Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarządzania

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr in . Henryk Wyr!bek
Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Znaczenie motywacji w procesie
integracji systemów zarz"dzania
The importance of motivation in the process
of integration of management systems
Streszczenie: Nowoczesne podej cie do zarz!dzania organizacjami coraz cz" ciej opiera si"
na stosowaniu sformalizowanych systemów zarz!dzania, w odniesieniu do których wymagania
zosta#y sprecyzowane w mi"dzynarodowych i krajowych normach. Celem integracji systemów
zarz!dzania jest d!$enie przez organizacj" do doskonalenia wszystkich procesów i obszarów
dzia#ania. Integruj!c systemy zarz!dzania, organizacje staraj! si" uzyska% efekt synergii, czyli
uzyska% rezultat ca#o ciowy lepszy i mniejszymi nak#adami w stosunku do efektów osi!ganych
w wyniku niezale$nego stosowania tych systemów. Integracja systemów zarz!dzania wymaga
zaanga$owania odpowiednich rodków: finansowych, ludzkich i technicznych. Przedsi"wzi"cie
to przyniesie oczekiwane rezultaty, gdy ca#a za#oga pocz!wszy od kierownictwa najwy$szego
szczebla, a sko&czywszy na pracownikach wykonawczych b"dzie przekonana o s#uszno ci podj"tej
decyzji i aktywnie zaanga$owana. W artykule podj"to prób" analizy znaczenia motywowania
w procesie integracji systemów zarz!dzania w organizacji. Do realizacji przyj"tego celu zastosowano metod" analizy i krytyki pi miennictwa.
S#owa kluczowe: system motywowania, system zarz dzania, proces integracji systemów zarz dzania
Abstract: Modern approach to managing organizations more and more often is based on the
use of formal management systems in relation to which requirements are set out in national
and international standards. The purpose of the integration of management systems of the organization is striving to improve all processes and areas of action. Integrating management systems, organizations are trying to achieve synergy, or obtain a better outcome and lower overall
expenditure in relation to the effects achieved by the independent application of these systems.
Integration of systems management requires the involvement of appropriate measures: financial, human and technical. This project will accomplish the expected results when the entire
personnel from top management, to executive employees will be convinced of the correctness
of the decision and actively involved. This article attempts to analyze the importance of motivation in the integration of management systems in an organization on the example of the production company. For the attainment of the object of the article the method of analysis and critique
of the literature, the examination of source documents and the method of diagnostic survey as
well as an interview technique and a questionnaire are used.
Keywords: motivation system, management system, integration of management systems,
methods of integration of management systems
76
H. Wyr!bek
Wst!p
Skuteczne zarz dzanie zespo!ami ludzkimi jest sztuk , któr mo"na
opanowa# jedynie po dog!$bnym zrozumieniu mechanizmów rz dz cych
"yciem organizacji, psychologi grup ludzi oraz ca!ego zestawu %rodków, jakie mog doprowadzi# do efektywnego wykorzystania drzemi cego w nich
potencja!u intelektualnego. Do osi gni$cia oczekiwanego przez pracodawc$
celu niezb$dne jest wykonanie dodatkowej pracy nad zmotywowaniem tej
grupy ludzi, nad wskazaniem im wspólnego celu, wreszcie - nad odnalezieniem wspólnego dla nich wszystkich klucza do osi gania sukcesów. Nie
przez przypadek to w!a%nie mened"erowie stanowi jedn z najlepiej op!acanych grup zawodowych, za% najlepsi z nich stanowi elit$ %wiatowego
biznesu. Oczywi%cie ich umiej$tno%ci nie ograniczaj si$ jedynie to odpowiedniego motywowania pracowników, niemniej jednak bez tych umiej$tno%ci popyt na ich us!ugi by!by du"o ni"szy. Nawet pobie"ne zapoznanie si$
z wynikami ich pracy pozwala bowiem dostrzec, jak olbrzymie znaczenie dla
wyników finansowych firmy ma odpowiednie ukierunkowanie potencja!u jej
pracowników.
Odpowiednio dobrana strategia zarz dzania zasobami ludzkimi, powi zana z ogóln strategi rozwoju organizacji pomaga w osi ganiu wy"szej
skuteczno%ci dzia!ania i przewagi nad konkurencj . Skuteczno%# w zakresie
zarz dzania potencja!em ludzkim przejawia si$ mi$dzy innymi w wysokiej jako%ci produktów i us!ug, ni"szych kosztach funkcjonowania, w szybszym
tempie wprowadzania innowacji czy skutecznej wspó!pracy z klientami,
a tak"e otoczeniem organizacji. Z punktu widzenia mened"era najwa"niejsze jest w praktyce przekonanie, "e jego pracownicy s w pe!ni umotywowani do realizacji powierzonych zada&, "e d " do skutecznego ich wykonania z pe!nym przekonaniem o w!asnej skuteczno%ci i sensie dzia!ania.
