docKapita∏ klienta – przedmiot komplek- sowej oceny
download 
Reklamacja Transkrypt
Kapita∏ klienta – przedmiot komplek- sowej oceny
22 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Kapita∏ klienta – przedmiot kompleksowej oceny dzia∏alnoÊci banku Miros∏awa Capiga Specyfika kapita∏u relacji z klientami Przemiany, które dokona∏y si´ w funkcjonowaniu banków, zasadniczo zmieni∏y dotychczasowe relacje bank – klient. Klient uzyska∏ mo˝liwoÊç korzystania z ofert ró˝nych banków, a wi´c przesta∏ by∏ klientem sta∏ym, zwiàzanym tylko z jednym bankiem. Bank zmuszony zosta∏ do ca∏kowitej zmiany podejÊcia do klienta jako klienta masowego, korzystajàcego ze standardowych us∏ug. Nastàpi∏o odejÊcie od dotychczasowej organizacji nastawionej na funkcje w kierunku struktur zorientowanych na klientów. Oznacza to dostosowywanie si´ banków do rosnàcych wymagaƒ klientów, zwi´kszanie skutecznoÊci kontaktów z klientami, a tym samym zwi´kszanie mo˝liwoÊci i efektywnoÊci sprzeda˝y. Nastàpi∏o wyraêne przesuni´cie akcentów na takie obszary zarzàdzania, jak kapita∏ niematerialny (intelektualny), w tym relacje z klientami. Kapita∏ intelektualny zacz´to uwzgl´dniaç w nowych koncepcjach zarzàdzania, które pojawi∏y si´ w latach 90. XX wieku. DziÊ, w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, nie mo˝na analizowaç zagadnieƒ zarzàdzania firmà, w tym bankiem, pomijajàc zarzàdzanie kapita∏em intelektualnym. Pomimo licznych opracowaƒ nt. kapita∏u intelektualnego nie wypracowano jednoznacznej jego definicji, dlatego warto przytoczyç pierwszà, którà sformu∏owano. Wed∏ug pierwszej definicji, „kapita∏ intelektualny oznacza posiadanà wiedz´, doÊwiadczenie, technologi´, stosunki z klientami i umiej´tnoÊci zawodowe, które dajà Skandii przewag´ konkurencyjnà dla przedsi´biorstwa”1. Mo˝na stwierdziç, ˝e 1 L. Edvinsson, M.S. Malone: Kapita∏ intelektualny. Warszawa 2001 Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 40. Skandia, najwi´kszy ubezpieczyciel w Skandynawii, jako pierwsza na Êwiecie wyda∏a w 1995 r. publiczny raport roczny dotyczàcy kapita∏u intelektualnego, stanowiàcy dodatek do raportu finansowego. mimo wielu póêniejszych definicji kapita∏u intelektualnego istnieje doÊç du˝a zgodnoÊç co do jego wewn´trznej struktury, na którà sk∏ada si´: kapita∏ ludzki, kapita∏ organizacyjny, kapita∏ klienta2. O ile w odniesieniu do kapita∏u intelektualnego mamy do czynienia z wieloma ró˝nymi definicjami, o tyle w przypadku kapita∏u klienta trudno mówiç o jego zdefiniowaniu. W literaturze przedmiotu jest on ujmowany jako kapita∏ relacji z klientami, kapita∏ kliencki, kapita∏ powiàzaƒ z klientami. Poj´cie kapita∏ klienta nabra∏o szczególnego znaczenia w warunkach nasilajàcej si´ konkurencji, kiedy to w∏aÊnie klient zaczà∏ byç postrzegany jako ten zasób banku, który kreuje wzrost wartoÊci banku, a jednoczeÊnie jako element kapita∏u niematerialnego. Próby zdefiniowania kapita∏u klienta sprowadzajà si´ do uj´cia jego elementów i jego roli w zarzàdzaniu firmà. W szerokim uj´ciu kapita∏ relacji z klientami to kapita∏ obejmujàcy takie kategorie, jak: kapita∏ relacji z konsumentami, dostawcami, partnerami, inwestorami, kapita∏ sieci. Tak rozumiany kapita∏ relacji z klientami jest traktowany jako kategoria oddzielna wobec kapita∏u ludzkiego (wiedzy, umiej´tnoÊci, motywacji pracowników) i kapita∏u organizacyjnego (obejmujàcego kapita∏ procesów oraz kapita∏ odnowy i rozwoju)3. Jest to kapita∏ zwiàzany z otoczeniem, w jakim bank dzia∏a, a wi´c ma charakter rynkowy. 