xxxxx reprint

_1
X EX PX RX IXN T
R
THINKTANK:
PRZYWÓDCA NIE WSTYDZI SIĘ,
GDY NIE WIE
Od szybkości i trafności
podejmowanych rozstrzygnięć
zależy los organizacji.
O sztuce podejmowania decyzji
mówi Hanna Gronkiewicz-Waltz
– Prezydent Warszawy.
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 2, jesień 2009
WWW.MTTP.PL
Z PIERWSZEJ LINII _
PRZYWÓDCA
NIE WSTYDZI SIĘ
GDY NIE WIE
Biografia każdego przywódcy i menedżera to kronika
podejmowanych przez niego decyzji. Od szybkości i trafności
przyjmowanych rozstrzygnięć zależy los organizacji. Jeśli lider nie opanuje
sztuki decydowania, nie może marzyć o sukcesie.
2_3
FOT. PIOTR MALECKI / FORUM
LIDER
Hanna Gronkiewicz-Waltz
Prezydent Warszawy,
wiceprzewodnicząca Platformy
Obywatelskiej. Wcześniej stała na
czele Narodowego Banku Polskiego,
była wiceprezesem Europejskiego
Banku Odbudowy i Rozwoju,
posłanką na Sejm i przewodniczącą
Komisji Skarbu Państwa. Profesor
Uniwersytetu Warszawskiego
i Uniwersytetu Kardynała Stefana
Wyszyńskiego. Autorka wielu
publikacji naukowych.
Gdy lider decyduje, musi zebrać jak najwięcej danych
i nie może wstydzić się, że korzysta z najlepszych dostępnych wzorców. Powinien
przestrzegać też zasady kolegialności i z żelazną konsekwencją egzekwować swoje
założenia – mówi Hanna Gronkiewicz-Waltz, prezydent Warszawy, wcześniej
szefowa Narodowego Banku Polskiego
i wiceprezes Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju.
__THINKTANK: Która z wielu
decyzji, jakie podjęła Pani
w swojej karierze zarządczej,
była najtrudniejsza?
Hanna Gronkiewicz-Waltz: Jako najtrudniejszą pamiętam upadłość banku
spółdzielczego w Śremie – niewielkiego,
ale pierwszego, który miałby upaść od
1939 r. Jako świeżo wybrana prezes Narodowego Banku Polskiego musiałam zrobić
krok, którego nikt nie wykonał od kilkudziesięciu lat. Wyzwaniem była nie tylko
sama decyzja, ale też zapewnienie sprawnego przebiegu całego procesu na poziomie operacyjnym: musiałam wysłać ludzi,
którzy bank fizycznie zamkną, powiadomić klientów nie tylko o jego upadłości, ale
przede wszystkim o tym, że chociaż ich depozyty były ubezpieczone, muszą poczekać
na wypłatę pieniędzy do chwili wydania
stosownego orzeczenia przez sąd. Bardzo
się wtedy bałam. Nie tylko tego, co stanie
się w Śremie, ale przede wszystkim reakcji klientów innych banków i opisywanego w książkach efektu domina. Był zaledwie 1992 r., gospodarka rynkowa w Polsce
dopiero się kształtowała. Nikt nie wiedział,
jakie będą reakcje ludzi i instytucji finansowych i nie potrafił ich przewidzieć. Na
szczęście „runu” na banki nie było i ta upadłość nie stworzyła problemów dla naszego całego systemu bankowego. To była
trudna decyzja, do dziś pamiętam emocje, które wtedy mi towarzyszyły, choć później uczestniczyłam jeszcze w zamknięciach ponad stu banków.
FOT. PIOTR MALECKI / FORUM
Z PIERWSZEJ LINII _
__ To zaskakujące: czy decyzje,
które musiała Pani podjąć
niedawno w związku z kupcami
w Warszawie, nie były trudniejsze? I czy podejmowanie
trudnych decyzji wchodzi
z czasem w krew?