Motywowanie pracowników jest jednym z najwa"niejszych elementów
zarz dzania lud'mi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmuj c, "e celem
firmy jest rozwój, umacnianie w!asnej pozycji i osi ganie zysku, drog do jego realizacji jest efektywna dzia!alno%# pracowników, ich inicjatywa i zaanga"owanie. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny
system motywowania, który w!a%ciwie wykorzystuje potrzeby i zdolno%ci pracowników, a tak"e daje im satysfakcj$.
Przewodnik dotycz cy integracji systemów zarz dzania wydany przez
Brytyjski Instytut Normalizacji (BSI) definiuje zintegrowany system zarz dzania jako1: po! czenie procesów, procedur i praktyk dzia!ania stosowanych
w organizacji w celu wdro"enia jej polityki, które mo"e by# bardziej skuteczne w osi ganiu celów wynikaj cych z polityki ni" podej%cie poprzez oddzielne systemy. Zgodnie z wytycznymi zawartymi w tym przewodniku, istot podej%cia do zintegrowanego systemu zarz dzania powinno by#:
skuteczne przywództwo;
polityka i cele;
1
BSI Management System Integration – A Guide.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarz dzania
77
zarz dzanie zmianami;
komunikacja, w tym systemy informacji, raportowania, komunikacja
w sytuacjach awaryjnych;
organizacja, w tym struktura organizacyjna, zarz dzanie programem
dla osi gni$cia celów i zada&, dokumentacja systemu, kompetencje
i odpowiedzialno%ci;
identyfikacja i zapewnienie zasobów;
zaanga"owanie pracowników;
planowanie systemu i dzia!a&;
wdro"enie systemu i dzia!a&;
monitorowanie, w tym pomiary, kontrola zgodno%ci, post$powanie
z niezgodno%ciami i incydentami, dzia!ania koryguj ce i zapobiegawcze w odniesieniu do wyrobów, procesów i systemu, oceny i zapisy;
przegl d systemu wykonywany przez kierownictwo uwzgl$dniaj cy
sta!e doskonalenie;
doskonalenie i plany doskonalenia;
zaanga"owanie zainteresowanych stron, w tym identyfikacja zainteresowanych stron, analiza potrzeb oraz ocena stanu wyj%cia;
nagradzanie za osi gni$cia, uznanie, wsparcie zainteresowania prac , poczucie odpowiedzialno%ci, czyli system motywowania.
Na potrzeby sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsi$biorstwa
tworzy si$ system motywacyjny2. Jest on zestawem odpowiednio dobranych
i wzajemnie powi zanych instrumentów motywowania, a tak"e zasad i warunków ich stosowania z zamiarem realizacji misji i strategii przedsi$biorstwa
oraz odpowiadaj cy potrzebom i oczekiwaniom pracowników. System motywacyjny powinien pe!ni# funkcj$ wspierania procesów integracji systemów
funkcjonuj cych w przedsi$biorstwie. Efektywno%# systemu motywacyjnego
jest funkcj godzenia zbiorowych interesów przedsi$biorstwa i pracowników.
Najogólniej motywacj$ charakteryzuje3:
wzbudzanie energii;
ukierunkowanie wysi!ku na okre%lony cel (wynik);
selektywne zwracanie uwagi na istotne bod'ce i zmniejszona wra"liwo%# na bod'ce nieistotne;
zorganizowanie pojedynczych reakcji i czynno%ci w zintegrowany
wzór, czyli sekwencje dzia!a&;
mniej lub bardziej wytrwa!e kontynuowanie ukszta!towanych w ten
sposób czynno%ci, dopóki nie zostan zmniejszone warunki, które je
zapocz tkowa!y.
2
R. Wróblewski, Nauka o zarz!dzaniu przedsi"biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania,
Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009, s. 317.
3
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarz!dzania, PWE, Warszawa 2002, s. 23.
ZN nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
78
H. Wyr!bek
Mo liwe do zaobserwowania: styl kierowania w procesie motywowania
Integracja systemów zarz dzania powoduje tak"e zmiany struktur organizacyjnych, stanowisk oraz form pracy. W tym procesie wa"n rol$ odgrywa
kadra kierownicza, która nie tylko nadzoruje pracowników, lecz tak"e przekonuje ich do celów, aby byli w swoj prac$ najbardziej zaanga"owani.
