Postawy pracowników branĝy IT wobec zatrudniajČcych organizacji

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 3 (38): 229 – 247
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.38.14
Postawy pracowników branĝy IT
wobec zatrudniajÈcych organizacji
jako wyzwanie dla rozwoju
firm informatycznych
Jerzy Rosiñski
Autor artykuïu, na podstawie danych badawczych, przedstawia postawy
informatyków wobec zatrudniajÈcych ich organizacji. Specyficzne dla pracowników IT traktowanie zatrudniajÈcych ich firm moĝe byÊ charakterystyczne dla
szerszej grupy wysoko specjalizowanych pracowników wiedzy.
1. WstÚp
Obszarem, który moĝe byÊ wartoĂciowy dla eksploracji naukowej, wydaje
siÚ stosunek pracowników branĝy IT do zatrudniajÈcej organizacji. Sposób
postrzegania wspóïpracowników oraz caïej organizacji to znaczÈcy element
regulacyjny, wpïywajÈcy na zachowania jednostki. Dotyczy to nie tylko
zachowañ celowych jednostki, ale takĝe szerszego kontekstu funkcjonowania
ibadaptacji do Ărodowiska pracy (aguna 2010: 80–82). Jak wskazujÈ studia
przypadków firm z sektora IT, nieznajomoĂÊ postaw pracowników wobec
organizacji moĝe stanowiÊ znaczÈcÈ przyczynÚ zmniejszenia efektywnoĂci,
a nawet upadku firmy1 (Chibelushi i Trigg 2012: 103–126).
W firmach z branĝy IT moĝna liczyÊ siÚ z modyfikacjami w zakresie
postrzegania przez pracowników organizacji, gdyĝ jak wskazujÈ badania
N.K. Lankton i in. (2010: 300–307), juĝ samo wykorzystywanie urzÈdzeñ
IT zmienia nawyki zachowania. Takĝe stosowanie technologii informacyjnych wb zarzÈdzaniu organizacjÈ modyfikuje charakter i sposób funkcjonowania firmy (Hempel 2004: 164–165). Znaczenie modyfikujÈce dla kultury
organizacji ma nawet rodzaj uĝytkowanego oprogramowania stosowanego
do zarzÈdzania procesami organizacyjnymi (Shih i Huang 2010: 271–281).
Wb firmach z branĝy IT tego rodzaju zjawiska – wysycenie sprzÚtem komputerowym, uĝycie technologii informatycznych w procesach zarzÈdzania
– wydajÈ siÚ szczególnie nasilone.
Niestety na podstawie dostÚpnych badañ trudno rozstrzygnÈÊ charakter
postaw pracowników IT odnoĂnie organizacji, w której pracujÈ. IstniejÈ
wprawdzie wspóïczesne badania postaw pracowników branĝy IT wobec
zatrudniajÈcej organizacji, ale wiÈĝÈ one postrzeganie i ocenÚ organizacji
vol. 10, nr 3 (38), 2012
229
Jerzy Rosiñski
raczej z czynnikami pochodzÈcymi z systemu rodzinnego, takimi jak kapitaï
kulturowy (Mauno i in. 2011: 147–166; Steinfield i in. 2010: 1156–1166)
czy ïÈczenie ĝycia osobistego i zawodowego (Nitzsche i in. 2011: 407–421).
2. Zaangaĝowanie wspóïczesnych pracowników IT
w organizacjÚ – przeglÈd literatury
Moĝna przypuszczaÊ, ĝe pracownicy IT bÚdÈ odnosiÊ siÚ z rezerwÈ do
swoich organizacji: badani przez A. Marks i C. Lockyer (2005: 219–237)
programiĂci identyfikowali siÚ z zespoïem, a nie z organizacjÈ. Do podobnych
wniosków moĝna dojĂÊ na podstawie analizy danych badawczych odnoszÈcych
siÚ do szerszej grupy – pracowników wiedzy o eksperckim poziomie kompetencji specjalistycznych. Wywiady przeprowadzone przez N. Kinnie ibJ.bSwart
(2012: 21–38) na grupie 150 wysoko specjalizowanych pracowników wiedzy
(professionals) z róĝnych branĝ wskazaïy, ĝe istnieje grupa pracowników
wiedzy, którzy starajÈ siÚ poïÈczyÊ korzyĂci dla organizacji z korzyĂciami
dla klienta i dla swojej kariery zawodowej (tzw. sytuacja wygrana–wygrana–
wygrana). Jednak najczÚĂciej mamy do czynienia zbïÈczeniem 2 zb3 elementów, np. korzyĂci dla klienta i dla swojego rozwoju zawodowego, co moĝe
prowadziÊ do konfliktów w trzecim, pomijanym obszarze – w tym przypadku
dbaniu o interesy organizacji. Oznacza to, ĝe dbajÈc o swój rozwój zawodowy i interesy organizacji, pracownik moĝe na dalszym planie sytuowaÊ
potrzeby klienta (rysunek 1).
Organizacja
Klient
Zawód/środowisko
zawodowe
Rys. 1. Kierunki zaangaĝowania pracowników wiedzy. ½ródïo: opracowanie wïasne na
podstawie N. Kinnie i J. Swart 2012. Committed to Whom? Professional Knowledge Worker
Commitment in Cross-boundary Organizations. Human Resource Management Journal,
nrb 1 (22), s. 24.
Inaczej niĝ w tradycyjnych modelach ery industrialnej, pracownicy nie
sÈ zaangaĝowani tylko w realizacjÚ interesów zatrudniajÈcej ich organizacji.
Równolegïym obszarem zaangaĝowania sÈ relacje z klientami lub ze Ărodowi230
Problemy ZarzÈdzania
Postawy pracowników branĝy IT wobec zatrudniajÈcych organizacji jako wyzwanie...
skiem zawodowym (Kinnie i Swart 2012: 30). Z punktu widzenia pracownika
mamy raczej do czynienia z korzystnym wspóïistnieniem róĝnych obszarów
zaangaĝowania, choÊ z punktu widzenia pracodawcy moĝe tu dochodziÊ do
rozbieĝnoĂci interesów (NÚcki 1995: 151–156) czy teĝ negatywnego zaangaĝowania pracownika w organizacjÚ (Bugdol 2006: 84)2.
Coraz czÚĂciej zwraca siÚ uwagÚ, iĝ w zwiÈzku z rozwojem wysoko specjalizowanej pracy opartej na wiedzy, pracownicy czujÈ siÚ w wiÚkszym stopniu
zwiÈzani ze swoim Ărodowiskiem zawodowym niĝ z aktualnym pracodawcÈ
(Alvesson 2004: 21–38). Pracownicy wiedzy, czujÈc siÚ posiadaczami swoich
umiejÚtnoĂci i wiedzy zawodowej, mogÈ chÚtniej rozwijaÊ swoje kompetencje,
opierajÈc siÚ na zewnÚtrznych sieciach kontaktów – wymianie wiedzy miÚdzy ekspertami z róĝnych organizacji (Scarbrough 1999: 5–16). Dlatego przy
wyborze kierunku zaangaĝowania moĝemy mieÊ do czynienia z preferencjÈ
zaangaĝowania zawierajÈcego element: „zawód/Ărodowisko zawodowe”. Najprawdopodobniej preferowanym zaangaĝowaniem bÚdzie kierunek: klient–Ărodowisko zawodowe, przy stopniowym marginalizowaniu organizacji.
