Jak obniżyć koszty o 20% w

16 |
Jak obniżyć koszty
Tomasz Barańczuk
Consultant Leanpassion Sp. z o.o.
Lean management postrzegany jest zazwyczaj z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze jako zestaw technik i narzędzi,
które wywodzą się z przemysłu motoryzacyjnego. Wśród nich mówi się najczęściej o just in time i związanym z nim
systemem sterowania przepływami fizycznymi i informacyjnymi kanban, SMED (szybkie przezbrajanie poprawiające
efektywność), TPM (utrzymanie maszyn w ruchu), 5S (porządek na stanowisku pracy), kaizen (jawiący się najczęściej
jako system zgładzania sugestii przez pracowników). Postrzegając lean management w tym ujęciu, manager musi
dokonać wyboru konkretnej techniki/narzędzia, podjąć próbę jej wdrożenia i monitorować osiągnięte efekty.
B
ardziej atrakcyjnym ujęciem lean management jest postrzeganie
go jako koncepcji budowy specyficznej kultury organizacyjnej, którą
można nazwać Kulturą Lean.
––   Wizualne Tablice – pracownicy są świadomi celów biznesowych i obrazujących je wskaźników (a zatem i swojego
wpływu na realizację strategii organizacji),
––   Wizualni Liderzy – menedżerowie znajdują się w procesach,
a więc z miejscu gdzie tworzona jest wartość. Pozwala to
precyzyjnie stwierdzić poziom realizacji zadań i występujące
problemy.
Takie podejście opiera się na kilku zasadniczych filarach:
•   Wyraźne połączenie lean management ze strategią firmy –
opisane szerzej w dalszej części artykułu
•   Wizualizacja procesu, która wyraża się następującymi elementami:
––   Wizualne Procesy – wizualna i wystandaryzowana fabryka,
4/2013
e - w y d a ni e d o p o b r a n i a n a :
w w w.farmacom.com.pl
17
o 20% w ciągu roku
Lean Management w przemyśle kosmetycznym
•   Ciągłe doskonalenie procesów – pracownicy i menedżerowie
w sposób naturalny, nie wymagający powoływania specjalnych
struktur i implementacji projektów, są zdolni do identyfikacji
i rozwiązywania pojawiających się problemów; przy czym
identyfikacja i rozwiazywanie problemów realizowana jest za
pomocą krótkich eksperymentów realizowanych w cyklu PDCA
(plan, do, check, act)
•   Coaching – czyli umiejętność menedżerów w osiąganiu celów
(stanu pożądanego/ rozwiazywania problemów) przy pełnym
wykorzystaniu potencjału tkwiącego w podwładnych.
To drugie podejście, znacznie bardziej kompleksowe ale
i trudniejsze w implementacji można przedstawić w pewnym
uproszczeniu jako umiejętność organizacji do ciągłej identyfikacji
i rozwiazywania problemów (co jest równoznaczne z identyfikacją
i eliminacją marnotrawstw w procesach).
interes. Uniemożliwia to prawidłowy rozwój organizacji i często
powoduje, że próby usprawniania kończą się na pojedynczych
zrywach bez pozytywnego wpływu na cały proces. Aby skutecznie
wdrażać usprawnienia, tak aby miały realny wpływ na wskaźniki
organizacji, niezbędne jest zbudowanie świadomości wspólnego
celu w całym łańcuchu wartości. W idealnej sytuacji wszyscy
pracownicy znają, rozumieją strategię organizacji i podążają w tym
samym kierunku. Mike Rother w książce ”Toyota Kata” nazwał ten
kierunek „Prawdziwą Północą”. Cele strategiczne są jak Północ na
kompasie, prowadzące wszystkich do jednego miejsca. Realia są
jednak takie, że niewiele osób w organizacji jest świadoma strategii,
poza zarządem i najwyższym szczeblem kierowniczym.
Wspólny cel i kierunek powinien motywować organizację do
ciągłego podnoszenia swoich standardów, efektywności operacyjnej
i sprzedażowej. A więc co dyrektor lub kierownik, lider pakowni, analityk w kontroli jakości czy planista musi robić w swojej codziennej
Budowa takiej organizacji wyraża się w znacznym stopniu
w umiejętności wyznaczania wspólnych między-funkcjonalnych
i międzyorganizacyjnych celów, definiowaniu wspólnych procesów oraz usuwaniu występujących w ramach tych procesów
problemów (marnotrawstw). Znaczna część tych problemów tkwi
na styku działów i organizacji. I tutaj umiejętność kaskadowania
celów strategicznych (ustalania wspólnych celów), wizualizacja
celów i procesów, tkwiąca głęboko w pracownikach, umiejętność
identyfikacji i rozwiązywania problemów odgrywa zasadniczą rolę.
A zatem kultura lean jawi się jako podstawowa kompetencja do
integracji łańcucha wartości.
Aby skutecznie wdrażać usprawnienia
niezbędne jest zbudowanie
świadomości wspólnego celu w całym
łańcuchu wartości
pracy, żeby wynik całego procesu był zadawalający? Jak zaangażować
każdego pracownika procesów wsparcia w realizację strategii? Jak
pracownik, który ma stać się lider zmian, ma realizować strategię,
jeśli nie zna jej lub nie rozumie?
Nar zędziem pozwalając ym zbudować zaangażowanie
w realizację strategii od najwyższego szczebla kierowniczego do
poziomu szeregowego pracownika są Warsztaty Kaskadowania
Strategii. Multifunkcjonalny zespół składający się z kluczowych osób
w całym łańcuchu wartości wypracowuje cele dla swojego procesu,
poszczególnych jego etapów oraz procesów wspierających.