W procesie podejmowania decyzji nie
ma szczególnych sekretów. Żeby decyzje
były trafne, musimy trzymać się kilku
istotnych zasad. Pierwsza, to zebranie jak
największej ilości informacji i rzetelna
analiza zgromadzonych danych, czyli dobre przygotowanie do rozstrzygnięcia dylematu. W tym kontekście bardzo trudną
decyzją było dla mnie pierwsze, częściowe
upłynnienie kursu złotego wobec walut
obcych, w dopuszczalnym paśmie wahań
wokół kursu centralnego w wysokości
+/- 7 procent. To było w 1995 r., dopiero kilka lat po pojawieniu się pierwszych
kantorów. Na dodatek decyzję o upłynnieniu kursu złotego musiałam wprowadzić
w życie bardzo szybko. Jeśli ta informacja przedostałaby się do rynku, mogłoby
to spowodować ewentualne spekulacje.
Miałam wówczas jako szef banku centralnego bardzo mało danych – niewiele
osób w Polsce wiedziało coś o upłynnianiu
kursu, a jeśli już, to była to głównie wiedza
teoretyczna.
podjąć decyzję na własną rękę, ryzyko popełnienia błędu byłoby znacznie większe.
__ Jak rozwiązać taki problem
A tak byliśmy pierwszym krajem w Euroi decydować, gdy nie mamy
pie Środkowo-Wschodniej, który z kursu
doświadczenia w jakimś zakresie?
sztywnego przeszedł na kurs płynny w raPo prostu poprosiłam o pomoc tych, mach dość dużego pasma wahań i cały proktórzy tę wiedzę mieli. Pamiętam, że skon- ces udało się przeprowadzić bez większych
taktowałam się wówczas z Międzynarodo- problemów.
wym Funduszem Walutowym i poprosiłam,
żeby przysłali do Polski ekipy specjalistów
__Wielu liderów nigdy nie poprosi
z państw, które ostatnio upłynniały kurs
o pomoc na etapie zbierania
swojej waluty. W ciągu 48 godzin byli na
danych do podejmowania
miejscu eksperci z banków centralnych
decyzji. Boją się, że będą posąChile i Izraela. Pracowali ze mną i z moim
dzeni o brak kompetencji. Pani
zespołem, dzieląc się wiedzą i doświadnie miała takich obaw?
czeniem – bezcennym, bo takim, którego
Powtarzam często moim współpracoww Polsce wtedy nie było. Gdybyśmy chcieli nikom, że lider nie może wstydzić się tego,
że czegoś nie wie – musi natomiast aktywnie szukać tej wiedzy, korzystać z intelektu innych. Jeśli tego nie potrafi, to nigdy
nie będzie pełnił roli przywódcy. Pytanie
i prośba o pomoc nie odbierają liderowi
autorytetu, ale łatwo może go pozbawić
nietrafiona i szkodliwa decyzja. Dlatego
nie mam oporów przed zadawaniem pytań, gdy czegoś nie wiem lub nie jestem
do końca pewna. Szukam rozwiązań i inspiracji wśród ludzi, w książkach, ale też
w internecie, sprawdzam, jak podobny
problem został rozwiązany gdzie indziej.
Wiele razy przed popełnieniem błędu decyzyjnego uchronili mnie moi podwładni i współpracownicy. Tak było na
przykład w kwestii oscylatora, czyli mechanizmu, który na początku lat 90. pozwalał na sztuczne mnożenie kapitału.
W ten sposób doszedł do wielkich pieniędzy między innymi Bogusław Bagsik
z osławionej spółki Art-B. Ja musiałam
zmierzyć się z oscylatorem tuż po objęciu stanowiska prezesa Narodowego Banku Polskiego. Wydawało mi się, że najlepszym rozwiązaniem będzie zablokowanie
z dnia na dzień czeków gwarantowanych,
na których opierał się ten mechanizm. Na
szczęście pracownicy banku centralnego
ostrzegli mnie, że tym posunięciem unieruchomię cały system bankowy. Usiedliśmy więc z przedstawicielami banków
i opracowaliśmy bardziej płynny tryb usunięcia czeków gwarantowanych. Pół roku
później nie było ich już w naszym systemie bankowym i problem znikł. Ale jeśli
na początku nie posłuchałabym doradców
i przeforsowała swoje rozwiązanie, skutki
gospodarcze nietrafionej decyzji mogłyby być fatalne.