2 J. Ross: Measuring Your Company`s Intellectual Performance. W: Long Range Planning, vol. 30, 1997, No 6, s. 416; W.R. Bukowitz, R.L. Williams: The Knowledge Management Fieldbook. Financial Time, Prentice Hall, London 2000, s. 223. Kapita∏ klienta i kapita∏ organizacyjny okreÊlane sà jako kapita∏ strukturalny. Por. L. Edvinsson, M.S. Malone: Kapita∏ intelektualny. Warszawa 2001 Wydawnictwo Naukowe PWN, 45. 3 A. Fazlagiç: Kapita∏ niematerialny. „Bank i Kredyt” nr 3/2001; Por. J. Ross: Measuring Your..., op.cit.; J. Grodzicki: Rola kapita∏u ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej. Gdaƒsk 2003 Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaƒskiego, s. 186. BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Takie okreÊlenie kapita∏u klienta eksponuje jego struktur´ wewn´trznà, jego elementy, co nie wyczerpuje problemu. Definicje kapita∏u intelektualnego koncentrujà si´ na powiàzaniach jego elementów, na takich relacjach mi´dzy kapita∏em ludzkim, organizacyjnym i klienta, które przyczyniajà do wzrostu wartoÊci firmy, stajà si´ czynnikami przewagi konkurencyjnej. W tym kontekÊcie kapita∏ klienta oznacza wartoÊç klienta, która w po∏àczeniu z innymi czynnikami przewagi konkurencyjnej tworzy wartoÊç firmy4. Z nielicznych definicji kapita∏u klienta warto przytoczyç definicj´ Cascio, wed∏ug którego „kapita∏ klientów to wartoÊç nawiàzanych przez przedsi´biorstwo kontaktów z ludêmi, z którymi wspó∏pracuje, w∏àczajàc w to dostawców. To w∏aÊnie w kontaktach z klientami kapita∏ intelektualny przekszta∏ca si´ w pieniàdz, jak to ma miejsce w przypadku prawa do marki..., ale kapita∏ klientów wyra˝a si´ tak˝e w liczbie reklamacji sk∏adanych na piÊmie, sprzeda˝y niebezpoÊredniej, liczbie odwo∏aƒ oraz szybkoÊci odpowiedzi na telefony”5. W niniejszym opracowaniu przyj´to, ˝e kapita∏ klienta to szczególna kategoria kapita∏u banku, której istota sprowadza si´ do: – relacji z klientami w wàskim uj´ciu, co oznacza, ˝e chodzi o relacje z klientami indywidualnymi i instytucjonalnymi jako nabywcami produktów i us∏ug bankowych; polegajà one m.in. na interaktywnej komunikacji, partnerstwie, jakoÊci obs∏ugi, ochronie praw klienta we wszystkich fazach zarzàdzania klientami (schemat 1); – korelacji mi´dzy orientacjà na klienta a wartoÊcià banku. Suma zysków, jakà bank wypracowuje dzi´ki swoim klientom wià˝e si´ z ofertà produktowà, cenowà, a wi´c tworzeniem wartoÊci dla klienta. Wzrost wartoÊci dla klienta tworzy nowà jakoÊç relacji z klientami i przyczynia si´ do wzrostu wartoÊci klientów dla banku, a to stanowi czynnik wzrostu wartoÊci banku. W modelu kapita∏u intelektualnego Skandii klienci stanowià jeden z czynników sukcesu, które muszà byç maksymalizowane. Kapita∏ klienta to szczególny element zasobów banku, którego nie mo˝na nabyç np. w wyniku transakcji, jak w przypadku kapita∏u organizacyjnego, lub na zasadzie zatrudnienia jak w przypadku kapita∏u ludzkiego, ale nale˝y go pozyskaç i odpowiednio nim zarzàdzaç. Jak pisze B. Dobiega∏a-Korona „... jakoÊciowo odmienne od wczeÊniejszych podejÊcie do roli i miejsca klienta w dzia∏aniach firmy (...) wymaga zorganizowanego podejÊcia do zarzàdzania wartoÊcià klienta dla firmy a nie dzia∏aƒ przypadkowych”6. 4 L. Edvinsson, M.S. Malone: Kapita∏ intelektualny,... op.cit., s. 40; W.R. Bukowitz, R.L. Williams: The Knowledge..., op.cit., s. 223. 5 W.F. Cascio: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Kraków 2001 Oficyna Wydawnicza, Dom Wydawniczy ABC, s. 23. 