Zarządzanie procesami - Instytut Organizacji i Zarządzania

Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
Definicja TQM
(wg normy PN-ISO 8402 : 1996)
„Sposób zarządzania organizacją,
skoncentrowany na jakości, oparty na
udziale wszystkich członków organizacji i
nakierowany na osiągnięcie długotrwałego
sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków
organizacji i dla społeczeństwa”
Zarządzanie procesami
ZARZĄDZANIE PROCESAMI DROGĄ CIĄGŁEGO
DOSKONALENIA (w koncepcji TQM)
i REINŻYNIERINGU PROCESÓW
2012
Zarządzanie procesami
1
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
2012
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
2
(Wg PN-EN ISO 9001: 2008)
Zorientowanie na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie personelu
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
Wzajemne korzystne relacje z dostawcami
Zarządzanie procesami
Zarządzanie procesami
Jak wdrożyć podejście procesowe?
Zasady TQM (8)
1.
2012
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
3
2012
Ustalić procesy realizowane w ramach organizacji oraz
zlecane na zewnątrz,
Określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne
oddziaływanie,
Ustalić cele, właścicieli, wejścia, wyjście i strukturę procesów,
Zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i
monitorowania tych procesów,
Monitorować, mierzyć i analizować procesy,
Ocenić ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów,
dostawców i inne zainteresowane strony,
Stale doskonalić procesy (cykl PDCA).
Zarządzanie procesami
4
1
Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
Model zarządzania procesami w
organizacjach TQM
Początek wdrażania
Model ciągłego, stabilnego doskonalenia zgodnie z
cyklem PDCA.
Oparte na modyfikacji lub przeprojektowaniu
procesu,
Zakres dowolny: albo cały proces, albo jedna faza
(czynność), czy operacja.
Najczęściej brany wzorzec: benchmarking i na bazie
idealnego, hipotetycznego procesu.
(poprzedni wykład!!!)
2012
Zarządzanie procesami
5
2012
Doskonalenie procesów rozpoczyna się od
ustalenia potrzeb klientów i cały czas
nastawione jest na klientów.
Równe traktowanie klientów wewnętrznych i
zewnętrznych procesów.
Początkowe działanie: know- how.
(benchmarking)
Zarządzanie procesami
9
Sposób doskonalenie procesów
Doskonalenie jakości procesów:
TQM czy BPR?
Zmiany ciągłe czy skokowe?
2012
Zarządzanie procesami
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
10
2012
Zarządzanie procesami
15
2
Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
TQM, czy BPR?
Zmiany ciągłe czy skokowe?
Plusy ciągłego
wdrażania
Minusy ciągłego
doskonalenia
Ewolucyjne zmiany
sprawiają, że łatwiej je
zastosować
Mniejszy opór
pracowników przed
zmianami
2012
Cztery podejścia w literaturze:
1.
Długookresowe wyniki,
Trudno mierzyć postęp
Nie zawsze można
uzyskać zadawalające
wyniki
Zarządzanie procesami
16
Tylko TQM
Zwolennicy:
Zmiany proponowane
przez samych
pracowników:
2012
4.
2012
Zarządzanie procesami
17
Przeciwnicy:
Zwolennicy:
Antyhumanitarna
Jedyne rozwiązanie w wielu
Zła atmosfera w pracy
branżach
po wdrażaniu
BPR pozwala na szybkie
Strach, niepewność
zmiany w zakresie jakości
wśród pracowników
procesów
Mniejsza kreatywność
Po wprowadzeniu zmian
bardzo dobre warunki
W pewnej perspektywie czasu szok
pracy:
wdrażania może zahamować
są lepiej dostosowane
do organizacji
w pełni akceptowane
przez pracowników
umacniają więzy
pracowników z
organizację i
lojalność
są tanie
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
3.
Tylko TQM
Tylko BPR
BPR jako narzędzie rozpoczynające wdrażanie TQM
TQM jako koncepcja wspierająca BPR (rama
kulturowa)
Tylko BPR
Przeciwnicy:
Zmiany zbyt wolne
Zarządzanie procesami
2.