Pierwszym etapem kaskadowania jest wyjaśnienie celów
strategicznych firmy (1). Znaczenie pojęć i wskaźników, a przede
wszystkim wpływ na nie, może być dla pracownika niejasne.
Kolejnym etapem jest się budowanie świadomość procesu (2),
poprzez utworzenie mapy strumienia wartości. Mapa ta opiera
się na głównych procesach realizowanych przez Łańcuch Dostaw.
Następnie ustalane są cele dla całego procesu (3), które będą
Wymagania przemysłu kosmetycznym związane z efektywnością
procesów ciągle rosną. Międzynarodowe koncerny doskonalą swoje
procesy od wielu lat, polscy konkurenci, aby móc sprawnie konkurować muszą dążyć do optymalizacji zysków poprzez ograniczenie
kosztów wytwarzania oraz zapewnienie wysokiej dostępności
produktu w sprzedaży. Lean Management oferuje narzędzia pozwalające realizować powyższe cele w stosunkowo krótkim czasie,
dlatego coraz więcej firm z branży kosmetycznej przekonuje się do
wdrażania Lean w swojej organizacji.
Kaskadowanie strategii
Częstym zjawiskiem w dużych organizacjach jest brak współpracy
między poszczególnymi obszarami, niejednokrotnie każdy z nich
funkcjonuje jako odrębna jednostka dbająca wyłącznie o swój
e-w ydanie do pobrania na :
w w w.farmacom.com.pl
4/2013
18 |
przybliżały organizację do realizacji ogólnej strategii. Cele te powinny
skupiać się na jakości, koszcie i dostępności produktu. Kolejno
określamy Krytyczne Czynniki Sukcesu (4),czyli zadania jakie musi
dostarczyć poszczególny obszar, aby osiągnąć wspólne cele. Czynnik
Sukcesu musi być możliwy do zmierzenia poprzez wskaźniki (5)
(KPI - key performance indicator). Ostatnim etapem jest wyznaczenie
odpowiednich celów (6), ambitnych, lecz możliwych do osiągnięcia.
Zarządzanie łańcuchem dostaw, stopień skomplikowania procesów
oraz konieczność zapewnienia najwyższej jakości powodują, że
usprawnianie procesów wymaga systemowego podejścia.
Sprawne funkcjonowanie firm kosmetycznych w turbulentnym
środowisku, na które wpływa wiele czynników jest dużym
wyzwaniem. Ciągle zmieniające się warunki utrudniają dokładne
prognozowanie sprzedaży. Niezbędne jest ciągłe zwiększanie
elastyczności Łańcucha Dostaw, od działań związanych ze
zwiększaniem liczby dostawców po skracanie czasów przezbrojeń i dostarczania produktu przez cały łańcuch wartości.
Wspólny cel i kierunek powinien motywować
organizację do ciągłego podnoszenia swoich
standardów, efektywności operacyjnej
i sprzedażowej
Gdzie w tym wszystkim Lean?
Lean w najprostszych słowach to identyfikacja i eliminacja
marnotrawstwa. Jednak nie może być celem samym w sobie.
Możemy skupić się na ograniczaniu marnotrawstwa w np. stołówce
zakładowej, tylko jakie to będzie miało przełożenie na wskaźniki
biznesowe? Często w organizacjach realizowane są projekty,
które nie mają dużego przełożenia na wyniki organizacji. Ćwiczenie
kaskadowania strategii ma na celu wyznaczenie kierunków działania,
po których nadchodzi czas na Lean.
Lean z definicji jest bardzo prosty, jednak częste błędy jakie
spotykamy obserwując sposób jego wdrażania zainspirowały nas do
zbudowania procesu kaskadowania strategii organizacji. Budowanie
świadomości i zaangażowania wśród pracowników to podstawa
udanego wdrożenia, a jasno wyznaczony cel to najlepszy motywator
pozafinansowy.
Leanpassion od wielu lat wspiera polskie firmy w zakresie funkcjonowania szeroko rozumianego Łańcucha Dostaw, zawierającego
wśród funkcji podstawowych: produkcję (w tym logistykę produkcji),
logistykę dystrybucji, zaopatrzenie, sprzedaż i marketing oraz
operacje kontroli jakości. Stając się jednocześnie partnerem zmian
i drogowskazem ku lepszemu i efektowniejszemu funkcjonowaniu
organizacji, budując tym samym przewagę nad konkurentami
z branży.
Mając już wyznaczone czynniki sukcesu dla każdego obszaru,
pracownicy mają świadomość, co muszą dostarczyć, aby pośrednio
zrealizować cele strategiczne organizacji np. pracownik Kontroli
Jakości wie, że realizując wskaźnik czasu badania (L/T) (6) realizuje
cel całego procesu (3), jakim jest czas dostarczenia produktu oraz
OTIF, a to ma przełożenie na strategię całej organizacji w postaci
przychodów.
Działanie to nie jest jednorazową operacją. W związku ze
zmieniającym się rynkiem, przepisami oraz rosnącymi wymaganiami
klientów, należy okresowo dokonywać weryfikacji zgodnie z cyklem
PDCA (plan-do-check-act).
Dokonując analizy każdego procesu należy uwzględnić trzy
podstawowe czynniki: jakość, koszt, dostępność.
Zapewnienie wysokiego poziom jakości w przemyśle kosmetycznym jest „bezdyskusyjne”, jednak sposób jej osiągnięcia to
trudna rola organizacji. Wyzwaniem jest odpowiednia interpretacja
przepisów, dopasowanie rozwiązania do sytuacji, zapewnienie
jakości w organizacji i wyznaczanie jasnych standardów.
Wpływ na koszty ma zarówno stosowana technologia, sposób
wykorzystywania zasobów, planowanie zakupów i zapasów.
4/2013
e - w y d a ni e d o p o b r a n i a n a :
w w w.farmacom.com.pl