w zarządzaniu projektami, głównie postawy
i umiejętności kierownika projektu
• Kompetencje kontekstowe – opisują elementy
kompetencji odnoszące się do kontekstu
przedsięwzięcia
Podstawą profesjonalnych zachowań jest konkretna
sytuacja w projekcie i w tym wypadku trzeba wziąć pod
uwagę odpowiednie elementy kompetencji technicznych
oraz kontekstowych.
1. Przywództwo
2. Zaangażowanie i
motywacja
3. Samokontrola
4. Asertywność
5. Odprężanie
6. Otwartość
7. Kreatywność
8. Zorientowanie na wyniki
9. Sprawność
10. Konsultowanie
11. Negocjowanie
12. Konflikty i kryzysy
13. Wiarygodność
14. Docenianie wartości
15. Etyka
• Obejmuje wskazanie kierunku i motywowanie innych, by w
ramach swoich ról lub zadań realizowali cele projektu.
• Kierownik projektu musi znać style przywództwa i umieć
zdecydować, który z nich jest odpowiedni dla projektu, zespołu.
Przyjęty styl przywództwa obejmuje wzorce zachowań, metody
komunikowania się, nastawienie do konfliktów i krytyki, sposoby
kontrolowania zachowań członków zespołu, procesy
podejmowania decyzji oraz skalę i charakter delegowania.
• Zaangażowanie – osobiste poparcie dla projektu
• Motywowanie – ukierunkowanie energii zespołu na osiągnięcie
celu
Kultura pracy bazująca na poczuciu dumy z osiągnięć projektu i
zespołu, przekazywanie regularnych informacji zwrotnych
zespołowi i jego członkom oraz dbałość o włączenie wszystkich w
projekt.
Metodyczne i uporządkowane podejście do radzenia sobie z
codzienną pracą, zmieniającymi się wymaganiami oraz
sytuacjami, którym towarzyszy stres.
Zdolność do formułowania swoich poglądów w zdecydowany i
przekonujący sposób. Zapewnia skuteczną komunikację.
Ważnym elementem jest też siła przekonywania, która jest
potrzebna do nakłonienia innych, by podjęli działania, których
kierownik projektu potrzebuje do realizowania interesów projektu.
Siła przekonywania to zdolność osiągania konsensusu
(porozumienia) w ustaleniu celów przez dyskusję lub siłę
argumentów.
Odprężanie psychofizyczne to zdolność do zmniejszania napięcia
w trudnych sytuacjach. Jest niezbędne do utrzymania współpracy.
Sytuacje stresujące są nieuniknione w każdym projekcie. Mogą
one powodować napięcia pomiędzy poszczególnymi członkami
zespołów, co może powodować sytuacje konfrontacyjne i zagrozić
rezultatom projektu.
Kierownik projektu powinien przyjąć postawę zapobiegawczą i
przewidywać takie sytuacje oraz minimalizować ich skutki.
Zdolność wzbudzania w innych przeświadczenia, że mogą
wyrażać swoje przekonania. Otwartość umożliwia wykorzystanie
wiedzy i doświadczeń innych osób, różnorodnych sugestii do
efektywniejszej realizacji projektu.
Relacje w zespole buduje się na wzajemnym szacunku, zaufaniu i
wiarygodności.
Zdolność do myślenia i działania w oryginalny i pomysłowy
sposób.
Kierownik powinien wykorzystywać kreatywność członków zespołu
oraz zbiorową kreatywność do lepszej realizacji projektu.
Powinien też zaszczepiać w zespole procesy stymulujące
wykorzystanie w działaniu kreatywne pomysły.
Kreatywność to jedna z podstawowych kompetencji decydujących
o sukcesie przedsięwzięcia. Pomaga przezwyciężać problemy i
motywuje zespół do wspólnej pracy zmierzającej do
przekształcenia kreatywnego pomysłu w konkretne rozwiązanie.
Oznacza skupienie uwagi zespołu na kluczowych celach, aby
uzyskać rezultat optymalny. Skupiając uwagę na wynikach,
kierownik projektu musi mieć świadomość problemów prawnych,
etycznych i środowiskowych, które wpływają na projekt i
reagować na nie.