Wi$kszo%# prze!o"onych stosuje swoje w!asne style kierowania.
Style kierowania to sposoby i metody, jakimi pos!uguj si$ prze!o"eni
w stosunku do podw!adnych, chc c ich nak!oni# do po" danych zachowa&.
Wybór stylu kierowania zale"y od kierownika i podw!adnych oraz czynników
sytuacyjnych. Styl kierowania zale"y te" od do%wiadczenia kierownika, jego
wiedzy i cech osobowo%ciowych. Przejawiaj si$ w ró"nych instrumentach
kierowania, do których zalicza si$:
%rodki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny
kadrowe, system wynagrodze&);
%rodki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji,
treningi grupowe)4.
Nie ma idealnego stylu zarz dzania, który sprawdza!by si$ w ka"dym
zespole. Dla lidera zespo!u najistotniejsze jest u%wiadomienie sobie, jaki jest
jego naturalny styl oraz jakie inne style mog w danym zespole sprawdza#
si$ lepiej. Szef, który zdaje sobie spraw$ zarówno ze swoich mocnych, jaki
s!abych stron, mo"e modyfikowa# swoje zachowanie.
W ogromnie konkurencyjnym %wiecie trudno jest osi gn # trwa!y sukces
w biznesie, a jednym z czynników, który mo"e pomóc w realizacji takiego celu, jest znajomo%# w!asnego stylu kierowania.
Na pocz tku lat 30. XX wieku ameryka&ski psycholog K. Lewin wykaza!
wp!yw stylu kierowania na klimat spo!eczny grupy i na zachowania poszczególnych jej cz!onków5. Pozwoli!o to na identyfikacj$ podstawowych typów
zachowa& kierowniczych:
Kierownik autokrata - wyznacza cele i kieruje aktywno%ci grupy,
opieraj c si$ g!ównie na przymusie oraz na bezwzgl$dnym podziale
na kieruj cych i kierowanych. Przydziela ka"demu cz!onkowi grupy
zarówno przedmiot, jak i zakres dzia!ania oraz wspó!pracowników,
a przy ocenie dzia!alno%ci nie podaje kryteriów, na podstawie których by!a ona oceniana. Podw!adni raczej nie przejawiaj inicjatywy,
s ca!kowicie podporz dkowani prze!o"onemu. Wynika to najcz$%ciej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji cz$sto
wyst$puje wyobcowanie z zespo!u, zniech$cenie, apatia i brak zaanga"owania pracowników w dzia!ania organizacji, przez co trudno
jest osi gn # sukces na rynku. Styl ten, nazywany te" dyrektywnym,
u"yteczny jest na pocz tku istnienia zespo!u lub wówczas, gdy
cz!onkowie potrzebuj wiele wskazówek na temat zada&, które maj
wykona#. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo ca! od4
5
B.R. Kuc, Zarz!dzanie doskona#e, Wyd. PTM, Warszawa 2003, s. 35.
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 315.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarz dzania
79
powiedzialno%# zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespo!u pracowniczego, bo mo"e generowa# takie zachowania, jak
donosicielstwo.
Kierownik demokrata - stara si$ stworzy# atmosfer$ wzajemnego
zaufania. Zach$ca cz!onków zespo!u do dyskusji i wspó!decydowania o celach, przedmiocie i zakresie w!asnej aktywno%ci. Kierownik
wykorzystuje propozycje i rady pracowników przed podj$ciem decyzji. Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej warto%ci, pobudza do wspólnego celu. Pracownicy s informowani o najbardziej istotnych problemach i zadaniach realizowanych przez inne
zespo!y. Takie dzia!anie zach$ca do wspólnych dzia!a& i daje wi$ksze szanse prawid!owego rozstrzygni$cia trudnych spraw, integruje
pracowników do osi gania wspólnych firmowych celów. Jest u"yteczny w przypadku kompetentnego, do%wiadczonego zespo!u6.
Kierownik libera! - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje
cz!onkom zespo!u pe!n swobod$. Na pytanie odpowiada zgodnie
z oczekiwaniami pytaj cego i nie przedstawia na ogó! w!asnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowan funkcj kierownicz , poza ogóln trosk o wykonanie zada&. Unika ocen ludzi i nie
pobudza do dzia!ania. Takie kierowanie prowadzi! do chaosu,
w pewnym momencie wa"niejsza staje si$ struktura nieformalna
w grupie, a po pewnym czasie cz$sto wy!ania si$ nowy przywódca.