Dane z badan prowadzonych przez N. Kinnie i J. Swart (2012) mogÈ byÊ
charakterystyczne takĝe dla pracowników wiedzy z branĝy IT – jako osób
silnie zmotywowanych pracÈ w Ărodowisku „wysyconym wiedzÈ” (knowledge-intensive environments) (Marks i Lockyer 2005: 219–237). Dla modyfikacji
postaw pracowników IT wobec organizacji istotna wydaje siÚ wystÚpujÈca
u pracowników wiedzy potrzeba identyfikacji zawodowej i budowanie toĝsamoĂci, opierajÈc siÚ na grupie zawodowej. Oznacza to, ĝe pracownicy IT
czÚĂciej czujÈ siÚ np. programistami niĝ pracownikami konkretnej firmy
(Rosiñski i Filipkowska 2009: 216–217). Przesïanki odnoĂnie ksztaïtowania
postaw pracowników IT wobec organizacji moĝemy identyfikowaÊ takĝe
wbcharakterystykach tzw. agenta wiedzy (Perechuda 2005: 141–145). Mimo
róĝnic pojÚciowych3, warto braÊ pod uwagÚ charakterystyki agenta wiedzy
– wszak wiele prac w firmach IT jest wykonywanych na podstawie struktury projektowej. Opisami, które mogÈ byÊ przydatne do wnioskowania
na temat postaw pracowników IT wobec organizacji, sÈ charakterystyki
agentów wiedzy trafne w odniesieniu do pracowników wiedzy i ekspertów
organizacyjnych:
– czasowy charakter pracy i mobilnoĂÊ (niekiedy ïÈcznie zwane nomadycznoĂciÈ);
– niski poziom lojalnoĂci wobec firmy, zastÈpiony lojalnoĂciÈ dla projektu
lub grupy zawodowej;
– funkcjonowanie osoby na zasadach mikrofirmy (wystÚpujÈ tu elementy rynku, wartoĂci firmy, rozpoznawalnoĂci marki – nazwiska, PR
– np.b aktywnoĂci na zawodowych forach dyskusyjnych).
Funkcjonowanie na rynku jako mikrofirma sprzedajÈca swój kapitaï
intelektualny w kolejnych projektach i lojalnoĂÊ wobec grupy zawodowej
moĝe powodowaÊ, ĝe pracownicy branĝy IT bÚdÈ z rezerwÈ odnosiÊ siÚ do
swoich organizacji.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
231
Jerzy Rosiñski
Postawy wobec pracodawcy mogÈ zmieniaÊ siÚ w czasie. Niestety, jak
zwraca uwagÚ J. Meyer (2011: 307), istnieje stosunkowo niewielka liczba
doniesieñ badawczych wiÈĝÈcych funkcjonowanie pracowników IT ze staĝem
pracy. Autorzy badajÈcy pracowników IT i biorÈcy pod uwagÚ zmiennÈ czasu,
koncentrowali siÚ raczej na osobach zarzÈdzajÈcych (Van Olst i Mbungela
2009), w mniejszym stopniu zaĂ interesowali siÚ samymi pracownikami
branĝy IT.
Badania pracowników prowadzone w organizacjach z branĝy IT koncentrowaïy siÚ dotychczas na opisywaniu zaleĝnoĂci pomiÚdzy wiekiem pracowników a ich innowacyjnoĂciÈ4 (Nishimura i in. 2004; Rouvinen 2002: 575–580;
Schneider 2008: 37–54). Drugi nurt badañ odnosiï siÚ do wieku pracownika
i efektywnego uĝytkowania narzÚdzi informatycznych przy wykonywaniu
zadañ zawodowych5 (Arning i Ziefle 2008: 89–93; Friedberg 2003: 511–529;
Schleife 2006: 325–348; Tijdens i Steijn 2005: 60–73; Verworn i Hipp 2009:
180–197). WartoĂciowe dla tego nurtu wydajÈ siÚ zwïaszcza badania jakie
prowadzili L. Borghans i B. ter Weel (2002: 139–173) oraz J. de Koning
ibA.bGelderblom (2006: 467–490). Wymienieni badacze wskazali na ciekawÈ
zaleĝnoĂÊ: wraz z wiekiem zmniejszaïa siÚ skïonnoĂÊ do uĝytkowania narzÚdzi
informatycznych, przy czym dotyczyïo to takĝe osób pracujÈcych na bogato
wyposaĝonych stanowiskach. Innymi sïowy, firmy inwestowaïy wburzÈdzenia
i oprogramowanie dla pracowników o dïugim staĝu pracy, jednak udoskonalenia te nie byïy wykorzystywane w codziennej pracy. Badania prowadzono
jednak w znacznym stopniu poza branĝÈ IT.
PojawiajÈ siÚ takĝe doniesienia badawcze wskazujÈce na czynniki modyfikujÈce postawy pracowników wobec technologii informacyjnych. Kwestionowany jest spadek innowacyjnoĂci i mniejsze chÚci do korzystania z narzÚdzi informatycznych – wskazywane sÈ nawet pozytywne efekty wysycenia
Ărodowiska pracy narzÚdziami informatycznymi (Ebling i Janz 1999; Gera
i Gu 2004). Szeroko zakrojone badania, prowadzone w 1251 firmach na
terenie Niemiec wskazujÈ, ĝe zmiany zachodzÈce wraz z wiekiem pracownika
(spadek innowacyjnoĂci, niechÚÊ do uĝywania narzÚdzi IT) majÈ miejsce
znacznie czÚĂciej u osób, które nie uczestniczyïy w specjalnie przygotowanych
dziaïaniach rozwojowych (szkoleniach), adresowanych do osób po 50. roku
ĝycia. Osoby rozwijajÈce swoje umiejÚtnoĂci za pomocÈ dopasowanych dla
nich narzÚdzi nie podlegaïy w tym samym stopniu zjawiskom negatywnym, co
osoby pozbawione wsparcia rozwojowego (Bertschek i Meyer 2010: 13–14).
IstniejÈce skÈpe i niejednoznaczne doniesienia badawcze wskazujÈ, iĝ
postawy pracowników wobec technologii stosowanych w firmach branĝy IT
zmieniajÈ siÚ wraz z wiekiem. Mïodsze osoby (do 30. roku ĝycia) oceniajÈ
technologie informacyjne lepiej w porównaniu z osobami powyĝej 30. roku
ĝycia. Ma to wpïyw takĝe na uĝytkowanie samych narzÚdzi informatycznych
(Meyer 2011: 305–324). Jednak publikacja ta odnosi siÚ do narzÚdzi, a nie
organizacji. StÈd wyniki badañ mogÈ wprowadzaÊ w bïÈd: mówiÈc o stosunku
do organizacji, naleĝaïoby wziÈÊ pod uwagÚ nie tylko stronÚ technicznÈ,
232
ale teĝ elementy zwiÈzane z przynaleĝnoĂciÈ do grupy zawodowej (moĝe to
modyfikowaÊ postawy wobec organizacji). Innymi sïowy, w firmach z branĝy
IT moĝemy mieÊ do czynienia z odrÚbnymi postawami wobec organizacji
ibwobec narzÚdzi czy technologii informacyjnych stosowanych w danym miejscu pracy. Obserwacje dotyczÈce generacyjnych róĝnic w zakresie postaw
wobec pracy stwierdzano u pracowników spoza branĝy IT (Jamka 2004: 346.
Cyt. za Sikorski 1997: 87). Nie ma jednak regularnych i potwierdzonych
doniesieñ badawczych odnoszÈcych siÚ do specyfiki pracowników branĝy IT.
3. Hipotezy i procedura badañ
Wobec skÈpych doniesieñ badawczych pojawia siÚ obszar moĝliwoĂci
dla uzyskania nowych danych. Na podstawie dostÚpnej literatury moĝliwe
jest postawienie hipotez odnoszÈcych siÚ do postaw pracowników branĝy
IT wobec zatrudniajÈcych organizacji (hipoteza 1. i 2.), dotyczÈ one jednak
obszaru w poczÈtkowym stadium eksploracji naukowej.
Hipoteza 1: Informatycy bardziej krytycznie postrzegajÈ zatrudniajÈce ich
organizacje niĝ inni pracownicy.
Hipoteza 2: TrwaïoĂÊ krytycznej postawy róĝnicuje informatyków od osób
spoza branĝy. Krytyczne postawy informatyków wobec zatrudniajÈcej organizacji nie zmieniajÈ siÚ wraz ze zwiÚkszaniem siÚ
staĝu pracy.