Wyniki projektu dzielimy na:
• Wyniki bezpośrednio związane z przedsięwzięciem
• Wyniki związane z odbiorcą
• Wyniki związane z ludźmi
• Wyniki dotyczące innych interesariuszy.
Kierownik projektu musi zarządzać tymi wynikami i dążyć do
uzyskania zadowalających rozwiązań.
Zdolność do wykorzystania czasu i zasobów w efektywny sposób,
by wytworzyć uzgodnione produkty cząstkowe.
Aby sprawnie wykorzystać zasoby dostępne w projekcie, trzeba
je szczegółowo zaplanować, ustalić terminy oraz oszacować
koszty wszystkich działań.
Sprawność można poprawić szkoleniami oraz pomocą i
kierowaniem rozwojem umiejętności oraz kompetencji (coaching).
Obejmuje:
przekonywanie, prezentowanie solidnych argumentów,
wsłuchiwanie się w punkt widzenia innych, negocjowanie oraz
poszukiwanie rozwiązań.
Chodzi o wymianę opinii na tematy związane z projektem.
Konsultowanie umożliwia przedstawienie rozbieżności opinii.
Sposób, w jaki strony mogą wyjaśnić różnice zdań dotyczące
projektu lub programu, mając na celu osiągnięcie
zadowalającego wszystkich rozwiązania.
Umiejętność ta może pomóc kierownikowi projektu uniknąć
konfliktów.
Kierownik projektu powinien starać się wypracować i utrzymać
dobre relacje pomiędzy wszystkimi stronami oraz podtrzymywać
ten stan przez cały proces negocjowania.
Element ten obejmuje sposoby radzenia sobie z konfliktami i
kryzysami, które mogą pojawić się pomiędzy interesariuszami.
Mogą one występować na wszystkich płaszczyznach, dlatego, że
mamy do czynienia ze współpracą angażującą różne strony
mające swoje własne cele.
Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi rozpoczyna się od analizy
ryzyka i planowania scenariuszy dotyczących postępowania w
obliczu przewidywanych kryzysów.
Środki rozwiązywania konfliktów to: współpraca, kompromis,
zapobieganie.
Polega na uzyskaniu w projekcie rezultatu, do którego się
zobowiązano, w ustalonym terminie oraz w jakości zgodnej ze
specyfiką projektu.
Zwiększa szanse osiągnięcia celów i motywuje zespół projektowy.
Zachęca też do samokontroli i nabrania pewności siebie.
Zdolność dostrzegania wewnętrznych cech innych osób oraz ich
rozumienia. Obejmuje również zdolność komunikowania się i
otwartość na ludzi, ich wartości i normy etyczne. Podstawą
doceniania wartości jest wzajemny szacunek do siebie.
Zrozumienie wartości osobistych, organizacyjnych i społecznych
jest potrzebne do zaakceptowania planu projektu.
Kierownik projektu, który rozumie różne wartości oraz różnice
istniejące pomiędzy wartościami posiadanymi przez osoby
zaangażowane w projekcie, jest w stanie zorganizować i
przeprowadzić projekt znacznie skuteczniej.
Obejmuje akceptowane moralnie postępowanie oraz zachowania
poszczególnych osób. Etyczne postępowanie stanowi podstawę
systemu społecznego. Etyka pozwala ludziom prowadzić projekt i
uzyskać jego rezultaty w zadowalający sposób. Przestrzeganie
norm etycznych pozwala ludziom funkcjonować, unikając
konfliktów moralnych w projekcie oraz w relacjach z
interesariuszami i społeczeństwem.
Każda metodyka zarządzania projektami przedstawia cztery
podstawowe ograniczenia projektu: czas, budżet, zakres i jakość.
