docPrzesłanki udanego wdrożenia budżetowania
download 
Reklamacja Transkrypt
Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania
Marek Ossowski* Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania Wstęp Osoby uczestniczące w realizacji różnego rodzaju projektów zdają sobie sprawę, że wiele problemów pojawiających się w jej trakcie dotyczy kwestii personalnych i organizacyjnych. Podczas implementacji systemu budżetowania może być podobnie. Nie uniknie się takich trudności, można jednak je wcześniej rozpoznać i zdefiniować przyczyny ich powstawania. Powinno to nie tylko ułatwić pracę podczas wdrożenia budżetowania, ale także dostarczyć dodatkowych argumentów potwierdzających potrzebę zmiany systemu zarządzania. Nadrzędnym celem opracowania i skutecznego wdrożenia koncepcji budżetowania w podmiotach gospodarczych jest podniesienie efektywności procesów w nich realizowanych. Osiągniecie tego celu nie będzie jednak możliwe, jeżeli nie zostaną spełnione podstawowe przesłanki udanego wdrożenia. Celem niniejszego artykułu jest prezentacja tych warunków (przesłanek). 1. Cele wdrażania budżetowania Podstawową przesłanką udanego wdrożenia budżetowania jest prawidłowe sprecyzowanie celu samego wdrożenia oraz trafne wyznaczenie jego kierunku. Określenie tych parametrów jest ważne ze względu na długi okres realizacji tego przedsięwzięcia, a także dlatego, że powinny być one zgodne z celami strategicznymi jednostki gospodarczej. Badania przeprowadzone przez firmę Arthur Andersen na grupie 118 spośród największych polskich przedsiębiorstw wskazują, iż dyrektorzy finansowi, wdrażając budżetowanie, spodziewają się m.in. [Raport z badania polskich przedsiębiorstw, 1999, s. 50]: – poprawienia jakości i dostępności informacji zarządczej – 91% badanych (w tym 40% nadało temu zadaniu najwyższy priorytet), – wprowadzenia w życie mechanizmu umożliwiającego jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności za koszty i wyniki – 87% badanych (w tym 34% wskazań o najwyższym priorytecie), – usprawnienia planowania działalności i tworzenia budżetów – 83% badanych (w tym 34% respondentów uznało te zadanie za najważniejsze). Kierując się wynikami przedstawionych badań, można przypuszczać, że zadania stawiane przed systemem budżetowania, mogą dotyczyć: – poprawy funkcjonowania systemu ekonomiczno-finansowego na skutek jednoznacznego przypisania zadań, uprawnień, kompetencji i odpowiedzialności – co spowoduje zanik anonimowych decyzji i ich konsekwencji, – budowy powszechnej świadomości ponoszonych kosztów oraz znajomości relacji pomiędzy kosztami a innymi wielkościami ekonomicznymi – wy* Dr, Katedra Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański 122 Marek Ossowski tworzenie klimatu permanentnej racjonalizacji ponoszonych kosztów oraz świadomości nieistnienia „bezpańskich” kosztów, – motywowania i mobilizowania kadry wszystkich szczebli do usprawniania i innowacyjności działań w obszarze ich funkcjonowania, w tym przewidywania zagrożeń i dodatkowych szans, – poszukiwania dodatkowych przychodów, – wprowadzenia „wewnętrznej sprzedaży” pomiędzy wydzielonymi ośrodkami odpowiedzialności – szczególnie w obszarze usług jednostek pomocniczych, – stworzenia odpowiedniej bazy informacyjnej ułatwiającej podejmowanie decyzji. Ustanowienie celów, jakie ma spełniać projektowany system budżetowania, umożliwia rozpoczęcie prac zmierzających do jego budowy. Jednak samo wyznaczenie celów nie wystarczy, trzeba również określić sposoby ich osiągania. Ponadto cele te muszą być zrozumiałe dla pracowników, a sami pracownicy powinni się z nimi utożsamiać [Klepacka, 2002, s. 63]. Dokładne zaplanowanie wdrożenia nie tylko wyznacza jego cele i kierunek, ale także pozwala przewidzieć potencjalne ryzyka1, które mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi (gospodarczymi, społecznymi, politycznymi), jak i wewnętrznymi (organizacyjnymi, technicznotechnologicznymi, psychospołecznymi. Należy jednak stwierdzić, że większość trudności związanych z wdrożeniem systemu budżetowania jest konsekwencją braku rozeznania wewnętrznych czynników ryzyka odnoszących się bezpośrednio do samego procesu implementacji. Dlatego też w celu uniknięcia niepowodzenia, przeprowadza się ich analizę, na podstawie której określane są potencjalne zagrożenia i ich źródła oraz wskazuje się sposoby na ich wyeliminowanie lub zmniejszenie oddziaływania. Wykaz wewnętrznych czynników ryzyka wpływających na skuteczność wdrożenia systemu budżetowania przedstawia tablica 1. Tablica 1. Wewnętrzne czynniki ryzyka przy wdrażaniu systemu budżetowania Czynniki ryzyka Charakterystyka brak celów i wizji rozwoju jednostki niewłaściwe relacje w zakresie uprawnień i odpowiedzialności brak procedur organizacyjnych Organizacyjno- niesprawne mechanizmy kontrolne zasobowe ograniczone zasoby odległości pomiędzy jednostkami organizacyjnymi (położenie geograficzne) wadliwy obieg dokumentów i zły przepływ informacji 1 W literaturze przedmiotu termin „ryzyko” definiowane jest na wiele sposobów, m.in. jako: - deficyt informacji co do realizacji jednego wyznaczonego celu działania lub wielu celów [Kaczmarek, 2002, s. 16], - prawdopodobieństwo (lub niebezpieczeństwo) poniesienia straty, a szerzej nieosiągnięcia celu założonego przy podejmowaniu określonej decyzji [Sierpińska, Jachna, 1997, s. 232). Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania 123 Psychospołeczne Technicznotechnologiczne nieadekwatność stosowanej technologii informatycznej wykorzystywanie nieodpowiednich metod, technik i narzędzi słaby poziom infrastruktury informatycznej niechęć do wprowadzania zmian niska kultura organizacji nieumiejętność pracy zespołowej niedostateczne umiejętności i wiedza realizatorów wdrożenia fluktuacja kadr brak dostatecznej motywacji przyszłych uczestników systemu budżetowania brak umiejętności w posługiwaniu się narzędziami systemu budżetowania Źródło: Opracowanie własne. 2. Harmonogram i budżet wdrażania budżetowania Ze względu na projektowy charakter wdrożenia systemu budżetowania niezbędne jest przygotowanie ogólnego harmonogramu realizacji projektu. W tym przypadku jest to szczególnie istotne, gdyż okres implementacji jest z reguły długi i angażuje znaczne zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie. Zdaniem wielu specjalistów połowa sukcesu w realizacji projektu zależy od prawidłowego przygotowania jego planu [Dobrowolski, Sankowski, 1997, s. 4]. Plan wdrożenia budżetowania stanowi swoistego rodzaju mapę, która ma wskazać nie tylko początek i koniec projektu, ale również działania, które należy wykonać pomiędzy tymi punktami. Mapa ta powstaje stopniowo w miarę definiowania potrzeb, określania wymogów, formułowania prognoz dotyczących przyszłości i dostępnych zasobów. Dopiero kiedy wyniki tych działań zastaną przemyślane, powiązane ze sobą, dopracowane, poddane selekcji i scalone, powstanie plan, który będzie można wykorzystać we wdrożeniu projektu [Frame, 2001, s. 146]. Po przygotowaniu planu można przystąpić do określenia precyzyjnego harmonogramu realizacji etapów projektu. Niezmiernie pomocną może się tu okazać forma graficzna prezentacji przebiegu zadań w postaci wykresów Gantta obrazujących, co i kiedy ma zostać wykonane. Ważne jest również to, aby obok przedstawienia poszczególnych zadań (zakresu rzeczowego) oraz określenia czasu realizacji tych zadań (zakresu czasowego) wskazać potencjalne osoby odpowiedzialne za realizację oraz nadzór nad zadaniami (zakres osobowy). Dalszym uszczegółowieniem przyjętego harmonogramu jest przygotowanie budżetu (zakres finansowy) wdrożenia. Każda pozycja zapisana w harmonogramie powinna zostać ujęta w budżecie finansowym celem przygotowania środków niezbędnych do jej realizacji. Te zadania, których