Pracownika nowej gospodarki poszukiwano wĂród osób zatrudnionych
w branĝy IT (czÚĂÊ szerzej pojÚtej gospodarki nowych technologii – high),
ich opisy konfrontowano z charakterystykami pracowników sprzedaĝy (rynek
FMCG) i osobami zatrudnionymi w instytucjach publicznych (urzÚdnicy)
– grupÚ tÚ okreĂlano jako „innych” (moĝna uznaÊ, ĝe jest to czÚĂÊ gospodarki low tech). Taki dobór próby badawczej powoduje, ĝe wyniki moĝemy
odnosiÊ gïownie do branĝy IT, ale takĝe podjÈÊ próbÚ uogólnienia wyników
dla pracowników branĝy nowych technologii, czy jeszcze szerzej odnosiÊ do
pracowników wiedzy bÚdÈcych wysoko kwalifikowanymi ekspertami.
Ogóïem przebadano 468 osób, w tym 228 pracowników branĝy IT i 240
osób spoza niej6. Pierwszym elementem celowego wyboru byï dobór pracowników z branĝy IT i osób spoza branĝy jako grupy kontrolnej. O przydzieleniu do grupy pracowników IT decydowaïo kryterium przynaleĝnoĂci
ze wzglÚdu na wykonywanÈ pracÚ w organizacji z branĝy IT. Powodowaïo
to, ĝe do badañ zostaïy zaproszone wyïÈcznie osoby zajmujÈce siÚ bezpoĂrednio tworzeniem, testowaniem i wdraĝaniem aplikacji, administratorzy
sieci oraz osoby zarzÈdzajÈce grupami projektowymi. WewnÈtrz grupy osób
zaproszonych do badañ stosowany byï wybór losowy.
Celowym wyborem byïo takĝe umieszczenie w grupie pracowników IT
osób pracujÈcych w organizacjach o zróĝnicowanej wielkoĂci – osoby badane
vol. 10, nr 3 (38), 2012
233
Jerzy Rosiñski
rekrutowano z organizacji zatrudniajÈcych 30–50 osób poprzez organizacje
liczÈce ponad 100 osób aĝ do firm zatrudniajÈcych kilkaset osób w jednym
oddziale i ponad tysiÈc w caïej firmie na terenie Polski (tabela 1).
Grupa pracowników
IT
Inni
– 99 osób – duĝa organizacja (powyĝej
1000 osób w Polsce), zatrudniajÈca
w dziale, gdzie prowadzono badania
okoïo 300 osób
– 51 osób z organizacji zatrudniajÈcej
okoïo 150 osób
okoïo 50 osób
– 29 osób z duĝej organizacji
zatrudniajÈcej w dziale, gdzie byïo
prowadzone badanie, okoïo 100 osób
okoïo 30 osób
– 119 osób – handlowcy i kierownicy
sprzedaĝy (bezpoĂrednio nadzorujÈcy
prace sprzedawców) z branĝy FMCG
– 52 osób – pracownicy firm z sektora
MSP nie zwiÈzanego z nowymi
technologiami
– 40 osób – pracownicy administracyjni
i kierownicy bezpoĂrednio nadzorujÈcy
pracÚ administracji (sektor publiczny)
– 17 osób – pracownicy administracyjni
(organizacja komercyjna)
– 5 osób – sprzedawcy (przedstawiciele
handlowi) branĝa farmaceutyczna
– 7 osób – kierownicy sprzedaĝy
sprawujÈcy bezpoĂredni nadzór nad
sprzedawcami – handel detaliczny
Ècznie: 228 osób
Ècznie: 240 osób
Tab. 1. Zestawienie licznoĂci osób badanych ze wzglÚdu na wielkoĂÊ i charakter organizacji,
w których wykonujÈ swojÈ pracÚ. ½ródïo: opracowanie wïasne.
W zakresie doboru osób do grupy kontrolnej (osoby spoza branĝy IT
– opisywani jako „grupa kontrolna” lub „inni”) stosowano takĝe dobór
celowo-losowy. Do badañ zapraszano wyïÈcznie osoby spoza branĝy IT,
nie majÈce w codziennej pracy zwiÈzku z tworzeniem oprogramowania
czy administrowaniem sieciÈ. Dobór osób do tej grupy wzorowany byï na
klasycznych7 badaniach8. J.D. Couger i R.A. Zawacki (1980). Cyt. za: Prasad i in. (2007: 349–372), w których grupÚ kontrolnÈ stanowili pracownicy
sprzedaĝy i usïug. W obecnych badaniach mamy takĝe grupÚ sprzedawców
oraz pracowników administracyjnych z sektora publicznego i komercyjnego
Do tej grupy nie byli wïÈczani pracownicy administracyjni (np. sekretarki,
ksiÚgowe) z firm z branĝy IT.
Badania prowadzone byïy za pomocÈ ankiety zawierajÈcej 34 pytania
zamkniÚte, odnoszÈce siÚ do postrzegania organizacji, relacji z przeïoĝonymi oraz wspóïpracownikami. Pytania do ankiety zostaïy zebrane w wyniku
wywiadów z menedĝerami i pracownikami branĝy IT. NarzÚdzie przetestowano w badaniach pilotaĝowych, odrzucajÈc lub zmieniajÈc treĂÊ wybranych
pytañ.
234
4. Prezentacja wyników badañ
Po zebraniu wyników badañ sprawdzono, czy wskaěniki kwestionariusza
tworzÈ strukturÚ czynnikowÈ W tym celu obliczono wskaěniki KMO oraz
test sferycznoĂci Bartletta-Boxa (zob. tabela 2). WartoĂÊ KMO (Kaisera-Meyera-Olkina) wyniosïa 0,78, byïa wiÚc zadowalajÈca (Zakrzewska 1994:
55). Test sferycznoĂci Bartletta w obydwu pomiarach odrzuciï hipotezÚ,
ĝe poszczególne itemy sÈ nieskorelowane i nie ma wĂród nich struktury
czynnikowej. W kolejnym kroku ustalono liczbÚ czynników, jakÈ zawiera
kwestionariusz, oraz ich wartoĂci wïasne i procent wariancji wyjaĂnionej
przez czynniki (po rotacji). Wyniki tego kroku analizy zawiera tabela 3.
Wskaěniki
Wynik
Miara KMO adekwatnoĂci doboru próby
0,78
Test sferycznoĂci Bartletta
chi2
3016,33
df
561
p
<0,001
Tab. 2. AdekwatnoĂÊ doboru próby i test sferycznoĂci dla kwestionariusza stosowanego
w badaniach. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Czynnik
WartoĂÊ wïasna
% wariancji
wyjaĂnionej
% skumulowany
wariancji wyjaĂnionej
1
3,84
11,28
11,28
2
2,08
6,11
17,39
3
2,07
6,09
23,48
4
1,82
5,36
28,84
5
1,79
5,27
34,12
6
1,58
4,64
38,76
7
1,47
4,34
43,10
8
1,34
3,95
47,05
9
1,28
3,77
50,81
10
1,28
3,75
54,56
11
1,25
3,67
58,23
Tab. 3. WartoĂci wïasne czynników i procent wariancji wyjaĂnionej. ½ródïo: opracowanie
wïasne.
Uzyskane czynniki poddano dalszej analizie. BiorÈc pod wykres osypiska
(scree plot) oraz interpretowalnoĂÊ, do ostatecznej analizy przyjÚto siedem
pierwszych czynników. Uzyskane czynniki posiadaïy zadowalajÈce ïadunki
czynnikowe (powyĝej 0,5) oraz moĝliwa byïa sensowna merytorycznie synteza
pytañ ankiety wchodzÈcych w skïad danego czynnika9.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
235
Jerzy Rosiñski
Czynnik 1. Uznanie ze strony firmy moĝna okreĂliÊ takĝe jako „ogólnÈ
przychylnoĂÊ firmy”. Im bardziej nasilony jest ten czynnik, tym bardziej
firma dba o rozwój kompetencji swoich pracowników; osoby zatrudnione
spotykajÈ siÚ takĝe z wyrazami uznania ze strony przeïoĝonych, brak jest
zachowañ autorytarnych ze strony kadry zarzÈdzajÈcej czy teĝ okazywania
wyĝszoĂci. Wymiar ten odnosi siÚ raczej do „przychylnoĂci organizacji” w jej
formalnym aspekcie funkcjonowania (kariera, rozwój, ocena pracownicza).