Ograniczenia te składają się w trójkąt ograniczeń. Połączenia
pomiędzy poszczególnymi elementami są sztywne i zmieniając
jeden z parametrów należy zmienić pozostałe, w przeciwnym
razie nie dotrzymamy parametru środkowego. Innymi słowy, jeśli
przy tym samym czasie i budżecie zwiększymy zakres projektu, to
będziemy mieć problemy, aby produkty projektu wykonać z
odpowiednią jakością.
Z trójkątem ograniczeń jest związana technika macierzy
kompromisów projektowych. Macierz kompromisów projektowych
zakłada dokładnie jeden parametr projektu ustalony, dokładnie
jeden optymalizowany a pozostałe dwa określa jako
negocjowane.
Parametr
Czas
Ustalony
Optymalizowany
X
Budżet
Zakres
Jakość
Negocjowany
X
X
X
Przykładowa macierz kompromisów projektowych - realizacja
maksymalnego zakresu w określonym czasie z negocjowaną jakością
i budżetem.
W etapie przygotowania projektu po analizie celów projektu
właściciel uzasadnienia biznesowego projektu powinien podjąć
strategiczną decyzję dotyczą wyboru kluczowego parametru.
Parametr ten będzie wartością ustaloną, nie podlegającą
negocjacjom podczas realizacji projektu. Kolejny parametr będzie
optymalizowany. Ze względu na sztywność połączeń w trójkącie
ograniczeń pozostałe dwa parametry mogą się zmieniać w
określonych granicach, czyli mogą podlegać negocjacjom.
Decyzja ta będzie rzutować na całe dalsze zarządzanie
operacyjne projektem przez project managera, dlatego powinna
być podjęta świadomie.
Często trudno jednoznacznie wskazać, który parametr powinien
być ustalony.
Kolejny wybór dotyczy parametru optymalizowanego. Możemy
optymalizować czas, realizując projekt jak najszybciej, budżet,
realizując projekt jak najtaniej, zakres, realizując jak najwięcej
prac lub jakość, tworząc produkt główny projektu z jak
najlepszymi parametrami jakościowymi.
Typowym przypadkiem wartości optymalizowanej jest projekt
będący wynikiem przetargu, w którym 100% kryterium wyboru
stanowi cena złożona prze oferenta. W tym wypadku budżet
projektu stanowi wartość optymalizowaną, gdyż przetarg
wygrywa oferent przedstawiający najniższą cenę, przy zwykle
ustalonym zakresie.
Wybór wariantu uczestnictwa, a więc zdecydowanie się na
sposób realizacji zadania jest w dużej mierze uwarunkowany
indywidualną skłonnością menedżera do zachowania się w
określony sposób - preferowania przez niego stylu kierowania.
Świadomość własnych ograniczeń (tendencja do zbytniej
koncentracji na tzw. ludzkiej stronie bądź nadmierne skupienie na
zadaniach) powinna być podstawą decyzji kierowniczych.
Metoda badania własnego stylu kierowania, znana jako Siatka
Stylów Kierowania, może być podstawą diagnozy. Podstawą
Siatki Stylów Kierowania są dwa wymiary:
"zainteresowanie ludźmi" i "zainteresowanie produkcją".
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
B
C
D
E
Zachowanie
zwyczajowe
Rozwiązanie
zastępcze
• A - Jestem dokładnie informowany o zaawansowaniu pracy
każdego pracownika i regularnie podsumowuję wykonanie
zadań z podwładnymi.
• B - Rzadko interweniuję. Uważam, że lepiej pozostawić ludziom
samodzielne rozwiązanie ich problemów w pracy.
• C - Upewniam się, że wszystko idzie dobrze i że niczego
nikomu nie brakuje.
• D - Jestem na bieżąco ze sprawami zasadniczymi. Jeśli
zachodzi konieczność, omawiam cele i plany realizacji z
zainteresowanymi osobami.
• E - Z bliska kontroluję moich współpracowników.
• A - Sam podejmuję decyzje, gdyż rolą szefa jest kierowanie i
branie na siebie odpowiedzialności.
• B - Staram się, aby moje decyzje były zgodne z pomysłami
moich zwierzchników.
• C - Zbieram moich wybranych współpracowników i razem
analizujemy to, o czym należy zdecydować.