__ To nie jest popularne podejście:
przecież „miotła”, która często
po zmianie władzy czyści
instytucje państwowe, zmniejsza krąg doradców, którzy
mogą ostrzec przed błędem.
4_5
LIDER
Podejmowanie
decyzji: sprawdzian
skutecznego przywódcy
To prawda – i to też jeden z największych błędów, jakie może popełnić lider.
Podczas mojej pracy w banku centralnym
intuicyjnie wyczuwałam to, co dziś wiem
już z doświadczenia i pogłębiania wiedzy
o zarządzaniu. W każdej organizacji istnieje swoista pamięć korporacyjna – corporate
memory czy institution memory, jeśli mówimy o administracji publicznej. I w systemie
bankowym, i w administracji publicznej
spotkałam osoby pracujące tam już wiele lat. Byli to ludzie najczęściej zajmujący
stanowiska dyrektorskie i niższe, którzy
przeżyli niejedną zmianę władzy i zgromadzili bardzo cenną wiedzę o mechanizmach
funkcjonowania tych organizacji. Tę wiedzę
można porównać do karty pacjenta. Dobry
lekarz, zanim podejmie decyzję dotyczącą
dalszego sposobu leczenia, zapoznaje się
z informacjami z karty, zbiera dane. Podobnie powinien robić dobry szef – nie
da się dobrze wejść w zarządzanie nową
instytucją, całkowicie odrzucając jej dorobek, styl działania i pamięć organizacyjną.
Dlatego jestem przeciwniczką politycznego
wymiatania i automatycznej zmiany osób
na najwyższych stanowiskach w instytucjach wraz z przyjściem nowego szefa.
Choć oczywiście warto mieć wokół siebie
niewielką grupę zaufanych i sprawdzonych
współpracowników. Uważam zresztą, że
decyzje dotyczące spraw personalnych są
jednymi z najważniejszych wyborów dla
każdej osoby zarządzającej i mają kluczowe
znaczenie dla jakości zarządzania.
Przyjęcie odpowiednich osób do zespołu i rozwijanie tych, którzy mają potencjał
i zdolność podejmowania właściwych decyzji to warunek sine qua non skutecznego
zarządzania organizacją.
__ Rzetelne zebranie informacji,
sięganie po pomoc ludzi z doświadczeniem… Jakim jeszcze
zasadom jest Pani wierna
podczas przygotowywania się
do podjęcia decyzji?
Od pierwszych dni w Narodowym
Banku Polskim trzymam się zasady kolegialności. W latach 90. decyzje dotyczące
polityki monetarnej podejmował zarząd
banku centralnego pod moim kierownictwem. Spotkania odbywały się co tydzień.
Dziś, jako prezydent Warszawy, także spotykam się ze swoim zespołem co tydzień.
Omawiamy na tych spotkaniach najważniejsze dla miasta kwestie.
Jestem wielką zwolenniczką zasady, że
zespół zarządzający podejmuje decyzje
wspólnie. Patrzenie na problem z jednego punktu widzenia powoduje, że często
przychodzi nam do głowy dość uproszczona recepta i niekoniecznie najlepsze
rozwiązanie. Kolegialność daje szansę
wymiany informacji, możliwość spojrzenia na analizowane zagadnienie z wielu
różnych punktów widzenia. To z kolei
powoduje, że nasza diagnoza sytuacji
staje się wielowymiarowa, co ma wpływ
na trafność decyzji. Poza tym atmosfera
współpracy sprzyja szybkiemu i skutecznemu decydowaniu. I dodatkowa korzyść
– dzięki naszym cotygodniowym spotkaniom każdy wiceprezydent miasta wie,
co ważnego dzieje się w urzędzie. Zdecydowanie preferuję taki styl działania nad
jednoosobowe podejmowanie decyzji,
które mogłabym wprowadzić. Prezydent
to przecież formalnie jednoosobowy organ administracji.
__ Kierowanie miastem wymaga
podejmowania dziesiątków
decyzji dziennie. W tym rokupodjęła ich Pani jako prezydent
Warszawy już niemal 4 tysiące.
Jak wybiera Pani sprawy, którymi zajmuje się osobiście?