Czynnik 2. FamiliarnoĂÊ organizacji mówi o dystansie wïadzy i wiÚzi
pomiÚdzy osobami pracujÈcymi w firmie. Im silniej zaznaczony ten czynnik,
tym moĝna mówiÊ o mniejszym dystansie wïadzy, a wiÚkszym bliskoĂci czy
teĝ swojskoĂci relacji. Wymiar ten odnosi siÚ raczej do „przychylnoĂci organizacji” w jej nieformalnym aspekcie funkcjonowania (codzienne sytuacje,
kontakty w miejscu wykonywania pracy i w miejscu odpoczynku podczas
przerw w pracy)10.
Czynnik 3. Identyfikacja zadaniowa to chÚÊ odniesienia sukcesu wïaĂnie
wbtej firmie. Nie musi to jednak oznaczaÊ identyfikacji z wartoĂciami organizacyjnymi, moĝemy mieÊ w tym wypadku do czynienia z uczestnictwem
kalkulatywnym (Etzioni 1985: 159–174) w organizacji (zob. takĝe czynnikb6.
– motywatory materialne). Oznacza to, ĝe pracownik jest silnie zorientowany
na realizacjÚ zadañ na rzecz danej organizacji, jednak postawa ta wynika
z uznania danej firmy za najlepsze miejsce dla realizacji osobistych celów
i zaspokojenia wïasnych potrzeb.
Czynnik 4. ObowiÈzkowoĂÊ mówi o dotrzymywaniu zobowiÈzañ zarówno
wobec osób we wïasnym zespole (najczÚĂciej w zespole projektowym), jak
i wobec osób w organizacji (tzw. klienta wewnÚtrznego).
Czynnik 5. Formalizacja relacji miÚdzyludzkich11 odnosi siÚ do jakoĂci
wspóïpracy, kontaktów, bycia razem przy wykonywaniu zadañ organizacyjnych. Im wyĝsze nasilenie tego czynnika, tym pracownicy wyraĝajÈ mniejszÈ
ochotÚ do wspólnej pracy. Wysoki wynik w tym czynniku moĝe takĝe wskazywaÊ na formalizacjÚ relacji pomiÚdzy „informatykami” a „biznesem” czy
„administracjÈ” – innymi sïowy formalne relacje mogÈ dotyczyÊ styku róĝnych dziaïów organizacji (zob. item 2. w czynniku 5.). Czynnik 5. nie odnosi
siÚ wyïÈcznie do relacji szef–podwïadny (dystans wïadzy opisuje takĝe czynnikb2.), zakres czynnika 5. dotyczy takĝe relacji pomiÚdzy wspóïpracownikami.
Czynnik 6. Motywatory materialne to waga, jakÈ przywiÈzujÈ pracownicy do
motywatorów o charakterze materialnym (zarówno pïacowych, jak ib pozapïacowych). Im wiÚksze wysycenie danego czynnika, tym wiÚksze znaczenie
osobiste majÈ dla pracowników motywatory materialne oferowane przez
firmÚ
236
Czynnik 7. Indywidualizm to pozytywna ewaluacja przez pracowników autonomii dziaïania rozumianej jako dystans emocjonalny do relacji z przeïoĝonym i grupÈ oraz nonkonformizm wobec wybranych zasad firmowych.
W kolejnym kroku prowadzonych analiz skupiono siÚ na opisie specyfiki funkcjonowania pracowników sektora IT w zakresie opisywanym przez
7b czynników uĝytego w badaniach kwestionariusza. Szczegóïowe wyniki
badañ kwestionariuszowych zostaïy przedstawione w tabelach 4 i 5. Prezentowane zmienne niezaleĝne to:
– praca – pracownicy IT, tzw. high tech (okreĂleni w tabeli jako „informatycy”) lub pracownicy spoza branĝy IT, tzw. low tech (okreĂleni w tabeli
jako „grupa kontrolna”);
– staĝ – pracownicy o staĝu do 3 lat lub pracownicy o staĝu 4 lata i wiÚkszym.
Przy wyodrÚbnieniu podgrup ze wzglÚdu na zmiennÈ „praca” (tabela 4)
mamy do czynienia z 5 istotnymi statystycznie róĝnicami (na 7 czynników
ankiety). SÈ to w kolejnoĂci: uznanie ze strony firmy, familiarnoĂÊ organizacji, identyfikacja zadaniowa, formalizacja relacji miÚdzyludzkich, indywidualizm. W zakresie czynników: obowiÈzkowoĂÊ, motywatory materialne
nie ma istotnie statystycznych róĝnic miÚdzy grupami.
WyodrÚbnione podgrupy osób badanych
zeb wzglÚdu na zmiennÈ niezaleĝnÈ „praca”
Czynniki ankiety
informatycy
grupa kontrolna
p
odchylenie
odchylenie
Ărednia
Ărednia
standardowe
standardowe
1. Uznanie ze strony firmy
1,67
0,46
2,10
0,60
<0,001
2. FamiliarnoĂÊ organizacji
1,26
0,42
2,41
0,76
<0,001
3. Identyfikacja zadaniowa
2,39
0,52
1,90
0,47
<0,001
4. ObowiÈzkowoĂÊ
1,46
0,51
1,49
0,51
0,566
5. Formalizacja relacji
miÚdzyludzkich
3,27
0,48
2,82
0,55
<0,001
6. Motywatory materialne
1,74
0,65
1,68
0,66
0,111
7. Indywidualizm
2,90
0,47
2,64
0,48
<0,001
Tab. 4. ZaleĝnoĂci miÚdzy zmiennÈ niezaleĝnÈ „praca” a wyodrÚbnionymi czynnikami.
½ródïo: opracowanie wïasne.
Wyniki zwiÈzane ze zmiennÈ „staĝ” (tabela 5) wskazujÈ, iĝ wraz ze staĝem pracy roĂnie przekonanie pracowników o zyskiwaniu uznania ze strony
firmy (czynnik 1.) oraz postrzeganie przez osoby zatrudnione organizacji
jako bardziej przyjaznej (czynnik 2.).
vol. 10, nr 3 (38), 2012
237
Jerzy Rosiñski
WyodrÚbnione podgrupy osób badanych
zeb wzglÚdu na zmiennÈ niezaleĝnÈ „staĝ”
krótki staĝ
Czynniki ankiety
Ărednia
dïugi staĝ
odchylenie
Ărednia
standardowe
p
odchylenie
standardowe
1. Uznanie ze strony
firmy
1,74
0,55
1,97
0,57
0,023
2. FamiliarnoĂÊ
organizacji
1,54
0,72
2,01
0,85
<0,001
3. Identyfikacja
zadaniowa
2,27
0,53
2,08
0,55
0,217
4. ObowiÈzkowoĂÊ
1,44
0,52
1,49
0,50
0,546
5. Formalizacja relacji
miÚdzyludzkich
3,11
0,50
3,00
0,59
0,791
6. Motywatory
materialne
1,66
0,61
1,74
0,68
0,094
7. Indywidualizm
2,82
0,48
2,74
0,50
0,630
Tab. 5. ZaleĝnoĂci miÚdzy zmiennÈ niezaleĝnÈ „staĝ” a wyodrÚbnionymi czynnikami. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
W tabelach 6 i 7 oraz na rysunkach 2 i 3 zawarto wyniki dotyczÈce
znaczÈcych statystycznie interakcji miÚdzy zmiennymi niezaleĝnymi.
W zakresie postrzegania familiarnoĂci organizacji (czynnik 2.) pracownicy
branĝy IT majÈ podobny obraz organizacji, niezaleĝnie od dïugoĂci staĝu.
W zakresie postrzegania familiarnoĂci organizacji pracownicy IT róĝniÈ siÚ
znaczÈco od osób z innych branĝ, niezaleĝnie od dïugoĂci staĝu pracy.