Oczywi%cie w%ród powy"szych typów wyst$puj jeszcze pewnego rodzaju podtypy, zwi zane z predyspozycjami psychicznymi poszczególnych
osób. Autokrata surowy oczekuje wiernego podporz dkowania si$, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach l$k i stosuje zwykle kary materialne.
Nie w! cza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich
rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu7.
Autokrata "yczliwy oczekuje pe!nego podporz dkowania si$ w zamian
za okre%lone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej pos!usznych, "yczliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalno%#, dziel c dobra, których jest dysponentem,
stosownie do przejawiania odpowiadaj cych mu zachowa&. Ma tu wi$c miejsce pe!ne podporz dkowanie podw!adnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirowa# podw!adnych do ubiegania si$
o !askawo%# dysponenta po" danych zasobów. Kierownik stwarza im mo"liwo%# wyra"ania w!asnych s dów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach wa"nych podejmuje sam.
Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy maj cy autokratycznego kierownika s podejrzliwi, niekole"e&scy, nie ma wspó!pracy w zespole, jest ma!o interakcji
pomi$dzy nimi i s one podszyte obaw .
6
7
J. Sikora, Motywowanie pracowników, OWOPO, Bydgoszcz 2000, s. 60.
B.R. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit., s. 38.
ZN nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
80
H. Wyr!bek
Demokrata rzeczywisty rozwija inicjatyw$ pracowników, umiej$tnie wyra"a uznanie, aktywizuje grup$, daje du"o swobody. Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy s zaanga"owani w realizacj$ celów organizacji, swoje cele uto"samiaj z celami
organizacji, jest dobra wspó!praca w zespole.
Równie" R. Likert, ameryka&ski teoretyk, wyró"nia cztery style kierowania:
autokratyczny,
autokratyczny "yczliwy,
konsultacyjny,
partycypacyjny8.
Kierownik u"ywaj cy stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasi$gni$ciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopie& aktywizacji podw!adnych w procesie kierowania zespo!em.
Styl partycypacyjny charakteryzuje si$ tym, "e grupa pracowników sama
ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najcz$%ciej tylko je akceptuje. Panuj stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Styl
ten opiera si$ na pe!nym zaufaniu mi$dzy kierownikiem a jego podw!adnymi
i prowadzi do faktycznego wspó!zarz dzania zespo!em. Wi$kszo%# decyzji
podejmowanych jest wspólnie, przy czym cz!onkowie grupy s w równym
stopniu obarczani odpowiedzialno%ci , jak udzia!em w korzy%ciach uzyskiwanych wynikiem zespo!owym.
Udzia! w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywuj cy podw!adnych do zaanga"owania w prac$ dla dobra grupy i zapewniaj cy ich integracj$ z ca! organizacj . Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, "e jest to styl wzorcowy, do stosowania którego d "y# powinien ka"dy
kierownik.
Wed!ug stworzonej przez R. Blake'a i J. Moutona koncepcji stylów kierowania, zwanej cz$sto „siatk kierownicz ”, cz!owiek nie rodzi si$ przywódc , lecz nim si$ staje. Ani cechy cz!owieka, ani sytuacja, w jakiej si$ znajduje
w danym momencie, nie determinuj jego sukcesu9. Szukaj c odpowiedzi
na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi wi$ksz efektywno%# grupy, wyodr$bnili oni dwa style kierowania:
kierowanie zorientowane na zadania: kierownik nadzoruje podw!adnych, aby wywi zywali si$ oni z zada&, praca jest zorganizowana
i zharmonizowana;
kierowanie zorientowane na pracownikach: kierownik zach$ca do
podejmowania decyzji i ustalania celów przy podejmowaniu wa"nych
decyzji, utrzymuje dobre stosunki podw!adnymi, buduje zaufanie,
troszczy si$ o wzajemny szacunek.
Ciekaw koncepcj$ stylów kierowania przedstawi! J.W. Reddin. Wyró"ni!
on cztery podstawowe style:
przyjazny - kierownik koncentruje si$ na problemach pracowniczych,
w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podw!adnymi
8
9
Ibidem, s. 44.