wykonanie nie wymaga przyznania środków, również należy uwzględnić w budżecie (w takim przypadku można zapisać – „bez nakładów”), dzięki czemu zachowana zostanie zasada zgodności zakresów: rzeczowego, czasowego, osobowego ze środkami na ich realizację (zakresu finansowego). Istnieje wówczas pewność, że żadne zadania uwzględnione w harmonogramie nie zostały pominięte w budżecie. Dzięki takiej technice sporządzania harmonogramu realizacji projektu można 124 Marek Ossowski precyzyjnie wyznaczyć wszystkie jego szczegółowe parametry (finansowe, czasowe i jakościowe). Tak sporządzony harmonogram pozwala uniknąć chaosu spowodowanego wykonywaniem nieprzemyślanych czynności, które nie są ze sobą zsynchronizowane, a jego brak powoduje, że kolejne kroki są precyzowane dopiero po zakończeniu realizacji wcześniejszych prac. Ustalając moment, od którego rozpoczną się prace nad systemem, należy wziąć pod uwagę przewidywany czas potrzebny na samo wdrożenie oraz kalendarz, określający miesiąc, w którym rozpoczynają się prace nad tworzeniem budżetu. Ważne jest również to, aby termin przeszkolenia pracowników uczestniczących w procedurze budżetowania nie kolidował z implementacją poszczególnych narzędzi budżetowania. Dzięki temu najpierw przekazana zostanie pracownikom wiedza teoretyczna, a dopiero później przystąpią oni do jej adaptacji. Wskazane jest również, aby przed właściwą aplikacją możliwe było utworzenie próbnej wersji budżetu, gdyż pozwoli to wychwycić wszelkiego rodzaju nieprawidłowości. Dzięki temu właściwy budżet wykonany na cały następny rok zostanie stworzony na podstawie pierwszych, praktycznych doświadczeń. Dodatkowo, nie bez znaczenia jest to, aby zakończenie wszystkich prac nad tworzeniem budżetu nastąpiło przed rozpoczęciem właściwego okresu budżetowego, co związane jest z przestrzeganiem zasady uprzedniości (nakazującej tworzenie i zatwierdzanie budżetu przed okresem, którego dotyczy), oraz po modyfikacji zakładowego planu kont, tak aby budżetowanie odbywało się według ustalonego standardu ewidencyjnego. 3. Metoda implementacji systemu i jego ranga Kolejnym warunkiem udanej implementacji jest sama metoda wdrożenia systemu, która determinuje budżet wdrożenia. W wypadku, gdy jednostka będzie posiadała odpowiednie środki finansowe, wskazanym jest, aby implementację przeprowadzić we wszystkich ośrodkach odpowiedzialności w tym samym czasie. W takiej sytuacji niewłaściwym pomysłem wydaje się zastosowanie zasady „poligonu”, wedle której aplikacja dotyczyć będzie tylko jednej wybranej jednostki, czy też wydzielonego zagadnienia merytorycznego. Objęcie procedurą w tym samym czasie całego podmiotu wraz z kompletem problemów do rozwiązania może znacznie skrócić czas kompleksowego wdrożenia i w ostatecznym rozrachunku okazać się rozwiązaniem tańszym. Łatwo więc dostrzec, że o powodzeniu przedsięwzięcia mogą zdecydować elementy występujące już na początkowych etapach (przedprojektowych i przygotowawczych) prac nad systemem. Dlatego też przesłanką sukcesu może okazać się nadanie wdrożeniu znaczenia priorytetowego z punktu widzenia podmiotu gospodarczego, przypisanie najwyższego statusu projektowi, którym zarządzać będzie prezes lub członek zarządu, obciążony personalną odpowiedzialnością za jego powodzenie. Podejście takie, jeśli nie gwarantuje tego, powinno przynajmniej stymulować pożądane nastawienie pracowników do uczestnictwa w działaniach, które mogą pochłaniać znaczną część ich normatywnego czasu pracy. Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania 125 Pozbawienie wdrożenia odpowiedniej rangi, a także małe zainteresowanie zarządu firmy bieżącym postępem prac spowodować może negatywne zjawisko „spłycenia” całego procesu, a nawet go zatrzymać. Do najczęściej spotykanych wówczas, niepożądanych sytuacji, należy lekceważenie prac wdrożeniowych przez niektórych pracowników firmy. Osoby te nie dostrzegają istotnej potrzeby wdrożenia budżetowania na swoich stanowiskach pracy, dlatego też w małym stopniu angażują się w ten proces, a czasem nawet go sabotują, co przejawia się w permanentnym realizowaniu zadań po wyznaczonym terminie lub nawet całkowite ich niewykonanie. Przyczyn takiej postawy należy upatrywać w związku z obawą utraty dotychczasowej swobody działania, a także sytuacją, gdy pracownicy zlecający zadania nie posiadają wysokiej pozycji w systemie zarządzania. Jeżeli więc niewykonanie zleconego zadania nie spowoduje żadnej reakcji władz jednostki, wówczas może być to odebrane jak sygnał informujący o niewielkiej randze projektu, co w konsekwencji może spowodować znaczne opóźnienie terminu wdrożenia systemu. Bardzo ważną rolą zarządzających jest więc bieżący nadzór nad przebiegiem projektu, co nie tylko pozwoli zapobiec opisywanym sytuacjom, ale również stanie się istotnym czynnikiem motywującym pracowników do zachowania tempa i kontynuowania prac. 4. Kierownik projektu i członkowie zespołu wdrożeniowego Niezbędnym warunkiem sukcesu jest także powołanie kompetentnej osoby jako kierownika projektu. Firma podczas implementacji systemu potrzebować będzie odpowiedniego lidera zmian, czyli osoby wspierającej proces opracowywania koncepcji oraz ułatwiającej wdrożenie nowego systemu zarządzania. Osoba kierująca projektem musi mieć stały i bezpośredni kontakt nie tylko z zarządem przedsiębiorstwa, ale także z przyszłymi użytkownikami systemu. Powinna też posiadać odpowiednie cechy przywódcze, które wykorzystane będą do budowy poprawnych relacji interpersonalnych w zespole wdrożeniowym, umiejętność pracy zespołowej oraz zdolność skutecznego rozwiązywania konfliktów. Ze względu na fakt, że będzie ona odpowiedzialna za pozyskanie zrozumienia, zaangażowania i wsparcia u wszystkich pracowników jednostki, należy od niej oczekiwać odpowiedniego doświadczenia w realizacji podobnych projektów oraz autorytetu zawodowego. Następną przesłanką udanego wdrożenia jest powołanie odpowiednio umocowanego zespołu wdrożeniowego (komisji budżetowej). Proces implementacji systemu budżetowania nie może być realizowany wyłącznie przez pracowników jednego ośrodka odpowiedzialności, którym najczęściej jest komórka ekonomiczna lub finansowa. Taki sposób działania posiada dwie istotne wady. Pierwszą z nich jest opór pracowników pozostałych pionów wobec koncepcji narzuconych przez pracowników tych jednostek, co wynika z chęci bojkotowania rozwiązań, które są wdrażane bez konsultacji z ich bezpośrednimi użytkownikami. Drugą natomiast jest brak stosownej wiedzy członków pionu ekonomicznego lub finansowego na temat zagadnień szczegółowych, wynikających ze specyfiki funkcjonowania innych działów. Dlatego, aby zlikwidować te 126 Marek Ossowski zagrożenia, proces wdrożenia systemu budżetowania powinien być realizowany poprzez interdyscyplinarny zespół, składający się z pracowników reprezentujących te obszary funkcjonowania firmy, w zakresach których realizowane będzie wdrożenie. Podczas kompletowania zespołu wdrożeniowego istotnego znaczenia nabiera rola kierownika projektu, który powinien umieć przekonać niechętnych, ale kompetentnych pracowników jednostki do udziału w jego pracach. Można powiedzieć, że przy tworzeniu tej grupy, a tym bardziej w wypadku jej interdyscyplinarnego charakteru, kierownik projektu może się spotkać z czterema profilami kandydatów. Ich charakterystyki przedstawia tablica 2. Tablica 2. Profile kandydatów na członków zespołu wdrożeniowego Profil kandydata Charakterystyka jest idealnym kandydatem do zespołu Chętny i kompe stanowi jego siłę napędową tentny nie trzeba go mobilizować entuzjastycznie nastawiony do projektu Chętny, ale nie do brak mu wystarczających umiejętności końca kompetentny powinno się go dołączyć do zespołu i odpowiednio przeszkolić to wartościowy kandydat Kompetentny, ale