Natomiast niechÚÊ do wspólnego wykonywania pracy (czynnik 5.) wzrasta
u pracowników IT znaczÈco wraz ze staĝem pracy. Pracownicy IT, niezaleĝnie od staĝu pracy, sÈ zawsze znaczÈco mniej nastawieni na wspóïpracÚ
niĝ osoby spoza branĝy. Jednakĝe, porównujÈc pracowników IT z maïym
ibduĝym staĝem, stwierdzamy nasilanie siÚ niechÚci do wspóïpracy w grupie
pracowników o dïuĝszym staĝu. U osób spoza branĝy IT mamy do czynienia
z odwrotnÈ tendencjÈ, tzn. pracownicy o dïuĝszym staĝu sÈ bardziej skïonni
do wspóïpracy niĝ pracownicy o krótszym staĝu.
Zmienne niezaleĝne
(interakcja)
F(1, 460)
p
Czynnik 2.
FamiliarnoĂÊ organizacji
grupa × staĝ
5,95
0,015
Czynnik 5.
Formalizacja relacji
miÚdzyludzkich
grupa × staĝ
9,47
0,002
Czynnik
Tab. 6. Czynniki, dla których zachodzi istotna statystycznie interakcja zmiennych. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
238
vol. 10, nr 3 (38), 2012
praca × staĝ
praca × staĝ
Czynnik
Czynnik 2.
FamiliarnoĂÊ
organizacji
Czynnik 5.
Formalizacja
relacji
staĝ
praca
staĝ
praca
Zmienna
niezaleĝna
–0,07
–1,20
–0,15
3 lata i mniej
vs. 4 lata ib wiÚcej
3 lata i mniej
informatycy
vs. nieinformatycy
informatycy
vs. nieinformatycy
3 lata i mniej
3 lata i mniej
informatycy
vs. nieinformatycy
informatycy
vs. nieinformatycy
informatycy
grupa kontrolna
3 lata i mniej
4 lata i wiÚcej
informatycy
grupa kontrolna
3 lata i mniej
4 lata i wiÚcej
0,569
0,243
0,18
–0,90
–0,37
Róĝnica
Ărednich
Porównanie podgrup
wyodrÚbnionych
zeb wzglÚdu na zmiennÈ
niezaleĝnÈ
Podgrupa
wyodrÚbnia ze wzglÚdu
nab zmiennÈ niezaleĝnÈ
<0,001
0,005
0,030
0,029
<0,001
<0,001
<0,001
0,407
p
Tab. 7. Szczegóïowe dane dotyczÈce charakteru relacji pomiÚdzy zmiennymi dla czynników, w których zachodzi istotna statystycznie interakcja
zmiennych. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Interakcja
zmiennych
239
Jerzy Rosiñski
Wartości dla Czynnika 2.
(Familiarność organizacji)
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0
Informatycy
staż do 3 lat
Informatycy
staż 4 lata i więcej
Grupa kontrolna
staż do 3 lat
Grupa kontrolna
Grupy osób badanych
Wartości dla Czynnika 5.
(Formalizacja stosunków międzyludzkich)
Rys. 2. Dane dla czynnika 2. (familiarnoĂÊ organizacji). Porównanie grup (ANOVA, efekty
proste) o krótszym i dïuĝszym staĝu, osobno w grupach pracowników branĝy IT (na rysunku
oznaczonych jako „informatycy”) i grupy kontrolnej. ½ródïo: opracowanie wïasne.
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0
Informatycy
staż do 3 lat
Informatycy
Grupa kontrolna
staż do 3 lat
Grupa kontrolna
Grupy osób badanych
Rys. 3. Dane dla czynnika 5. (formalizacja stosunków miÚdzyludzkich). Porównanie grup
(ANOVA, efekty proste) o krótszym i dïuĝszym staĝu, osobno w grupach pracowników branĝy
IT (na rysunku oznaczonych jako „informatycy”) i grupy kontrolnej. ½ródïo: opracowanie
wïasne.
5. Omówienie wyników badañ
W pierwszej kolejnoĂci przeanalizowane zostaïy istniejÈce róĝnice pomiÚdzy grupami, wystÚpujÈce w czÚĂci ankiety odnoszÈcej siÚ do postrzegania
organizacji (tabela 3). Na podstawie tych danych moĝna uznaÊ, iĝ badane
osoby z branĝy IT, w porównaniu z innymi pracownikami:
240
– uwaĝajÈ swoje organizacje za nieprzykïadajÈce wagi do o rozwoju kompetencji swoich pracowników; uznajÈ takĝe, iĝ rzadko spotykajÈ siÚ zbpozytywnÈ informacjÈ zwrotnÈ, wyrazami uznania ze strony przeïoĝonych
(czynnik 1 – uznanie ze strony firmy);
– postrzegajÈ zatrudniajÈce ich organizacje jako maïo przyjazne pracownikom, odznaczajÈce siÚ duĝym dystansem wïadzy i mniej przyjaznÈ atmosferÈ pomiÚdzy wspóïpracownikami (czynnik 2 – familiarnoĂÊ organizacji);
– posiadajÈ silnÈ, jednoznacznÈ postawÚ zwiÈzanÈ z chÚciÈ odniesienia
sukcesu wïaĂnie w tej organizacji; sÈ silnie zorientowani zadaniowo (czynnikb 3 – identyfikacja zadaniowa);
– niechÚtnie odnoszÈ siÚ do wspólnego wykonywania pracy w obrÚbie grupy
specjalistów IT lub wspóïpracy przy wykonywaniu zadaniu z innymi dziaïami (czynnik 5 – formalizacja relacji miÚdzyludzkich);
– ceniÈ swojÈ autonomiÚ zawodowÈ, postawa ta moĝe siÚ przejawiaÊ wbformie dystansu wobec przeïoĝonych czy teĝ nieuznawania zasad organizacyjnych uznanych za „zagraĝajÈce wolnoĂci” (czynnik 7 – indywidualizm).
Ponadto czynnik 7 w skojarzeniu z czynnikami 1, 2, 3 moĝe informowaÊ
o jeszcze jednej charakterystycznej wïaĂciwoĂci osób z sektora IT – „kosmopolitycznej” orientacji zawodowej (Merton 1982: 436–437).
Wyniki tej samej czÚĂci ankiety, analizowane pod kÈtem zmiennej „staĝ”
(tabela 4) przynoszÈ informacje, iĝ wspomniane wczeĂniej:
– postrzeganie przez pracowników IT swoich organizacji jako maïo przyjaznych jest niezaleĝne od staĝu pracy;
– nie nastÚpuje efekt wystÚpujÈcy w grupie kontrolnej – postrzegania organizacji jako bardziej przyjaznej wraz ze wzrostem staĝu pracy.
O ile w przypadku grupy kontrolnej, wraz ze staĝem pracy roĂnie przekonanie pracowników o zyskiwaniu uznania ze strony firmy (tabela 4, czynnik 1) oraz postrzeganie przez osoby zatrudnione organizacji jako bardziej
przyjaznej (tabela 4, czynnik 2.), to w grupie pracowników IT zaleĝnoĂÊ ta
nie pojawia siÚ.
Dane mogÈce ĂwiadczyÊ, o posiadaniu przez pracowników IT krytycznego
i trwaïego obrazu organizacji pojawiajÈ siÚ ponownie w danych z interakcji
zmiennych „staĝ” i „praca” (czynniki 2. i 5. ankiety; zob. tabele 5 i 6)
Zaprezentowane wyniki pozwalajÈ pozytywnie zweryfikowaÊ obie hipotezy badawcze. Oznacza to, ĝe w Ăwietle przedstawionych badañ:
1. Informatycy bardziej krytycznie postrzegajÈ zatrudniajÈce ich organizacje
niĝ inni pracownicy.
2. TrwaïoĂÊ krytycznej postawy róĝnicuje informatyków od osób spoza
branĝy. Krytyczne postawy informatyków wobec zatrudniajÈcej organizacji nie zmieniajÈ siÚ wraz ze zwiÚkszaniem siÚ staĝu pracy.