Moje doświadczenie każe mi brać pod
lupę tylko te problemy, które są najistotniejsze. Urząd Miasta Stołecznego Warszawy jest jak wielobranżowa, ogromna korporacja – ponad 7 tys. osób, kilkadziesiąt
spółek, 12-miliardowy budżet. Zajmujemy
1
Przyznanie się do niewiedzy
nie jest błędem. Jest nim
natomiast podejmowanie nietrafionych, szkodliwych decyzji.
2
Aby podjąć dobrą decyzję,
należy zebrać niezbędne
informacje. Ich cennym
źródłem mogą być pracownicy
firmy, a także eksperci
zewnętrzni. Warto szukać
inspiracji, żeby nie
wyważać otwartych drzwi.
3
Ważne jest tempo podejmowania decyzji. Każdy proces
decyzyjny należy w pewnym
momencie zakończyć, nie
można zbyt długo zasłaniać
się czekaniem na nowe dane.
4
Kolegialność w podejmowaniu
decyzji jest skuteczniejsza
od narzucania decyzji współpracownikom. Daje pełniejszą
diagnozę sytuacji, zwiększa ich
poparcie dla podjętej decyzji
i motywację do działania na
rzecz jej realizacji.
5
Proces nie kończy się, kiedy
podejmiemy decyzję. Trzeba
ją wcielić w życie. Nawet najlepsza decyzja, jeśli zostanie
na papierze, nie doprowadzi
do zmiany.
6
Spójny zespół zapewnia
efektywną realizację
decyzji. Lepiej ludzi
integrować niż dzielić.
się tysiącami spraw: przygotowaniem miasta do Euro 2012, muzeami, mostami, nieruchomościami, tramwajami, autobusami
i metrem, szkołami, przedszkolami i żłobkami… Dlatego podziwiam młodych ludzi,
którzy startują na wójtów i burmistrzów,
bo nie wyobrażam sobie, jak można zajmować się tym wszystkim bez dużego bagażu
doświadczeń i praktyki w zarządzaniu.
Ja uczę moich współpracowników i podwładnych, żeby przychodzili do mnie z gotowymi rozwiązaniami. Sama wkraczam
do akcji wtedy, gdy powstają zbyt duże
napięcia czy konflikty. Zasada „przychodź
z rozwiązaniem, a nie z problemem”, znana
w organizacjach biznesowych, na początku
mojej kadencji jako Prezydenta Warszawy wcale nie była dla urzędników taka
oczywista. Przyczyniła się do tego także
niepewna przez lata sytuacja polityczna
wokół ratusza i ciągłe zmiany prezydentów.
Na początku urzędowania niejednokrotnie zdarzały się sytuacje, że na posiedzenie zarządu przychodzili kierownicy kilku
biur merytorycznych, którzy przynosili
całkowicie sprzeczne ze sobą stanowiska
i oczekiwali ode mnie rozstrzygnięcia –
jak od sądu.
Rzecz jasna, czasem rozstrzygam. Ale
na szczęście takich sytuacji jest dziś mniej,
bo ludzie zrozumieli, że oczekuję także
ich samodzielności i decyzyjności. Coraz częściej sami proponują rozwiązania
albo przychodzą z gotowymi alternatywnymi scenariuszami. To zdecydowanie
przyspiesza proces decyzyjny w mieście.
Nie sądzę też, aby było prawdą, że urzędnicy nie chcą podejmować decyzji. Gdy
stworzy się im jasne warunki gry, decydują chętnie i kompetentnie. Muszą jednak
wiedzieć, jak daleko sięgają ich uprawnienia.
Doświadczenie menedżerskie powoduje, że nie wierzę w teorię spisku. Uważam,
że więcej błędów wynika z nieostrożności
i bałaganiarstwa niż z celowych działań.
FOT. PIOTR MALECKI / FORUM
Z PIERWSZEJ LINII _
wszystkie są przemyślane. Wiem jednak,
że w pewnym momencie należy proces
decyzyjny zakończyć. Definitywnie, bo
rozstrzygnięć idealnych nie ma. Nie można zasłaniać się potrzebą ciągłego aktualizowania danych. Zanim zaczęłam zarządzać instytucjami, wykładałam na uczelni.