J. Brilman, Nowoczesne…, op. cit., s. 91.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarz dzania
81
i ma zdolno%# rozwi zywania konfliktów, ale nie pobudzania podw!adnych;
kompleksowy - kierownik koncentruje si$ zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji
pracowników. Narady grupowe s dla niego form ustalania zada&,
a ludzi ocenia ze wzgl$du na ich przydatno%#. Jest dalekowzroczny
i kieruje pracownikami przez wskazywanie im idea!ów i stawianie
ambitnych zada&;
wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnie& decyzyjnych. Unika
innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudno%ci
z nawi zaniem kontaktów i wspó!dzia!aniem z lud'mi. Ceni racjonalno%#, a za zgubne uwa"a uleganie emocjom;
gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyska# dominacj$
nad innymi, udzielaj c podw!adnym instrukcji i wskazówek. Dzia!a
w krótkiej perspektywie, a podw!adnych ocenia z punktu widzenia
ich przydatno%ci do wykonywania zada&. Nagrody i kary uwa"a za
najlepsze narz$dzia kierowania10.
W%ród nich J.W. Reddin wyró"ni! style mniej i bardziej efektywne. I tak
do mniej efektywnych zaliczamy:
misjonarski - kierownik wk!ada wiele wysi!ku przede wszystkim
w zapewnienie jak najlepszych stosunków mi$dzyludzkich. Przez
otoczenie jest odbierany jako cz!owiek mi!y, ale nieskuteczny, nieumiej cy stawia# zada&, a bardziej jeszcze egzekwowa# ich wykonania;
ugodowy - jest bardzo podatny na wp!yw otoczenia. Lubi zgadza#
si$ we wszystkimi i zawsze. Koncentruje si$ przede wszystkim na
rozwi zywaniu zagadnie& bie" cych, pomijaj c te o d!u"szym horyzoncie czasu;
lekcewa" cy - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwi zywa#, b d' nie rozwi zuje wcale, b d' przekazuje do
rozwi zania innym. Nie anga"uje si$ w prac$;
autokratyczny - d " cy za wszelk cen$ do wykonania zada&. Przez
otoczenie oceniany jest jako niemaj cy zaufania do ludzi, apodyktyczny, nie"yczliwy, co sprawia, "e trudno mu uzyskiwa# dobre rezultaty, nie mówi c ju" o klimacie wewn trz kierowanego zespo!u11.
Style bardziej efektywne to:
otwarty - kierownik uwa"any za cz!owieka ufnego, deleguj cego
uprawnienia na podw!adnych, dbaj cego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym wi$ksze, im bardziej zintegrowany jest zespó!;
10
11
B.R. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit., s. 50.
J. Brilman, Nowoczesne…, op. cit., s. 101.
ZN nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
82
H. Wyr!bek
dyrektorski - umie stawia# i stawia wysokie wymagania sobie i podw!adnym. K!adzie nacisk na prac$ zespo!ow , potrafi skutecznie dobiera# ludzi, co zapewnia mu skuteczno%# dzia!ania;
biurokratyczny - przywi zuje wag$ do formalnych procedur i kontroli
podlegaj cego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Mo"e osi gn # niez!y wyniki dzia!ania12;
"yczliwy autokrata - stara si$ realizowa# zadania bez zra"anie sobie
ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miar$
im ufa i pozostawia samodzielno%# dzia!ania. Dzi$ki temu mo"e
mie# dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach13.
Wed!ug S Kwiatkowskiego, na wybór stylu kierowania ma wp!yw to,
w jaki sposób kierownik jest rozliczany ze swoich dzia!a& przez prze!o"onego. S dwa rodzaje odpowiedzialno%ci ponoszonej przed kierownikiem wy"szego szczebla:
odpowiedzialno%# heteronomiczna - oczekiwania prze!o"onego s
szczegó!owe, podw!adni musz przestrzega# ustalonych procedur
i instrukcji, a sankcje za zadania niewykonane s ostre;
odpowiedzialno%# autonomiczna - oczekiwania prze!o"onego s
ogólne i dotycz ca!o%ciowego uj$cia zadania, a nie sposobów realizacji, natomiast sankcje za niewykonanie zada& s !agodne14.
Te dwa typy odpowiedzialno%ci autor wi "e z dwoma stylami kierowania:
styl instrukta"owy;
styl zadaniowy, zwi zany z odpowiedzialno%ci autonomiczn , daje
mo"liwo%# wyboru wolnego stylu kierowania.
Nale"y pami$ta#, "e wybór przez kierownika stylu instrukta"owego nie
pozostawia mo"liwo%ci wyboru w dó!, od tego miejsca w hierarchii organizacyjnej. W miejscu w hierarchii organizacyjnej, gdzie zastosowano heteronomiczn odpowiedzialno%#, musi by# stosowany instrukta"owy styl kierowania.
P. Hersey i K. Blanchard uzale"nili skuteczno%# stylu kierowania od
stopnia dojrza!o%ci podw!adnych. Dojrza!o%# to ch$# brania odpowiedzialno%ci za powierzone zadania (dojrza!o%# psychologiczna), to tak"e do%wiadczenie i umiej$tno%ci zawodowe (dojrza!o%# funkcjonalna).