Naleĝy przy tym zaznaczyÊ, ĝe trwaïoĂÊ postaw odnosi siÚ jedynie do
postawy wobec organizacji. Wraz z upïywem czasu zmienia siÚ nastawienie wobec wspóïpracowników – w grupie pracowników IT wraz ze staĝem
pracy zmniejszaïa siÚ skïonnoĂÊ do wspóïpracy. Naleĝy jednak zaznaczyÊ, ĝe
vol. 10, nr 3 (38), 2012
241
Jerzy Rosiñski
problematyka wspóïpracy w organizacjach IT jest zïoĝona i wprowadzenie
wiarygodnych wniosków wymaga prezentacji wiÚkszej iloĂci danych. Obecnie
prezentowane wyniki pozwalajÈ jedynie stwierdziÊ trwaïÈ postawÚ krytycznÈ
wobec organizacji przy jednoczesnych zmianach postaw w innych obszarach.
6. Interpretacja i wnioski
W zakresie postrzegania zatrudniajÈcej organizacji mamy do czynienia
z krytycznym obrazem aktualnie zatrudniajÈcej firmy. Typowym sposobem
funkcjonowania w organizacji pracowników IT moĝe byÊ uczestnictwo kalkulatywne12. Pracownicy IT uznajÈ firmy, w których pracujÈ, za systemy, gdzie:
– panuje maïo przyjazna atmosfera, istnieje duĝy dystans wïadzy w relacjach
z przeïoĝonymi oraz nieprzyjazna atmosfera pomiÚdzy pracownikami;
– brak jest pozytywnej informacji zwrotnej ze strony przeïoĝonych;
– nie rozwija siÚ kompetencji pracowników13.
W zakresie postrzegania familiarnoĂci organizacji pracownicy IT róĝniÈ
siÚ znaczÈco od osób z innych branĝ, niezaleĝnie od dïugoĂci staĝu pracy.
Ub pracowników spoza branĝy IT negatywny obraz organizacji zmienia siÚ
wb czasie – pracownicy o dïuĝszym staĝu widzÈ organizacjÚ jako bardziej
przyjaznÈ dla pracowników14. Natomiast pracownicy IT, niezaleĝnie od
staĝu pracy, postrzegajÈ zatrudniajÈce ich organizacje jako maïo przyjazne
– zarówno pracownicy o krótszym, jak i o dïuĝszym staĝu wyraĝajÈ swoje
negatywne oceny pod adresem pracodawcy. Co prawda wraz z upïywem
czasu negatywizm w postrzeganiu pracodawcy maleje, jednak zarówno pracownicy o krótkim, jak i o dïugim staĝu postrzegajÈ pracodawcÚ znaczÈco
gorzej, niĝ czyniÈ to osoby spoza IT wobec swoich organizacji.
Wspomniane negatywne komponenty mogÈ nie mieÊ odzwierciedlenia
wbsystemach: ocen, wynagrodzeñ, rozwoju kompetencji czy teĝ w iloĂci wyposaĝenia i przyjaznoĂci miejsc codziennej pracy. Moĝe byÊ to raczej poznawcze
uzasadnienie przyjÚtej postawy identyfikacji z grupÈ zawodowÈ, przy jednoczesnym braku identyfikacji z zatrudniajÈcÈ organizacjÈ. Oznacza to, ĝe
pracownik stara siÚ nadaÊ sens sytuacji, w której siÚ znajduje, i szuka punktu
odniesienia nie w grupie pracowników tej samej firmy, ale w grupie osób
wykonujÈcych ten sam zawód. Skoro za istotnÈ uznaje grupÚ zawodowÈ, to jej
bÚdzie nadawaï wysokÈ wartoĂÊ, umniejszajÈc jednoczeĂnie wartoĂÊ aktualnego
pracodawcy. TakÈ interpretacjÈ moĝe uzasadniaÊ wspóïistniejÈca z negatywnÈ
ocenÈ potrzeba odniesienia sukcesu w tej wïaĂnie konkretnej organizacji.
O ile sama postawa moĝe mieÊ przyczyny w rynku pracy – ïatwoĂÊ Ăwiadczenia usïug w branĝy IT dla rozproszonych geograficznie, czÚsto wirtualnych
organizacji czy organizacji sieciowych15 – czy teĝ jest po prostu powszechnÈ
tendencjÈ wystÚpujÈca na rynku pracy (Bugdol 2006: 23–24), to konsekwencje na poziomie funkcjonowania jednostki sÈ moĝliwe do opisania za pomocÈ
242
mechanizmów z obszaru psychologii, zwiÈzanych na przykïad z redukcjÈ
dysonansu poznawczego i zachowaniem spójnoĂci postawy.
Konsekwencjami organizacyjnymi tego rodzaju postaw mogÈ byÊ dla
organizacji uczÈcej siÚ trudnoĂci w uczeniu siÚ caïej organizacji. Wyzwaniem
jest zbudowanie wspóïpracy i chÚci kooperacji wĂród jednostek realizujÈcych
jako priorytet swoje indywidualne interesy.
Kolejnym zadaniem dla organizacji jest minimalizowanie rotacji pracowników – opisane w artykule postawy pracownicze mogÈ powodowaÊ
traktowanie firmy jako krótkiego przystanku w karierze. StÈd wyzwanie
polegajÈce na takim stawianiu zadañ, aby byïy wyzwaniami dla pracowników i dawaïy przekonanie o rozwoju zawodowym w tej wïaĂnie organizacji.
Warto rozwaĝyÊ takĝe przedefiniowanie roli szkoleñ w organizacji. O ile
ze strony organizacji mogÈ byÊ one traktowane jako dowód zaufania do
pracownika i chÚci utrzymania go w firmie, o tyle ze strony osoby zatrudnionej znaczenie szkoleñ moĝe byÊ rozumiane wÈsko i czysto utylitarnie
– jako zwiÚkszenie swojej wartoĂci na otwartym rynku pracy (i to na koszt
obecnego pracodawcy).
W zakresie relacji ze wspóïpracownikami u pracowników branĝy IT
moĝemy wyspecyfikowaÊ elementy róĝnicujÈce, w porównaniu z postrzeganiem tego typu relacji przez osoby pracujÈce poza IT. Elementem odróĝniajÈcym osoby pracujÈce w IT w zakresie postrzegania relacji ze wspóïpracownikami jest postrzeganie atmosfery pomiÚdzy wspóïpracownikami jako
maïo przyjaznej. Przekonanie to moĝe wynikaÊ z silnej rywalizacji z innymi
osobami z branĝy (na otwartym rynku pracy pracowników IT), inne osoby
uznawane sÈ za potencjalnÈ konkurencjÚ, dlatego atmosfera postrzegana
jest jako maïo przyjazna.
Taka postawa wobec wspóïpracowników jest powaĝnym wyzwaniem
dla organizacji – wszak zaufanie jest waĝnym czynnikiem pozwalajÈcym
na transfer wiedzy pomiÚdzy osobami w organizacji. Postrzeganie klimatu
organizacyjnego jako maïo przyjaznego moĝe utrudniÊ dzielenie siÚ wiedzÈ
pomiÚdzy wspóïpracownikami.
Waĝnym wnioskiem dla caïoĂci wyników dotyczÈcych specyfiki funkcjonowania branĝy IT, wydaje siÚ interpretacja faktu, iĝ wszystkie róĝnice dotyczÈce branĝy IT ujawnione zostaïy na podstawie ankiety: brak jest róĝnic
pomiÚdzy IT, a nie-IT wykazywanych za pomocÈ metod sïuĝÈcych do pomiaru
elementów osobowoĂciowych (obraz siebie, rola zespoïowa), Moĝe to wynikaÊ z charakteru uĝytych narzÚdzi, jednak warto rozwaĝyÊ interpretacjÚ, iĝ
róĝnice pomiÚdzy pracownikami branĝy IT a osobami spoza branĝy wynikajÈ
z czynników spoïecznych (Ărodowiskowych), a nie indywidualnych (osobowoĂciowych). TakÈ interpretacjÚ potwierdzajÈ takĝe przytoczone wczeĂniej
róĝnicujÈce dla branĝy IT wyniki zwiÈzane z oddziaïywaniem staĝu pracy
(a wiÚc przebywania w danym Ărodowisku).
vol. 10, nr 3 (38), 2012
243
Jerzy Rosiñski
7. Podsumowanie
Przytoczone dane przynoszÈ informacje na temat specyfiki funkcjonowania pracowników branĝy IT. Jednak wraz z rozwojem gospodarki opartej na
wiedzy, informacje odnoszÈce siÚ do branĝy IT mogÈ byÊ charakterystyczne
dla szerszej grupy wysoko specjalizowanych pracowników wiedzy. Charakterystyczne dla pracowników sektora IT uczestnictwo kalkulatywne moĝe
byÊ elementem specyficznym gïównie dla wirtualnych organizacji (Sikorski
1998: 151–153. Cyt. za: Gableta i Pyszczek-Pietroñ 2004: 48).