Dość szybko dochodziłam do kolejnych
stopni naukowych, bo prowadząc badania – w przeciwieństwie do niektórych
kolegów – nie czekałam na przykład na
to, aż zmieni się jakaś określona ustawa.
Po prostu przyjmowałam stan prawny na
określony dzień. Lepiej decydować szybko,
niż łudzić się, że kiedyś uda się nam zebrać
wszystkie niezbędne informacje. Lepiej
więcej energii włożyć w dopilnowanie, czy
faktycznie nasza decyzja jest realizowana,
niż w niekończące się analizy i zebranie
wszystkich możliwych danych. Decyzja,
która nie została wprowadzona w życie nie
jest udaną decyzją, niezależnie od tego, jak
bardzo jest słuszna.
__Wielu liderów ma z tym
największy problem: w fazie
przygotowań i fazie decyzji
wszystko idzie sprawnie, ale
później decyzja się rozmywa.
Jak zapewnić, że to, co zdecydowane, zostanie zrealizowane?
Wielu menedżerów ma przekonanie,
że po podjęciu decyzji nie trzeba już interesować się problemem. To błąd – trzeba sprawdzić, czy postanowienia zostały
wdrożone. Ja się do moich najważniejszych decyzji „przypinam”, czyli osobi__ Jak wygląda sama faza decyzji?
ście monitoruję i sprawdzam, czy weszły
Podejmuje Pani decyzje szybko
w życie. Oczekuję informacji zwrotnych
czy raczej powoli?
Najwięcej czasu zajmuje mi oczywiście dotyczących wszystkich problemów, któpodejmowanie tych decyzji, w których re mogą opóźnić czy zatrzymać realizację
argumenty „za” równoważą argumenty projektu. Oczywiście nie we wszystkich
„przeciw”. Czasem spisuję je na kartce, cza- przypadkach jest to możliwe, ale w najsem dokonuję bilansu w myślach. Myślę, ważniejszych – konieczne. Gdy trzeba, staże jedną decyzję na dziesięć podejmuję ram się likwidować wąskie gardła i usuwać
w taki właśnie sposób, choć oczywiście przeszkody.
Uczę moich podwładnych, by przychodzili
do mnie nie z problemami, ale z gotowymi rozwiązaniami.
LIDER
Pomocna w egzekwowaniu jest też
kolegialność. Po wspólnym spotkaniu
i uzasadnieniu decyzji jego uczestnicy
czują presję. Wiedzą, że spraw nie da się
odłożyć, zamieść pod dywan. Poza tym
zauważyłam, że kolegialność w podejmowaniu decyzji przekłada się też na kolegialność w codziennym działaniu. Kiedy
poszczególni członkowie zespołu widzą,
że ich słucham i biorę pod uwagę ich
argumenty, partycypują w przygotowaniu decyzji, mają większą motywację do
jej zaakceptowania i działań na rzecz jej
wykonania. Sami pokonują swoje mentalne ograniczenia, niejako wychodzą poza
ramy biur, które nadzorują. Przez to mają
większą skłonność do współpracy. Kiedyś
Urząd Warszawy był wyraźnie podzielony
na resorty. Dziś widać większą odpowiedzialność i zmianę w komunikacji pomiędzy poszczególnymi biurami.
Właśnie dlatego zawsze starałam się integrować ludzi, bo wewnętrzna spójność
organizacji wspiera realizację decyzji. Powiem nieskromnie, że mam dobre efekty
w likwidowaniu podziałów na my-oni,
starzy-młodzi itd. Staram się raczej rozładowywać napięcie. Bardzo pomagają
mi w tym doświadczenia z Europejskiego
Banku Odbudowy i Rozwoju, instytucji
korporacyjnej, ale działającej jak instytucja publiczna. Przez cztery lata spędzone w Londynie nauczyłam się działania
w środowisku wielokulturowym – w banku pracowały oosby ponad 60 narodowości. Dostrzegłam wtedy, że konflikty mają
charakter ponadnarodowy. Ludzie są bardzo podobni i w instytucjach występuje
podobny typ konfliktów i napięć. Z racji
zajmowanego stanowiska byłam tam mediatorem w różnego rodzaju sporach. Te
doświadczenia pomagają mi dzisiaj łagodzić napięcia, które są nieuchronne w każdej organizacji.