W miar$ rozwoju stopnia dojrza!o%ci podw!adnego, powinien si$ zmienia# styl oddzia!ywania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna. Wyró"nia si$
cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrza!o%ci podw!adnych:
dyrektywny (nakazowy);
podtrzymuj co-strukturyzuj cy (wspieraj cy);
partycypacyjny;
deleguj cy (zorientowany na dokonania).
Styl nakazowy to pocz tkowa faza. Prze!o"ony maj cy do czynienia
z pracownikami pod ka"dym wzgl$dem niedojrza!ymi - uczy ich i mówi:
12
A.L. McGinnis, Sztuka motywacji, Oficyna Wyd. Vacatio, Warszawa 1993, s. 57.
B.R. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit., s. 52.
14
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie …, op. cit., s. 299.
13
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarz dzania
83
co, kiedy, jak i gdzie ma by# zrobione. Nauka, cho# zastosowany styl to autorytarny, odbywa si$ poprzez pochwa!y. Styl wspieraj cy - dojrza!o%# niska
do umiarkowanej, dotyczy to przede wszystkim dojrza!o%ci funkcjonalnej.
Podw!adni nie chc , w tej fazie rozwoju, bra# odpowiedzialno%ci za powierzone im zadania. Kierownik powinien stopniowo odchodzi# od stylu zorientowanego na zadania, obdarzaj c swoich podw!adnych zaufaniem. Styl partycypacyjny - dojrza!o%# podw!adnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik
rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
Styl zorientowany na dokonania - du"a dojrza!o%# podw!adnych, szerokie
delegowanie uprawnie&, akcentowanie samodzielno%ci. Kierownik w my%l tej
teorii powinien w sposób ci g!y troszczy# si$ o rozwój swoich podw!adnych,
pomagaj c im w osi ganiu coraz to wy"szego stopnia dojrza!o%ci. Pozwala
to mu na stopniow zmian$ stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagaj
od kierownika elastyczno%ci, gdy" przyjmuje on ró"ne style: od skrajnie autokratycznego, poprzez partycypacj$, do pe!nej delegacji uprawnie&15.
Mened"er, chc c efektywnie kierowa# lud'mi, przede wszystkim powinien stara# si$ ich pozna#. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania:
bez znajomo%ci ludzi niemo"liwe jest skuteczne oddzia!ywanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowa& oraz efektywne motywowanie.
Podkre%laj c rol$ mened"era w osi gni$ciu sukcesu firmy, poda# mo"na
przyk!ad samego Billa Gatesa, bez którego wizjonerstwa i umiej$tno%ci
przekucia go w okre%lone rozwi zania sukces Microsoftu nie by!by mo"liwy.
Niestabilne firmy nie mog sobie pozwoli# na autokratycznych szefów, poniewa" lider XXI wieku musi przetwarza# mnóstwo informacji, kreowa# wizje,
zatrudnia# wielu bystrych ludzi. Wa"ne jest kondensowanie i upraszczanie
informacji, bo wieloznaczne nie dostarcz danych koniecznych do podj$cia
jednoznacznej decyzji. Przywódca musi by# klarowny, szczery, elastyczny
i bezpo%redni w komunikacji z pracownikami. Autorytet musi zdobywa# przez
gr$ fair. Z przywództwem zwi zana jest silna osobowo%# i mocny charakter,
ale poczucie humoru te" jest konieczne. Dopiero zbiór tych wszystkich cech
decyduje o charyzmie szefa16. Tylko charyzmatyczny szef ma wp!yw na kultur$ firmy. Wniosek, "e firma musi by# stabilna, aby móg! ni kierowa# charyzmatyczny lider, znajduje potwierdzenie w analizach kultury organizacyjnej. Nieznajomo%# ludzi, fa!szywy obraz ich mo"liwo%ci, potrzeb i d "e&,
brak poszanowania ich godno%ci - to najcz$stsze przyczyny wadliwych
decyzji, konfliktów, nieumiej$tnego komunikowania si$ i motywowania,
a w konsekwencji – tak"e i nieskutecznego kierowania.
Nie ma idealnego stylu kierowania, który gwarantuje natychmiastowy
sukces. W du"ej mierze o tym, jaki styl zastosowa#, decyduje faza rozwoju
organizacji. Na pocz tku, gdy pracownicy nie znaj swoich uprawnie&, trzeba ich odpowiednio pokierowa#, by wiedzieli, co maj robi# i jak, wtedy najlepsze s autokratyczne style kierowania. W dalszych etapach rozwoju bardziej sprawdzaj si$ style demokratyczne. O tym, jaki styl kierowania
15
16
B.R. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit., s. 55.