Na uwagÚ zasïugujÈ ujawnione w badaniach elementy opisowe tej grupy
zawodowej, a zwïaszcza:
– brak przywiÈzania siÚ pracownika do organizacji i negatywna ocena pracodawcy, przy jednoczesnej aprecjacji niezaleĝnoĂci zawodowej;
– postrzeganie organizacji i zespoïu jako Ărodowiska wysoce rywalizacyjnego;
– koncentracja na osobistym rozwoju zawodowym i sukcesie indywidualnym.
Elementy te, wraz ze wspomnianym uczestnictwem kalkulatywnym, mogÈ
stanowiÊ interesujÈce dane dla praktyków zarzÈdzania w organizacjach uzaleĝniajÈcych swój sukces rynkowy od efektywnoĂci wysokiej klasy specjalistów
– mogÈ byÊ wskazówkÈ dla modyfikowania dziaïañ w obrÚbie systemów motywacyjnych i Ăcieĝek rozwoju. PozwalajÈ zrozumieÊ zachowania specjalistów
nie tylko na poziomie organizacji, ale teĝ w zespole projektowym – toteĝ
mogÈ byÊ inspirujÈce dla liderów projektów czy kierowników liniowych.
Informacje o autorze
Dr Jerzy Rosiñski – adiunkt w Katedrze Negocjacji Instytutu Ekonomii
ib ZarzÈdzania Uniwersytetu Jagielloñskiego. E-mail: [email protected].
Przypisy
1
C. Chibelushi i D. Trigg (2012) formuïujÈ tego rodzaju wniosek na podstawie opisów
przypadków dwóch organizacji z branĝy IT, naleĝÈcych do maïych i Ărednich firm
(MSP). W odniesieniu do firm sektora MSP opisywane przez autorów prawidïowoĂci mogÈ dotyczyÊ takĝe nieumiejÚtnoĂci kierowania zmianÈ w firmie – zarzÈdzania
organizacjÈ podczas kryzysów rozwojowego: kryzysu przywództwa (zob. Greiner 1972.
Cyt. za: Clarke 1997: 14–15; Greiner 1997). Jednak nawet tego rodzaju przyczyny
wiÈĝÈ siÚ z nieznajomoĂciÈ postaw pracowników i ich specyficznÈ dynamikÈ w sytuacji zmiany (Blanchard 2007: 170–178).
2
Z pewnoĂciÈ taka sytuacja jest wyzwaniem dla budowania przez dziaï HR strategii
personalnych. Konieczne staje siÚ takĝe rozwijanie umiejÚtnoĂci menedĝerskich.
3
O agencie wiedzy mówimy, gdy na rzecz firmy pracuje specjalista nie bÚdÈcy jej
staïym pracownikiem.
4
Mimo ĝe wymienieni autorzy prowadzili badania w podobnych firmach, doszli do
zróĝnicowanych wniosków. K.G. Nishimura oraz P. Rouvinen stwierdzajÈ, ĝe wraz
244
zb wiekiem innowacyjnoĂÊ pracowników maleje. Natomiast K. Schleife stwierdza, iĝ
do pewnego wieku innowacyjnoĂÊ roĂnie, potem znacznie spada (tzw. wykres odwróconego U). Dyskusyjna jest granica spadku innowacyjnoĂci, którÈ sytuuje siÚ od 40.
do 55. roku ĝycia. Granica ta jest zaleĝna od indywidualnych decyzji autorów publikacji co do podziaïu grup osób badanych.
5
Ten nurt badañ stara siÚ opisaÊ dwa waĝne trendy: zmiany struktury wiekowej wĂród
pracowników oraz wysycanie Ărodowiska pracy urzÈdzeniami informatycznymi. Wszyscy wymienieni autorzy dochodzÈ do podobnego wniosku: wraz z wiekiem zmniejsza
siÚ skïonnoĂÊ pracowników do wykorzystania narzÚdzi informatycznych. Podobnie jak
w przypadku pierwszego nurtu badañ, granica zmiany postaw pracowników (spadek
zainteresowania narzÚdziami IT) jest wyznaczana indywidualnie przez poszczególnych
autorów. Dla opisywanych publikacji granica ta wynosi od 50. do 60. roku ĝycia.
6
PïeÊ uznawana byïa za znaczÈcy czynnik róĝnicujÈcy i w niniejszych badaniach byïa
czynnikiem monitorowanym. W sytuacji róĝnolicznoĂci grup rozwaĝaÊ moĝna byïo
zmniejszanie licznoĂci aĝ do osiÈgniÚcia efektu równolicznoĂci. ZaletÈ tego rozwiÈzania jest uzyskanie planu zrównowaĝonego, tzn. po tyle samo osób w komórkach.
Jednak zasadniczÈ wadÚ stanowi radykalna utrata szansy na uzyskanie wyniku istotnego statystycznie, jeĂli taki efekt w populacji istnieje. Aby równowaĝyÊ do pewnego
stopnia róĝnolicznoĂci, uĝyto analiz wariancji w wersji sumy kwadratów TYP III. Ten
sposób obróbki danych bierze pod uwagÚ róĝnolicznoĂci osób w poszczególnych
komórkach.
7
Ze wzglÚdu na szerokie cytowanie w literaturze naukowej przez ponad 30 lat.
8
Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe badania te byïy prowadzone przed zmianami zwiÈzanymi
z zaistnieniem komputerów w prywatnych domach, nie wspominajÈc o Internecie.
StÈd nawet dokïadne odwzorowanie metodologii, wykraczajÈce poza sposób doboru
grupy kontrolnej, miaïoby wartoĂciowy aspekt poznawczy. Wszak prowadzone badania odnosiïyby siÚ do zupeïnie nowego Ărodowiska, cechujÈcego siÚ: mobilnoĂciÈ,
zindywidualizowaniem i scaleniem technologii z ĝyciem prywatnym.
9
Moĝliwe byïo równieĝ przyjÚcie 9 czynników do dalszych interpretacji (wtedy przekroczone zostaïoby 50% skumulowanej wariancji). Jednak zwiÚkszenie liczby czynników byïoby nieuzasadnione ze wzglÚdów merytorycznych – niskiej interpretowalnoĂci zestawu zïoĝonego z 9 czynników w porównaniu z zestawem 7 czynników. To
wïaĂnie zestawienie 7 czynników zostaïo poddane ocenie i pozytywnie ocenione we
wczeĂniejszych publikacjach naukowych (Rosiñski i Marcinkowski 2010: 181–202).
10
Jedno z pytañ wchodzÈcych w skïad czynnika 2.: „MogÚ spokojnie zostawiÊ kubki
po dniu pracy, ktoĂ je umyje” zmieniïo swojÈ funkcjÚ. Na etapie budowania narzÚdzia
(podczas wywiadów) element ten byï w opinii respondentów wskaěnikiem ĂwiadczÈcym o braku wspóïpracy, irytujÈcym elementem codziennej pracy. W badaniu ankietowym zostaï on zinterpretowany przez osoby badane jako indykator przyjaznej
atmosfery w organizacji.
11
PewnÈ niespodziankÈ okazaïo siÚ pytanie: „MogÚ spokojnie zostawiÊ kubki po dniu
pracy, ktoĂ je umyje”. O ile na etapie badañ jakoĂciowych poprzedzajÈcych budowanie ankiety kwestia brudnych kubków byïa jednÈ z najbardziej draĝliwych spraw
irytujÈcych pracowników. To w ankiecie pytanie to przestaïo wskazywaÊ problem
organizacyjny, a zaczÚïo byÊ indykatorem nieformalnej atmosfery.