__ Co jeszcze jest potrzebne
w fazie realizacji decyzji?
W każdej organizacji bardzo pomaga
informacja zwrotna. To dzięki niej można ocenić postępy w realizacji decyzji,
skontrolować, czy jest wykonywana, tak
jak zaplanowaliśmy. Potrzebny jest ciągły
dopływ informacji zwrotnych, analiza i reakcja na nie.
W instytucji takiej jak urząd miasta
jest w pewnym sensie łatwiej, jeśli idzie
o informację zwrotną. Wszelkie nieprawidłowości są bowiem często wyłapywane przez opozycję polityczną – tak więc
ta informacja przychodzi do nas w formie
interpelacji. Oczywiście, trzeba odróżniać
te konstruktywne i informujące o problemie od tych, które są czystą polityką.
Zapoznaję się też z większością uwag,
które docierają do urzędu miasta w trybie
skarg i wniosków. To scentralizowany system i w praktyce każda odpowiedź na skargę lub wniosek trafia do mnie do akceptacji. Przeglądam je osobiście, bo są źródłem
przydatnej wiedzy o tym, co przeszkadza
mieszkańcom. Nie zaniedbuję też innych
źródeł pozyskiwania takich informacji,
6_7
na przykład często pytam znajomych, jak
zostali obsłużeni jako klienci instytucji
miejskich, jakie były ich doświadczenia
jako petentów, co im się nie podobało, co
moglibyśmy zmienić. Dużą wagę przykładam też do informacji pojawiających
się w prasie. Zdarza się, że dziennikarze
wyłapują nieprawidłowości, które ciężko
dostrzec wewnątrz urzędu.
__ Urząd miasta Warszawy, na którego czele Pani stoi, postrzegany
jest często jak instytucja, która
ma trudności z podejmowaniem
decyzji. Dlaczego tak jest?
Bo wiele decyzji nie trafia do mediów,
gdy nie są spektakularne. To zwykła praca,
którą urząd musi wykonać, a wykonuje ją
w warunkach, o których często się nikomu nie śniło. Po pierwsze i najważniejsze,
prezydent Warszawy musi dziś radzić sobie nie tylko z zarządzaniem miastem, ale
z historycznymi zaszłościami, które odziedziczył. To na przykład nieuporządkowany stan prawny wielu nieruchomości warszawskich, który trzeba wyjaśnić ostrożnie,
przypadek po przypadku. Od początku
mojej kadencji wydaliśmy ponad 450 decyzji dotyczących zwrotu nieruchomości
znacjonalizowanych na mocy Dekretu
Bieruta – większość była trudna i nietypowa. Czasami na rozstrzygnięcie trzeba
czekać 5 lat, czasem 15, bo są to sprawy
bardzo różne. Tymczasem ludzie postrzegają wszystkie jako identyczne i łatwe do
rozwiązania. Stąd przekonanie, że urząd
Z pi e rwsz e j l inii _
Większość istotnych decyzji podejmowanych przez liderów dotyczy ludzi,
strategii i sytuacji kryzysowych. Proces rozstrzygania składa się z trzech faz.
Trzy fazy
procesu
podejmowania
decyzji
I FAZA PRZYGOTOWAŃ
Odkrycie/rozpoznanie
problemu:
Sformułowanie i nazwanie
problemu:
Mobilizacja i pozyskanie
ludzi:
¬¬ odbieranie sygnałów ¬
z otoczenia;
¬¬ dotarcie do sedna i natury
problemu;
¬¬ wyznaczenie jasnych parametrów i kontekstu.
¬¬ rozpoznanie najważniejszych interesariuszy;
¬¬ zaangażowanie ich ¬
i zmotywowanie;
¬¬ czerpanie najlepszych
pomysłów na rozwiązanie.
¬¬ nastawienie na przyszłość.
II Faza decyzji
III Faza wykonania
Decyzja:
¬¬ podjęcie jasnej decyzji ¬
typu tak/nie;
¬¬ wyjaśnienie podjętej decyzji.