Ibidem, s. 57.
ZN nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
84
H. Wyr!bek
zastosowa#, decyduje te" stopie& rozwoju organizacji, w bardziej z!o"onych
stosuje si$ z!o"one style.
Po "dane instrumenty motywowania pracowników
w procesie integracji systemów zarz"dzania
Przebieg procesu motywowania, jego wydajno%# i ostateczne wyniki zale" od za!o"e& i w!a%ciwych instrumentów motywacyjnych, jakie organizacja
przyjmuje tworz c go, ale równie" od konsekwencji w jego stosowaniu.
Instrumenty motywowania powinny wyzwoli# wol$ i ch$# dzia!ania pracowników, powinny kszta!towa# po" dane przez przedsi$biorstwo zachowania i postawy. Wyst$puj ce w procesie integracji systemów zarz dzania
w organizacji instrumenty motywowania pracowników mo"na podzieli# na
cztery grupy:
zach$ty;
przymusu;
perswazji;
partycypacji pracowniczej.
(rodki zach$ty – wspieraj ce motywacj$ pozytywn – to narz$dzia motywowania o charakterze bod'ców materialnych i niematerialnych17. Bod'cami materialnymi s : systemy p!ac, premie, nagrody, mieszkania s!u"bowe
lub op!ata czynszu za wynajem, wyjazdy zagraniczne. Do bod'ców niematerialnych nale" : pochwa!y, ró"ne formy wyró"nie& i podzi$kowa&, normy
pracy, systemy ocen pracowniczych, szkolenia, doskonalenie zawodowe,
odbiory ilo%ciowe i jako%ciowe pracy, warto%ciowanie pracy, przegl d stanowisk pracy, sposoby formu!owania i zlecania zada&, systemy kontroli wewn$trznej.
(rodki przymusu – wspieraj ce motywacj$ negatywn – ograniczaj
dowolno%# zachowa& pracowników i zak!adaj ich podporz dkowanie interesom organizacji. Nie s!u" integracji interesów organizacji i pracownika.
Nale" do nich takie instrumenty, jak: kary, gro'by, polecenia, nakazy i dyrektywy, zarz dzenia i instrukcje o charakterze dyscyplinuj cym.
(rodki perswazji – wspieraj ce motywacj$ pozytywn , dzi$ki oddzia!ywaniu na sfer$ umys!ow pracownika. Obejmuj takie instrumenty, jak:
%rodki namowy - pro%by, negocjacje i przekonywanie, udzielanie porad i agitacje oraz informowanie pracowników o misji i polityce zintegrowanego systemu zarz dzania, o oczekiwaniach i nadziejach zwi zanych z pracownikiem, o tre%ci pracy (zakres obowi zków, uprawnie& i odpowiedzialno%ci
w strukturach zintegrowanego systemu zarz dzania), o wynikach oceny jego
pracy.
Partycypacja pracownicza jest istotnym, cz$sto niedocenianym, instrumentem motywowania pracowników. Instrumenty motywowania, zwi zane
z partycypacj , opieraj si$ na wspó!udziale i wspó!odpowiedzialno%ci pracowników za efektywne funkcjonowanie przedsi$biorstwa i s %ci%le powi 17
R. Wróblewski, Nauka o zarz!dzaniu …, op. cit., s. 318.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Znaczenie motywacji w procesie integracji systemów zarz dzania
85
zane z korzy%ciami, jakie p!yn z jej stosowania. Zalicza si$ do nich: akcje
pracownicze, udzia!y w zyskach, zebrania za!ogowe, kontrakty mened"erskie, uczestnictwo w radach nadzorczych, radach pracowniczych.
Podsumowanie
Pracownicy ka"dej bran"y spotykaj si$ w swoim "yciu zawodowym
z problematyk braku odpowiedniej motywacji do pracy. Brak taki mo"e by#
odczuciem krótkotrwa!ym, do%# cz$sto jednak jest to problem d!ugotrwa!y,
na dodatek obci "aj cy w równym stopniu samego pracownika, jak i pracodawc$. Zdaj c sobie spraw$, jak wa"n rol$ odgrywa ka"da pracownik
w realizacji zada& ca!ego zespo!u, a co za tym idzie ca!ej organizacji, wci "
poszukuje si$ skutecznych metod motywowania. Z tego punktu widzenia
warto wi$c zwróci# uwag$ na pewne kluczowe aspekty procesu motywacji.