12
Uczestnictwo kalkulatywne zwiÈzane jest m.in. z poszukiwaniem przez pracownika
gïownie zysku materialnego, pracownik podporzÈdkowuje siÚ wïadzy przeïoĝonego
wynikajÈcej z dysponowania przez szefa Ărodami finansowymi, ignorujÈc jednoczeĂnie
wszelkie wartoĂci jakie promuje organizacja. Zob. takĝe dane dotyczÈce postrzegania
przez pracowników IT wïasnej kariery oraz wspóïpracowników – te dane ĂwiadczÈ
o kalkulatywnym uczestnictwie w organizacji.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
245
Jerzy Rosiñski
13
Moĝe byÊ to pochodna wysokiego poziomu oczekiwañ, który nie jest zaspokajany
przez organizacjÚ – jest to wyraěny motyw sygnalizowany na poziomie indywidualnego
funkcjonowania pracowników IT.
14
Wyniki te mogÈ ĂwiadczyÊ o postÚpujÈcym procesie socjalizacji pracownika w organizacji.
15
StÈd wynikajÈ trudnoĂci w identyfikacji z miejscem i „szyldem” – wszak moĝna ĂwiadczyÊ pracÚ dla kilku firm jednoczeĂnie, nie opuszczajÈc mieszkania.
Bibliografia
Arning, K. i M. Ziefle 2008. Development and Validation of a Computer Expertise
Questionaire for Older Adults. Behaviour and Information Technology, nr 1 (27),
s.b 89–93.
Bertschek, I. i J. Meyer 2010. IT is Never too Late for Changes? Analysing the Relationship Between Process Innovation, IT and Older Workers. ZEW Discussion Paper,
nr 10-053.
Borghans, L. i B. ter Weel 2002. Do Older Workers Have More Trouble Using a Computer than Younger Workers? Research in Labor Economics, nr 21, s. 139–173.
Bugdol, M. 2006. WartoĂci organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarzÈdzania, Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego.
Chibelushi, C. i D. Trigg 2012. Internal Self-assessment for ICT SMEs: A Way Forward.
International Journal of Business Performance Management, nr 2 (13), s. 103–126.
Couger, J.D. i R.A. Zawacki 1980. Motivating and Managing Computer Personnel, New
York: Wiley.
Ebling, G. i N. Janz 1999. Export and Innovation Activities in the German Service
Sector: Empirical Evidence at the Firm Level. ZEW Discussion Paper, nr 99-53.
Friedberg, L. 2003. The Impact of Technological Change on Older Workers: Evidence
from Data on Computer Use. Industrial and Labor Relations Review, nr 3 (56),
s.b 511–529.
Gableta, M. i A. Pyszczek-Pietroñ 2004. Funkcjonowanie pracownika w wirtualnych
warunkach gospodarowania, w: Z. WiĂniewski i A. Pocztowski (red.) ZarzÈdzanie
zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Gera, S. i W. Gu 2004. The Effect of Organizational Innovation and Information and
Communications Technology on Firm Performance. International Productivity Monitor, nr 9, s. 37–51.
Hempel, P.S. 2004 Preparing the HR Profession for Technology and Information Work.
Human Resource Management, nr 2–3 (43), s. 163–177.
Kinnie, N. i J. Swart 2012. Committed to Whom? Professional Knowledge Worker Commitment in Cross-boundary Organizations. Human Resource Management Journal,
nrb 1 (22), s. 21–38.
Koning de, J. i A. Gelderblom 2006. ICT and Older Workers: No Unwrinkled Relationship. International Journal of Manpower, nr 5 (27), s. 467–490.
Lankton, N.K., Wilson, E.V. i E. Mao 2010. Antecedents and Determinants of Information Technology Habit. Information & Management, nr 47, s. 300–307.
aguna, M. 2010. Przekonania na wïasny temat i aktywnoĂÊ celowa. Badania nad przedsiÚbiorczoĂciÈ, Gdañsk: GWP.
Marks, A. i C. Lockyer 2005. Debugging the System: The Impact of Dispersion on the
Identity of Software Team Members. International Journal of Human Resource Management, nr 2 (16), s. 219–237.
Mauno, S., Kiuru, N. i U. Kinnunen 2011. Relationships between Work-Family Culture
and Work Attitudes at Both the Individual and the Departmental Level. Work and
Stress, nr 2 (25), s. 147–166.
246
Meyer, J. 2011. Workforce Age and Technology Adoption in Small and Medium-sized
Service Firms. Small Business Economics, nr 3 (37), s. 305–324.
NÚcki, Z. 1995. Negocjacje w biznesie, Kraków: Wydawnictwo PSB.
Nishimura, K.G., Minetaki, K., Shirai, M. i F. Kurokawa 2004. Effects of Information
Technology and Ageing Work Force on Labor Demand and Technological Progress in
Japanese Industries: 1980–1998, w: P. Onofri (red.) The Economics of an Ageing Population: Macroeconomic Issues, Boston: Kluwer Publishing.
Perechuda, K. 2005. Dyfuzja wiedzy w przedsiÚbiorstwie sieciowym. Wirtualizacja i kompozycja, Wrocïaw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocïawiu.
Prasad, J., Enns, H.G. i T.W. Ferratt 2007. One size Does not Fit All: Managing IT
Employees’ Employment Arrangements. Human Resource Management, Special Issue:
Human Resource Management of Information Technology Employees, nr 3 (46),
s.b 349–372.
Rosiñski, J. i A. Filipkowska 2009. Pracownicy wiedzy – jak rozwijaÊ kompetencje specjalistyczne z korzyĂciÈ dla pracownika i organizacji, w: E. Skrzypek i A. Sokóï (red.)
ZarzÈdzanie kapitaïem ludzkim w gospodarce opartej na wiedzy, s. 213–228. Warszawa:
Instytut Wiedzy i Innowacji.
Rouvinen, P. 2002. Characteristics of Product and Process Innovators: Some Evidence
from the Finnish Innovation Survey. Applied Economics Letters, nr 9, s. 575–580.
Schneider, L. 2008. Alterung und technologisches Innovationspotential. Eine- LinkedEmployer-Employee-Analyse Zeitschrift fuer Bevoelkerungswissenschaft, nr 1 (33),
s.b 37–54.
Schleife, K. 2006. Computer Use and the Employment Status of Older Workers.
LABOUR: Review of Labour Economics and Industrial Relations, nr 2 (20), s. 325–348.
Shih, C.-C. i S.-J. Huang 2010. Exploring the Relationship between Organizational Culture and Software Process Improvement Deployment. Information & Management,
nr 47, s. 271–281.
Sikorski, C. 1997. Profesjonalizm. Filozofia zarzÈdzania nowoczesnym przedsiÚbiorstwem,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Sikorski, C. 1998. Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewnoĂci, ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego.
Steinfield, C., Scupola, A. i C. López-Nicolás 2010. Social Capital, ICT Use and Company Performance: Findings from the Medicon Valley Biotech Cluster. Technological
Forecasting and Social Change, nr 7 (77), s. 1156–1166.
Tijdens, K. i B. Steijn 2005. The Determinants of ICT Competencies among Employees.
New Technology, Work and Employment, nr 1 (20), s. 60–73.
Verworn, B. i C. Hipp 2009. Does the Ageing Workforce Hamper the Innovativeness
of Firms? Evidence from Germany. International Journal of Hurman Resource Management and Development, nr 2/3 (9), s.180–197.
Zakrzewska, M. 1994. Analiza czynnikowa w budowaniu i sprawdzaniu modeli psychologicznych, Poznañ: Wydawnictwo Naukowe UAM.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
247

Postawy pracowników branĝy IT wobec zatrudniajČcych organizacji

Transkrypt

Podobne dokumenty

DELF-BADANIA. jesień 2011 cdr

„Z niewielkČ pomocČ moich krewnych…” – rola wiÚzi rodzinnych w

Seniorzy Zaproszenie MANUAL

Ambulans Fundacji Ronalda McDonalda w Malborku

ZAPRASZAMY REZYDENTÓW I MŁODYCH LEKARZY

DUS 3 VET to jeden z najlepszych przenoœnych apa