Wdrożenie decyzji:
¬¬ stałe zaangażowanie ¬
w proces wykonania;
¬¬ udzielanie wsparcia pozostałym zaangażowanym
osobom;
¬¬ wyznaczanie jasnych ¬
„kamieni milowych” –
etapów realizacji.
Nauka i wprowadzenie
zmian (dostosowanie):
¬¬ ciągłe oczekiwanie
informacji zwrotnej;
¬¬ słuchanie informacji
zwrotnej;
¬¬ dokonywanie odpowiednich zmian.
Źródło: Noel M. Tichy, Warren G. Bennis, „Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls”, Portfolio 2007.
działa powoli. W sprawach nietypowych,
indywidualnych, nie może być pośpiechu.
Druga sprawa to nieuregulowane i skomplikowane stosunki własnościowe. Na przykład w Białołęce musieliśmy kupić działkę
pod przedszkole, które już jest zbudowane.
Takie sprawy mogą ciągnąć się latami i są
skomplikowane prawnie.
Po trzecie, zbyt duża formalizacja procedur przetargowych w Polsce także opóźnia
realizację wielu spraw, jak choćby budowę
metra.
Po czwarte wreszcie, hamują nas inne
procedury formalno-prawne, którymi jest
ograniczona administracja. Myślę jednak,
że z szybkością podejmowania decyzji
w Warszawie na tle innych europejskich
miast nie jest najgorzej, skoro władze
Berlina przysyłają do nas urzędników
na szkolenia z zakresu organizacji pracy
urzędu miasta.
__ Import dobrych praktyk
z Polski nie jest regułą –
zwykle to my szukamy
sprawdzonych rozwiązań.
Jak często korzysta Pani
z wiedzy z zewnątrz?
Zawsze, gdy widzę, że pomoże to wprowadzić nowe, efektywne rozwiązanie. Pomysł na Radę Polityki Pieniężnej przywiozłam z Francji, system ubezpieczenia
depozytów wprowadzony przeze mnie
w banku centralnym ma swoje korzenie
w rozwiązaniach fińskich i szwedzkich.
Nie wstydzę się, że skorzystałam z przykładów zagranicznych – wręcz przeciwnie.
Trzeba kopiować odpowiednie wzorce,
które już istnieją, są sprawdzone, a nawet
ulepszać je. Wymyślanie raz jeszcze prochu to niewyobrażalnie zła alokacja zasobów. Najczęściej ktoś już kiedyś przeszedł
drogę intelektualną, zaprojektował, przeanalizował, sprawdził, wyciągnął wnioski.
My teraz musimy ocenić, na ile projekt się
sprawdzi u nas i dostosować go do naszej
specyfiki. W żadnym wypadku na ślepo
– dlatego do projektu o funkcjonowaniu
Rady Polityki Pieniężnej wprowadziłam
kilka autorskich rozwiązań. Zaproponowałam na przykład, żeby członkowie Rady
byli powoływani przez Sejm, Senat i Prezydenta RP, i uważam, że w naszej rzeczywistości politycznej ten pomysł funkcjonuje nienajgorzej.
Podejmując decyzje, nie można ani bezmyślne kopiować innych, ani też wyważać
otwartych drzwi. W przeciwnym wypadku
będziemy pionierami w każdej dziedzinie.
Lider, który za każdym razem chce wymyślić swoją organizację na nowo, to przekleństwo. Taka strategia dużo kosztuje, zabiera
czas, marnuje zasoby niezbędne w innych
obszarach.
Jako prezydent, który urzęduje przez
jedną niecałą kadencję, nie śmiem pouczać
osób zarządzających od lat. Ale gdybym
miała dać jedną taką radę, to polecam
odwagę w czerpaniu z istniejących rozwiązań i dobrych praktyk – oczywiście
zawsze wskazując ich źródło i twórczo je
adaptując.
»» Artykuł R0902L03
Szanowni Państwo,
ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji
publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa
i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce.
Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie
dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych
dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK.
Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society
Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji
na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza.
Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter
Nazwisko
Imię
Stanowisko Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych
związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).
Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów
na adres elektroniczny podany w formularzu.
Podpis
Wypełniony formularz prosimy o odesłanie e-mailem: [email protected] lub faxem (22) 628 04 12

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 132 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.