warto go przekonać do uczestnictwa w pracach niechętny jego wiedza i umiejętności mogą być przydatne należy go unikać Niekompetentny nie należy go dołączać do zespołu i niechętny powstaje pytanie, dlaczego w ogóle został kandydatem Źródło: Opracowanie własne. Czynnik ludzki ma kluczowy wpływ na przygotowanie i późniejszą realizację systemu budżetowania, dlatego też budując go należy niezwykle ostrożnie podchodzić do roli i zadań poszczególnych jego uczestników. Ze względu na szeroki zakres prac komisji budżetowej jej członkowie mogą zostać podzieleni na dwie grupy: podstawową i wspierającą. W skład pierwszej wchodzić będą osoby w sposób ciągły uczestniczące w pracach, natomiast drugą grupę stanowić mogą pracownicy, którzy nie muszą uczestniczyć we wszystkich posiedzeniach zespołu wdrożeniowego. Ich rola powinna polegać na wspieraniu zespołu podstawowego w formie doradztwa, toteż grupę lub grupy wspierające powołuje się w miarę potrzeb i rozpatrywania kolejnych kwestii, jako zespoły problemowe (tematyczne). Dobierając członków komisji budżetowej obok cech typowo zawodowych, należy zwrócić uwagę na umiejętność pracy w grupie i kreatywnego rozwiązywania problemów, a także posiadanie autorytetu zawodowego. Ważne jest także dysponowanie odpowiednią wiedzą z zakresu funkcjonowania firmy, jak również znajomość zagadnień z obszaru szeroko rozumianego zarządzania. Aby sprostać tym oczekiwaniom, warunkiem koniecznym skutecznego wdrożenia może okazać się przeprowadzenie wśród członków komisji budżetowej oraz Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania 127 przyszłych użytkowników systemu powszechnej akcji szkoleniowej – począwszy od tematów wprowadzających (co to jest budżetowanie, budżet, jakie są zdania, funkcje, cele i metody budżetowania), po szczegółowe (jak sporządzić budżet, jak podzielić budżet na części i jak go później zagregować). Dzięki przeprowadzonym szkoleniom większość uczestników łatwiej zaakceptuje zmianę systemu zarządzania na budżetowy. Niebagatelne znaczenie może mieć też wykorzystanie w tym zakresie firmy zewnętrznej, która ma nie tylko większe doświadczenie w przełamywaniu oporów załogi, ale również posiada stosowny autorytet. Przeszkoleni pracownicy w większym stopniu będą w stanie przystosowywać poszczególne narzędzia budżetowania do specyfiki firmy, a współpracując z konsultantami zewnętrznymi, będą przekonani o poprawności proponowanych przez nich rozwiązań. Dodatkowo, podczas szkoleń rozpocznie się proces budowania odpowiednich relacji między członkami komisji budżetowej a kierownikami ośrodków odpowiedzialności uczestniczących we wdrożeniu, co jest szczególnie istotne, gdyż ci pierwsi będą świadczyć szeroko rozumianą pomoc tym drugim, nie tylko podczas opracowywania koncepcji, ale również w trakcie prac związanych z tworzeniem budżetu. 5. Monitorowanie i kontrola wdrożenia Podczas implementacji systemu budżetowania mogą wystąpić różnego rodzaju trudności. Stąd też pracownicy zespołu wdrożeniowego powinni analizować cały proces pod kątem niebezpieczeństwa wystąpienia niepokojących zjawisk i z chwilą ich pojawienia się przystępować do ich likwidacji. Wydaje się, iż nie należy od razu stosować metod dyscyplinujących, gdyż na tym etapie mogą one zrazić potencjalnych użytkowników do całej koncepcji. Budżetowanie może być wówczas postrzegane jako system nękania pracowników, a przeciwnicy wdrożenia bardzo szybko otrzymają argumenty potwierdzające ich negatywną postawę. Nieocenionym sposobem unikania opisywanych trudności może okazać się próba dyskusji pracowników zespołu wdrożeniowego z poszczególnymi kierownikami na temat konkretnych trudności i poszukiwania metod ich rozwiązania, a także cykliczne spotkania samych członków komisji budżetowej, podczas których omawiane będą przyczyny powstających zakłóceń i wypracowane zostaną sposoby ich eliminacji. Zakończenie Analizując przedstawione przesłanki udanego wdrożenia koncepcji budżetowania należy stwierdzić, że implementacja systemu wymaga zastosowania formalnego procesu zarządzania wdrożeniem, na który składać się będą elementy przedstawione w tablicy 3. Zastosowanie formalnego procesu zarządzania wdrożeniem oraz spełnienie przesłanek przytoczonych w tablicy 3 nie zawsze gwarantuje osiągnięcie sukcesu już na początku funkcjonowania systemu, gdyż ocena efektów tych działań często wymaga długiego okresu weryfikacji. 