18
2012
Większa samodzielność
pracowników,
Większa odpowiedzialność,
Większy wpływ na decyzje.
bądź nawet zniweczyć
zapoczątkowane w procesie
BPR zmiany organizacji
Zarządzanie procesami
19
3
Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
TQM a później BPR
BPR a później TQM
Zwolennicy:
TQM przygotowuje
pracowników do
zmian: mniejszy opór,
duża akceptacja zmian
Zwolennicy:
BPR pozwala na
rozpoczęcie wdrażania
TQM bez zbędnego
balastu
2012
Przeciwnicy:
Nie sposób uniknąć
wad systemu BPR
Po zastosowaniu BPR
dalsza kontynuacja
TQM jest niemożliwa
Zarządzanie procesami
20
BPR
Duża rola
pracowników
we wdrażaniu
Duża rola tylko
zespołów BPR
Pracownicy
jako
podstawowy
zasób
organizacji
TQM
Pracownicy jako
część systemu
poddawanego
przeobrażeniom
2012
Zarządzanie procesami
21
USTALENIE CHARAKTERU ZMIAN, JAKIE
MAJĄ ZACHODZIĆ W ORGANIZACJI
Podsumowanie
TQM
2012
Przeciwnicy:
Po zastosowaniu BPR
dalsza kontynuacja
TQM jest niemożliwa
Z punktu widzenia
zarządzania ludźmi
koncepcją pożądaną jest
TQM.
W wielu branżach
szybkość zmian w
organizacjach TQM nie
jest wystarczająca.
Wybór koncepcji
wdrożenia (TQM+BPR
albo BPR+TQM) w
zależności od sytuacji
panującej w organizacji.
Zarządzanie procesami
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
22
2012
Czy zakres zmian ma być duży czy też
niewielki?
Czy możemy pozwolić sobie na łagodne
zmiany organizacji, czy też należy je
wprowadzać szybko i radykalnie?
Zarządzanie procesami
23
4
Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
Modyfikacja, przeprojektowanie, czy
reengineering procesów ?
BPR czy TQM?
Przedsiębiorstwo musi zdefiniować, jak wielki
zakres zmian musi zostać zrobiony
Jeżeli mniej niż 10% procesów, wówczas wystarczy
podejście – ciągłe doskonalenie (ciągła modyfikacja
procesów) w ramach TQM
Jeżeli więcej niż 10% procesów to musi zdecydować:
przeprojektować procesy (w ramach TQM), czy
przeprowadzić reenżyniering procesów
Jeżeli mniej niż 10% procesów, wówczas wystarczy
podejście – ciągłe doskonalenie (ciągła modyfikacja
procesów).
Jeżeli więcej niż 10% procesów to należy zdecydować:
przeprojektować procesy, czy przeprowadzić reengineering
procesów.
Jeżeli np. 8-18 procesów wymaga zmian, wówczas wybierać
jeden, który potrzebuje więcej niż 60% udoskonaleń i ułożyć
plan reengineeringu. Inne powinny być tylko
przeprojektowane.
2012
Zarządzanie procesami
24
maksimum 2 procesy w tym samym czasie.
2012
Zarządzanie procesami
Możemy sobie pozwolić na powolne
zmiany?
BPR
• Fundamentalne
drastyczne zmiany
TAK
TQM (Total Quality Management)
Potrzeby
klientów
Cele
biznesu
Zrozumienie
procesu
Zarządzanie procesami
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
• Dramatyczne
usprawnienia
• Holistyczne ujęcie
Modyfikacje procesów lub przeprojektowanie
procesów (Benchmarking)
Jak powinien wyglądać
biznes?
Jak biznes
wygląda?
NIE
Reinżyniering (BPR-Business Process
Reenginering)
2012
25
Ciągłe
doskonalenie
• Dostrajanie
procesów
• Ciągłe doskonalenie
26
2012
Zarządzanie procesami
• Orientacja na
zadania
27
5
Zarządzanie procesami
rok akad. 2011/2012
% zmian
Typy doskonalenia procesów a zakres
i głębokość zmian
Zakres zmian
15
Cała
działalność
Procesy
biznesowe
doskonalenie
doskonalenie
ciągłe
10
Reengineering
procesów
TQM
doskonalenie
ciągłe i dyskretne
doskonalenie
doskonalenie
okresowe
55
dyskretne
0
Przeprojektowanie
procesów
brak doskonalenia
brak
-5-5
miesiące
Każdy
proces
Małe
zmiany
2012
3
3
Ciągłe
doskonalenie
Głębokość
Duże
zmiany
28
99
12
12
Rys.1. Porównanie zmian osiąganych w czasie
doskonalenia ciągłego, dyskretne, ciągłego z
dyskretnym oraz braku doskonalenia
Przełomowe zmian
zmiany
Zarządzanie procesami
66
2012
Zarządzanie procesami
30
Dziękuję za uwagę!
2012
Zarządzanie procesami
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska
31
6