• D - Spotykam się z każdym z zainteresowanych osobno, aby
poznać jego opinię. Następnie podejmuję decyzję i wyjaśniam
ją.
• E - Staram się "sprzedać" moje decyzje współpracownikom tak,
aby je zaakceptowali.
• A - Jednolite reguły są konieczne dla właściwego funkcjonowania.
Jeśli ktoś ich nie przestrzega, należy dać jasno do zrozumienia, że
muszą być respektowane.
• B - Jeżeli jakaś reguła jest łamana, lepiej przymknąć oczy; wiele
reguł jest stworzonych po to, by je łamać.
• C - O regułach należy przypominać tylko w ważnych przypadkach;
reguły są poradnikami, zbyt sztywna kontrola spowodowałaby ich
rozpad.
• D - Reguły muszą być respektowane, a pracownicy muszą zrozumieć,
że zostały· wprowadzone w interesie ogólnym.
• E - Kiedy ma miejsce wykroczenie wobec reguły, dyskutuję o tym z
zainteresowanymi, aby znaleźć powody i ustalić, czy zaistniała
potrzeba zmiany reguły, czy też nie.
• A - Ponownie wyjaśniam moją decyzję, aby upewnić się, że została
właściwie zrozumiana. Jeśli mój współpracownik nadal się upiera,
wyjaśniam mu, że należy ją wykonać, nawet jeśli decyzja wydaje się
mu niesłuszna.
• B - Mówię pracownikowi: "To rozkaz: wiem lepiej, co należy· robić,
proszę wykonać to, co poleciłem."
• C - Powtarzam moją decyzję. Jeśli jest nadal dyskutowana, mówię:
"No dobrze, niech Pan(i) robi, co chce."
• D - Zawieszam decyzję, aby uniknąć niepotrzebnego zamieszania.
• E - Podaję powody podjęcia decyzji, wyjaśniając te punkty, które być
może nie były znane. Zapoznaję się następnie z nowymi faktami,
które mogłyby· mnie ewentualnie skłonić do zmiany decyzji.
• A - "Nie sądzę, aby ta zmiana była korzystna. Walczyłem z
tym poglądem, ale nie wzięto pod uwagę mojego sprzeciwu."
• B - "Decyzja została odłożona, gdyż... Starajmy się
wykorzystać zdobyte doświadczenia do podejmowania decyzji
w przyszłości."
• C - "Właśnie w ten sposób będziemy postępować od tej pory.
Należało dokonać zmiany, ponieważ.,."
• D - "Oto nowe instrukcje. Teraz będziemy· postępować w ten
sposób."
• E - "Po raz kolejny zmienili zdanie. Oto ich nowe instrukcje,"
• A - Sądzę, że dzielę odpowiedzialność z moim szefem. Tworzymy
zespół.
• B - Zależy mi na uzyskaniu wyników z minimum tarć. Oczekuję, że mój
szef będzie realistą. Zdaję mu sprawozdanie ze spraw wyjątkowych.
• C - Staram się podkreślać dobrą atmosferę mojego zespołu. Moje
stosunki z szefem muszą być serdeczne: musi zrozumieć, że nie
uzyskamy większej wydajności bez tarć wewnętrznych.
• D - Im mniej się z nim widuję, tym lepiej się czuję. Sporządzam
punktualnie wszystkie raporty i sprawozdania.
• E - Staram się, aby moje wyniki świadczyły o mnie. Pragnę, aby mój
szef zostawił wolne pole tak długo, jak długo wszystko idzie dobrze.
• A - Zbieram ich wszystkich razem i staramy się znaleźć
rozwiązanie poprzez dyskusję: należy stawiać czoła konfliktom.
• B - Konflikty są niedopuszczalne: należy je zwalczać z całą
stanowczością.
• C - Najlepiej pozwolić, aby pracownicy sami załatwili swoje
sprawy.
• D - Spotykam się z nimi i uspokajam "gorące głowy"
przekonując, że to nie jest takie ważne.