128 Marek Ossowski Tablica 3. Przesłanki skutecznego wdrożenia systemu budżetowania Przesłanka Charakterystyka jasno sprecyzowany cel wdrożenia Cel zgodność celu ze strategią jednostki realistyczny plan wdrożenia, uwzględniający specyfikę działalności oraz kalendarz budżetowy Harmonogram zapewniający możliwość wykorzystania wdrażanych narzędzi budżetowych do aktualnych procedur budżetowych przeznaczenie odpowiednich środków finansowych na realizację projektu z uwzględnieniem poszczególnych jego etapów Budżet elastyczność w przenoszeniu niektórych pozycji kosztowych w trakcie realizacji prac rzeczywiste poparcie i zainteresowanie zarządu wdrożeniem Nadanie rangi i wydanie rozporządzenia w sprawie przyznania pracom wysokiego zaangażowanie priorytetu władz umocowanie organizacyjne i decyzyjne osób uczestniczących w pracach wdrożeniowych znalezienie osoby posiadającej odpowiednią wiedzę z dziedziny budżetowania oraz mającej doświadczenie w implementacji tego Kierownik protypu projektów jektu osoba o uznanym autorytecie zawodowym i znająca specyfikę podmiotu gospodarczego powołanie interdyscyplinarnego zespołu Komisja budże- członkowie zespołu winni charakteryzować się umiejętnościami towa pracy zespołowej oraz powinni posiadać wiedzę z zakresu zarządzania i procedur budżetowania przygotowanie kadry kierowniczej do zmiany stylu zarządzania, Szkolenia mające na celu przełamanie ich obaw przed zmianami uczestników zapoznanie z narzędziami i metodami procedur budżetowych cykliczne spotkania w trakcie których analizowane będą poszczególne etapy prac pod kątem zakresu rzeczowego Kierowanie i kontrola realiza- kontrola nakładów i efektów poszczególnych etapów prac cji analiza przyczyn powstających odchyleń zakończonych prac, zarówno w ujęciu czasowym jak i finansowym Źródło: Opracowanie własne. Literatura 1. Dobrowolski A., Sankowski T.P. (1997), Zarządzanie projektem, „Global Business”, nr 10. 2. Frame J.D. (2001), Zarządzanie projektami w organizacji, WIG-Press, Warszawa. 3. Kaczmarek T.T. (2002), Zarządzanie ryzykiem – handlowym, finansowym, produkcyjnym – dla praktyków, ODDK, Gdańsk. 4. Klepacka R. (2002), Problemy wdrażania budżetowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 948, Wrocław. Przesłanki udanego wdrożenia budżetowania 129 5. Raport z badania polskich przedsiębiorstw (1999), Zarządzanie finansami – szanse i bariery, Arthur Andersen, Warszawa. 6. Sierpińska M., Jachna T. (1997), Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa. Streszczenie W artykule dokonano prezentacji przesłanek udanego wdrożenia budżetowania. Szczególną uwagę zwrócono na ustanowienie celów, jakie ma spełniać projektowany system budżetowania, które umożliwiają rozpoczęcie prac nad budową systemu budżetowania. Omówiono także inne warunki skutecznego wdrożenia, do których zaliczono m.in.: harmonogram, budżet, osobę kierownika projektu i członków zespołu wdrożeniowego. Premises of successful implementation of budgeting system (Summary) In the article presentation of premises of successful implementation of budgeting was performed. Particular attention was paid to establish purposes, that has to grant design system of budgeting, which allow to start working over structure of budgeting system. Successful implementation conditions such as: plan, budget, project manager and implementation team members were presented.
