Po czym poznać, że organizację toczy choroba?

Po czym poznać, że organizację toczy choroba?
Leszek Sołtysik
Zapewne większość z nas, zgadza się z maksymą, że błędy uczą. Ale czy zawsze? Dlaczego w
organizacjach, podobnie jak w życiu, popełniamy na nowo te same błędy? Co powoduje, że różne
organizacje, duże, czy małe, upadają z tych samych powodów? Sporo na ten temat napisał profesor
Sydney Finkelstein w książce „Why smart executives fail?”. Jego jednoznaczna diagnoza, oparta na
intensywnym badaniu przyczyn upadków firm takich jak ENRON, TYCO, czy RUBBERMAID, mówi o
chorobie przywództwa w tych firmach. Chorobie, która zazwyczaj rozwija się niezauważona, często
okryta pozorem dużych sukcesów. W mojej dość długiej historii pracy w wielu organizacjach, miałem
możliwość przyglądania się kilkakrotnie tej chorobie na jej różnych etapach rozwoju. Zauważyłem, że
jej najbardziej wyrazistym objawem jest funkcjonowanie jednej, bądź jakiejś mieszanki, z trzech,
opisanych poniżej, kultur organizacyjnych. Nazwy i opisy, które im nadaję, są celowo lekko
przerysowane i trochę karykaturalne:
1. „Kolonia świstaków”– Firma osiąga satysfakcjonujące wyniki, pozycja rynkowa wydaje się
być ugruntowana, a wypracowane procedury operacyjne pozwalają na wykonanie bieżących
zadań i realizację planów. Wszelkie inicjatywy związane z wdrażaniem nowych pomysłów
rynkowych lub racjonalizatorskich są przyjmowane z rezerwą i rzadko wychodzą poza etap
dyskusji nad celowością wdrożenia. Lider i jego bezpośredni podwładni zajmują się
pielęgnowaniem samozadowolenia, a ich spotkania są poświęcone omówieniu codziennych
drobiazgów. Często podczas tych spotkań pojawia się temat różnych usterek i sygnałów, że
nie wszystko działa dobrze, jednakże po określeniu potencjalnych przyczyn i wskazaniu
odpowiedzialności, tematy te zostają uznane za załatwione.
2. „Królestwo”– Lider utożsamia funkcjonowanie organizacji ze swoją mądrością i działaniem.
Otacza się „dworem” posłusznych i schlebiających mu wykonawców swej woli. Wszelkie głosy
kwestionujące kierunek wyznaczony przez lidera są marginalizowane. Odmianą „królestwa”
jest „Gospodarstwo”. Wszystkie inicjatywy rodzą się w głowie przywódcy, są formułowane
w formie zadania do wykonania i przekazywane podwładnym na niższych szczeblach. Przy
czym nie ma znaczenia hierarchia – jeżeli zadanie przynależy do szczebla nie podlegającego
bezpośrednio liderowi, jest ono skierowane bezpośrednio do osoby, która ma je wykonać,
bez konsultacji z przełożonym tegoż pracownika. Zdarza się, że ów przełożony zostanie
poinformowany po czasie: „O byłbym zapomniał, poprosiłem … aby przygotował mi … na
koniec przyszłego tygodnia. Dopilnuj, proszę, aby to zrobił.”
3. „Targowisko” – Lider jest niezdecydowany i brakuje mu charyzmy, aby określić wyraźny
kierunek działania. Oddaje tą rolę swoim podwładnym, którzy w jego obecności, bądź za
plecami toczą boje o przeforsowanie swoich pomysłów i interesów. Odmianą tego modelu
jest „Targ u wrót świątyni” – lider roztacza szeroką wizję przyszłości, pozostawiając jej
doprecyzowanie i urzeczywistnienie podwładnym. Nie angażuje się w codzienność firmy –
więcej czasu poświęca na PR oraz umacnianie swojego wizerunku „wielkiego innowatora”.
Tymczasem na poziomie podwładnych trwa opisana wyżej walka o wpływy.
Jeśli dostrzegasz jakieś podobieństwo do swojej organizacji (firmy, departamentu, itp.) – warto się
zastanowić, co dalej?