• E - Rozdzielam strony, rozmawiam z nimi, aby przekonać, że nie
mają racji. Poszukuję najlepszego kompromisu i daję im do
zrozumienia, że kłótnia może być szkodliwa dla wszystkich.
• A - Najlepiej jest stymulować wysiłki i entuzjazm, jeśli powie się
pracownikom, że muszą służyć przedsiębiorstwu i pozostawić ich przy
pracy, nie przeszkadzając.
• B - Ludzie wolą zajmować stanowiska, które wymagają tylko trochę
zastanowienia i niewielkiej odpowiedzialności.
• C - Większość pracowników ceni sobie równowagę między
wymaganiami w zakresie wydajności i możliwością nietroszczenia się
o nią w sposób nadmierny.
• D - Aby współpracownicy byli zainteresowani pracą, należy dać im
okazję do podejmowania decyzji, za które będą się czuli
odpowiedzialni.
• E - Dla większości moich podwładnych ważniejsze jest to, ile
zarabiają, niż to, co robią.
• A - Być sprawiedliwym, ale niezłomnym. Ustalić cele na poziomie
umiejętności ludzi. Przekonać ich, że w ich interesie leży danie z
siebie maksimum wysiłku.
• B - Utrzymać wysoki poziom zadowolenia wśród członków zespołu.
Czuwać nad dobrym koleżeńskim klimatem. Nie wymagać zbyt
dużego tempa pracy.
• C - Przewidzieć cele o podwyższonym stopniu trudności, nagradzać
jednostki, które je osiągają, a innym zwracać uwagę. Organizować,
koordynować i kontrolować pracę tak, aby pracownicy nie obniżali
wydajności pracy.
• D - Skrupulatnie przekazywać instrukcje. Powierzać zadania
pracownikom i dać im wolną rękę. Sporządzać raporty na temat
realizacji zadań.
• E - Najlepiej ludzi zostawić samym sobie. Najlepiej sobie dadzą
radę.
Proszę o podsumowanie własnego wyniku odpowiednio w każdym
z dziewięciu pytań: każde pytane ma swoją wartość, którą trzeba
zsumować osobno dla wymiaru skuteczności (po lewej stronie / ) i
wymiaru ludzkiego (po prawej stronie / ). Osobno dla
rozwiązania zwyczajowego, osobno dla rozwiązania
zastępczego.
Odpowiedź
Pytanie
A
B
C
D
E
1
0,5/0,5
0/0
0/1
1/1
1/0
2
1/0
0/0
1/1
0,5/0,5
0/1
3
1/0
0/0
0/1
0,5/0,5
1/1
4
0,5/0,5
1/0
0/0
0/1
1/1
5
0/1
1/1
0,5/0,5
1/0
0/0
6
1/1
0,5/0,5
0/1
0/0
1/0
7
1/l
1/0
0/0
0/1
0,5/0,5
8
0/0
1/0
0,5/0,5
1/1
0/1
9
0,5/0,5
0/1
1/0
1/1
0/0
Razem
Pytanie
A
B
C
D
E
Kolumna 1
"Zachowanie
zwyczajowe
Kolumna 2
"Rozwiązanie
zastępcze"
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0,5/0,5
1/0
1/0
0,5/0,5
0/1
1/1
1/l
0/0
0,5/0,5
0/0
0/0
0/0
1/0
1/1
0,5/0,5
1/0
1/0
0/1
0/1
1/1
0/1
0/0
0,5/0,5
0/1
0/0
0,5/0,5
1/0
1/1
0,5/0,5
0,5/0,5
0/1
1/0
0/0
0/1
1/1
1/1
1/0
0/1
1/1
1/1
0/0
1/0
0,5/0,5
0/1
0/0
Razem
0/0
1/1
0,5/0,5
1/0
0/1
0/1
0/1
0/1
0/0
2,5/5,5
/
/
/
/
/
/
/
/
/
• Przedstawione charakterystyki poszczególnych stylów mogą
stanowić materiał porównawczy - na ile uzyskane wyniki w
Siatce Stylów Kierowania trafnie odzwierciedlają Twoje
poglądy i zachowania.