Nie istnieje jednak jeden, uniwersalny system motywacyjny idealny dla
wszystkich ludzi i sytuacji spotykanych w biznesie. Optymalnym rozwi zaniem by!oby stworzenie systemu motywacyjnego uwzgl$dniaj cego zarówno
ogólne czynniki motywuj ce ca! grup$ pracownicz , jak i czynniki indywidualne podnosz ce efektywno%# pracy ka"dego pracownika z osobna.
Zwyk!o si$ przypuszcza#, "e odpowiednie wynagrodzenie jest kluczowym motywatorem wspó!czesnego pracownika. Potwierdzaj to nieustanne
komunikaty w mediach o emigracji cenionych polskich pracowników poza
granice naszego kraju, w celu znalezienia lepiej p!atnej pracy. Warto jednak
zauwa"y#, "e na percepcj$ s!uszno%ci wynagrodzenia w znacznym stopniu
wp!ywaj nie tyle obiektywne czynniki opisuj ce t$ p!ac$, ile raczej porównania ze standardami spo!ecznymi. Bezpo%rednio przek!ada si$ to na poziom motywacji do pracy. Je"eli bowiem pracownik dostrzega, "e jego wynagrodzenie jest ni"sze ni" innych pracowników zajmuj cych analogiczne
stanowiska (np. w innych zak!adach pracy, innych miastach, innych krajach),
to poziom jego motywacji do wykonywania dalszej pracy b$dzie coraz ni"szy. Efektem takiego stanu rzeczy najprawdopodobniej b$dzie odej%cie pracownika do innej instytucji, oferuj cej wy"sze wynagrodzenie za tak sam
prac$.
Nawet jedna pobie"na analiza do%wiadcze& wielu firm i literatury przedmiotu wskazuje, "e wynagrodzenia pieni$"ne nie zawsze pe!ni funkcj$ motywacyjn , szczególnie je%li nie towarzysz im inne pozytywne wzmocnienia
ze strony pracodawcy. Istnieje wiele innych pozap!acowych czynników maj cych fundamentalny wp!yw na motywacj$ pracowników.
Niezmiernie wa"ne dla mened"era jest przekonanie, "e jego pracownicy
s w pe!ni umotywowani do realizacji powierzonych zada&, "e d " do skutecznego ich wykonania z pe!nym przekonaniem o w!asnej skuteczno%ci
i sensie dzia!ania. W!a%nie dlatego wci " szuka si$ pomys!ów na wzbudzanie u podw!adnych jak najwi$kszej motywacji, wierz c, "e wp!ynie ona pozytywnie na efektywno%# ich pracy. Warto jednak pami$ta#, "e ze wzgl$du na
towarzysz ce motywacji emocje nie powinna ona przekroczy# pewnego poziomu. Zbyt silne zaanga"owanie emocjonalne w wykonywanie pracy mo"e
ZN nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
86
H. Wyr!bek
prowadzi# do niezdrowej rywalizacji lub poczucia bezradno%ci i za!amania
w przypadku nieosi gni$cia celu.
Wdra"anie systemów zintegrowanych jest ambitnym celem dla organizacji. Przedsi$biorstwo dzi$ki zintegrowanym systemom zarz dzania ma
mo"liwo%# doskonali# si$ i rozwija# bardziej dynamicznie i zgodnie, optymalizuj c i minimalizuj c przy tym koszty zwi zane z realizacj celów zwi zanych z aspektami podlegaj cymi integracji.
Praktyka integracji wskazuje, "e realizacja tego zadania napotyka na
szereg przeszkód. Najcz$%ciej spotykane to: brak spójno%ci w dzia!aniach
i spójnych kryteriów w odniesieniu do ró"nych aspektów, brak przejrzysto%ci
w dokumentacji systemowej, problemy z komunikacj , wspó!prac , kompetencjami osób odpowiedzialnych za rozwi zywanie problemów i podejmowanie decyzji, niedostateczna wiedza kierownictwa i za!ogi dotycz ca problemów zwi zanych z poszczególnymi aspektami.
Bibliografia
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarz!dzania, PWE, Warszawa
2002.
BSI Management System Integration – A Guide.
Kuc B.R., Zarz!dzanie doskona#e, Wyd. PTM, Warszawa 2003.
McGinnis A.L., Sztuka motywacji, Oficyna Wyd. Vacatio, Warszawa 1993.
Sikora J., Motywowanie pracowników, OWOPO, Bydgoszcz 2000.
Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
Wróblewski R., Nauka o zarz!dzaniu przedsi"biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93