6 B. Dobiega∏a-Korona: Zarzàdzanie wartoÊcià klienta. „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” nr 2/2002. BankowoÊç Komercyjna Autorka wyró˝ni∏a cztery etapy zarzàdzania wartoÊcià klienta dla firmy: identyfikacja klientów firmy (etap I), ró˝nicowanie klientów z punktu widzenia generowanych wp∏ywów i zysków (etap II), interakcje z klientem w celu poznania jego oczekiwaƒ i wp∏ywanie na tworzone wartoÊci dla klienta (etap III), ciàg∏e dostosowywanie oferty firmy do potrzeb klienta oraz pomoc lub umo˝liwienie klientom generowania coraz bardziej satysfakcjonujàcych wp∏ywów i zysków dla firmy (etap IV). Bank w swoich relacjach z klientami musi uwzgl´dniaç powy˝sze etapy zarzàdzania. Przyjmujàc za kryterium klasyfikacji kategori´ klienta, specyficznà dla danej fazy, mo˝na wyró˝niç trzy fazy zarzàdzania klientem banku, a mianowicie (schemat 1): • Faza pierwsza – potencja∏ klienta. Dzia∏ania banku na rzecz pozyskiwania nowych klientów musi poprzedzaç informacja o potencjalnych klientach. • Faza druga – kapita∏ klienta. Sà to dzia∏ania banku na rzecz utrzymania posiadanego klienta i rozwijania z nim wspó∏pracy. Posiadany kapita∏ klienta nie jest jednolity; jego struktura wewn´trzna to zarówno klienci dopiero pozyskani, jak i klienci stali.. Ka˝da z grup wymaga innego podejÊcia. • Faza trzecia – klient „utracony”. Utrata klienta wynika z os∏abienia wi´zi z bankiem, z utraty lojalnoÊci. Ten etap powinien byç wykorzystany przez bank do analizy przyczyn utraty klienta. Zarzàdzanie kapita∏em klienta sta∏o si´ równie wa˝ne jak zarzàdzanie kapita∏em finansowym czy ryzykiem bankowym. Wszystkie te obszary zarzàdzania bankiem sà zresztà wzajemnie ze sobà powiàzane, co w warunkach ostrej konkurencji na rynku us∏ug bankowych powinno zapewniç przewag´ konkurencyjnà banku, stanowiç podstaw´ jego sukcesu rynkowego i kszta∏towania wartoÊci banku. Wymaga to wi´c: – po pierwsze, oceny kapita∏u klienta, co nie jest proste ze wzgl´du na brak instrumentów pomiaru; kwestie mierzenia wartoÊci elementów kapita∏u niematerialnego, które w odró˝nieniu od kapita∏u finansowego nie majà swojego ksi´gowego odzwierciedlenia, nie sà jeszcze ani dostatecznie zbadane, a tym samym rozstrzygni´te7; – po drugie, uj´cia kapita∏u klienta w ocenie dzia∏alnoÊci banku, która sta∏a si´ ocenà kompleksowà, co oznacza, ˝e uwzgl´dnia nowe p∏aszczyzny oceny, a takà jest niewàtpliwie kapita∏ klienta. W grupie celów strategicznych realizowanych przez banki zdecydowanie na czo∏o wysuwa si´ obecnie pozyskiwanie nowych klientów. Oznacza to, ˝e realizacja tego celu powinna byç obj´ta ocenà majàcà 7 A. Fazlagiç: Kapita∏ ludzki w Balanced Scorecard. „Controlling i RachunkowoÊç Zarzàdcza” nr 2/2003; Por. J. Grodzicki..., op.cit., s. 61 i 187. 23 24 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Schemat 1. Specyfika kapita∏u relacji z klientami KAPITA¸ RELACJI Z KLIENTAMI ETAPY KSZTA¸TOWANIA RELACJI Z KLIENTAMI etap pozyskiwania klientów = potencja∏ klienta etap obs∏ugi posiadanych klientów = kapita∏ klienta etap utraty klientów = klient „utracony" BAZA DANYCH O KLIENTACH baza o klientach potencjalnych baza o klientach obs∏ugiwanych baza o klientach utraconych RYZYKO BANKOWE ryzyko b∏´dnego rozpoznania potrzeb klienta ryzyko klienta biernego ryzyko nieop∏acalnych transakcji ryzyko os∏abienia lojalnoÊci ryzyko b∏´dnego rozpoznania przyczyn odejÊcia klienta INTEGRACJA DZIA¸A¡ MARKETINGU, SPRZEDA˚Y KONCEPCJE SERWISU, WSPOMAGANIA I SYSTEMY ZARZÑDZANIA MARKETING PARTNERSKI, CRM, BALANCED KLIENTAMI SCORECARD szczególne znaczenie dla zarzàdzajàcych bankiem. Podejmowanie decyzji przez zarzàd banku musi uwzgl´dniaç kapita∏ klienta, zw∏aszcza ˝e to klient – jako odbiorca us∏ug bankowych – decyduje o wynikach finansowych. Umiejscowienie oceny kapita∏u klienta w kompleksowej ocenie dzia∏alnoÊci banku wymaga przede wszystkim