• Styl 1,1: nie ingerujący
Kierownik przejawia minimum wysiłków zmierzających do
osiągnięcia celów i realizacji zadań. "Stoi z boku". Spostrzegając
konflikt pomiędzy koniecznością realizacji celów firmy a
uwzględnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z żadnym z
tych zakresów działań. Nieumiejętność realizacji zadań powoduje
frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi - izolację.
Podwładnych spostrzega jako ludzi leniwych, niekompetentnych i
unikających odpowiedzialności. W zespole przez niego
kierowanym konflikty są nieuchronne. Sam stara się również unikać
odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, gdy
zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Niechętnie podejmuje
się oceny podwładnych.
Odpowiada typowi kierownika autokratycznego. Ludzi
spostrzega jako niezbyt odpowiedzialnych, niechętnych do pracy i
ponoszenia odpowiedzialności. Konsekwencją takiego stanowiska
jest konieczność zmuszania ich do podejmowania zadań. Nie
angażuje podwładnych do planowania i ustalania celów. Woli
wziąć to na siebie. Kierownik tego typu "bierze wszystko na
siebie", angażuje się we wszystkie działania i oczekuje od
podwładnych, że będą za nim nadążali. Koncentracja na
zadaniach sprawia, że ludzie się prawie nie liczą. Ważne są
jedynie zadania i przydatność podwładnych do ich wykonania.
Dość ostro ocenia ludzi, często posługuje się krytyką jednego
pracownika, by wskazać właściwy kierunek innym. Efektywny w
planowaniu i realizacji zadań oraz kontroli ich wykonania.
Kierownik przejawiający ten styl kierowania wierzy, że pomiędzy
ludzkimi potrzebami a zadaniami do wykonania istnieje pewien
konflikt. Stara się więc kierować tak, by uzyskać kompromis;
sądzi, że ludźmi można łatwo manipulować i wolą oni jasne
dyrektywy działania. Stara się Zachować równowagę pomiędzy
koniecznym zakresem kontroli wykonania zadań a potrzebami
ludzi. Przywiązuje wagę do kontaktów z ludźmi - "jego drzwi są
zawsze otwarte", co jednak osłabia efektywność kierowania.
Kierownik taki nie docenia także roli oceniania podwładnych. W
przypadku zaniedbywania przez nich obowiązków czuje się
wręcz zakłopotany.
Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Zwracanie uwagi na
przyjazne stosunki międzyludzkie w zespole prowadzi do braku
sytuacji konfliktowych. Ludzi spostrzega raczej jako niezbyt
chętnych do pracy i wymagających "opieki" ze strony
zwierzchnika. Nie wciąga podwładnych w procesy planowania
działań i podejmowania decyzji. Sądzi, że jego zadaniem jest nie
tyle wytyczanie kierunków, ile wspieranie ludzi, dbanie o dobrą
atmosferę w środowisku pracy. W zespole nie dyskutuje się o
porażkach i błędach, zakłócałoby to bowiem atmosferę zgodnej
współpracy. Kierownik stara się unikać sytuacji nieprzyjemnych,
stara się być dla podwładnych doradcą i konsultantem.
Kierownik przejawiający ten styl pracy uważa, że ludzie chcą i
potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do
możliwości, dbając o zapewnienie im satysfakcji z wykonywanych
zadań. Stara się wciągnąć każdego w procesie planowania
zadań, w realizację których będzie zaangażowany. Sam zajmuje
pozycję "członka zespołu", zachęcając wszystkich do wykazania
maksimum swoich możliwości. Preferuje zespołowe ocenianie
wykonania zadań i regularną kontrolę. Jedyną ujemną stroną
takiej filozofii kierowania jest dawanie ludziom dużego zakresu
autonomii, co w przypadku zespołu nie przygotowanego do
samodzielności może okazać się niekorzystne.
• Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0 (pdf.)
• Barbara Kożusznik (red.), PSYCHOLOGIA W PRACY
MENEDŻERA, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice
1994.
• Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes,
Warszawa 2007.
Kontakt: [email protected]