sprecyzowania, na czym polega ocena kompleksowa. Uwzgl´dniajàc aspekty metodologiczne oceny banku, mo˝na stwierdziç, ˝e kompleksowa ocena dzia∏alnoÊci banku to ocena8: – której przedmiotem jest bank dysponujàcy zasobami materialnymi i niematerialnymi, okreÊlajàcymi mo˝liwoÊci dzia∏ania, pozwalajàcymi na realizacj´ jego funkcji, oraz wykorzystanie tych zasobów, co decyduje o osiàgni´ciu wyznaczonych celów; 8 Szersze omówienie aspektów metodologicznych kompleksowej oceny banku w: M. Capiga: Ocena dzia∏alnoÊci placówki operacyjnej banku. Dylematy metodologiczne i praktyczne. Katowice 2003 Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, s. 34. – o precyzyjnie okreÊlonych elementach, do których nale˝y zaliczyç m.in. cele, metody badawcze, kryteria oceny; decydujà one o u˝ytecznoÊci i praktycznym wykorzystaniu oceny dzia∏alnoÊci; – wielop∏aszczyznowa (ocena placówek bankowych, klientów, produktów) i wielokryterialna (ocena rentownoÊci, p∏ynnoÊci, wyp∏acalnoÊci, ryzyka, konkurencyjnoÊci), – uwzgl´dniajàca uwarunkowania dzia∏ania banku, a wi´c szeroko rozumiane otoczenie (makro- i mikrootoczenie); – wykorzystujàca zarówno metody klasyczne (analiz´ finansowà, metod´ SWOT, metody portfelowe, analiz´ wielowymiarowà), jak i nieklasyczne (metod´ DEA, metod´ hierarchicznà analiz´ problemu AHP). Przy takim okreÊleniu kompleksowej oceny dzia∏alnoÊci banku ocena kapita∏u klienta staje si´ z jednej strony elementem oceny kapita∏u niematerialnego, a z drugiej jednà z p∏aszczyzn oceny banku, podobnie jak ocena oddzia∏u czy produktu. BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Ocena kapita∏u klienta – wymiar finansowy i wymiar marketingowy Ocena kompleksowa dzia∏alnoÊci banku jest przeprowadzana wed∏ug uj´cia przedmiotowego, czyli oceny poszczególnych produktów lub grup produktów, podmiotowego, czyli oceny poszczególnych grup klientów, i podmiotowo-przedmiotowego, b´dàcego po∏àczeniem obu powy˝szych kryteriów. Ocena przedmiotowa dominuje zarówno w ogólnie dost´pnych ratingach i rankingach banków, jak i w analizach na potrzeby nadzoru bankowego czy Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, które majà wàski kràg odbiorców, ale wysoki stopieƒ szczegó∏owoÊci. Ocena przedmiotowa ma zastosowanie przede wszystkim do zewn´trznego odbiorcy oceny banku, w przypadku którego mamy do czynienia z zapotrzebowaniem na informacj´ dotyczàcà wielkoÊci wynikowych. Ocena przedmiotowa dzia∏alnoÊci operacyjnej banku jest tu typowà ocenà struktury i dynamiki poszczególnych produktów bankowych, poniesionych kosztów, wypracowanego zysku. W przypadku odbiorcy wewn´trznego ocena staje si´ êród∏em zarówno informacji zarówno dla bie˝àcego zarzàdzania bankiem (decyzje finansowe), jak i podstawà zarzàdzania strategicznego (okreÊlajàc zdolnoÊç banku do generowania zysków). Mamy wi´c do czynienia z zapotrzebowaniem na informacj´ wynikajàcà z oceny podmiotowo-przedmiotowej, która pozwala na ocen´ struktury i dynamiki dzia∏alnoÊci operacyjnej banku w po∏àczeniu z grupami klientów. Ocena podmiotowo-przedmiotowa jest stosowana w ocenach wewn´trznych banku, a przede wszystkim w ocenach placówek bankowych. Opiera si´ na klasyfikacji klientów banku. Z jednej strony wyst´puje podzia∏ typowy dla sprawozdawczoÊci bankowej, tzn. na sektor finansowy (instytucje ubezpieczeniowe, fundusze emerytalne, pomocnicze instytucje finansowe, pozosta∏e instytucje poÊrednictwa finansowego), sektor niefinansowy (przedsi´biorstwa i spó∏ki paƒstwowe, przedsi´biorstwa i spó∏ki prywatne, spó∏dzielnie, przedsi´biorcy indywidualni, osoby prywatne, rolnicy indywidualni), sektor instytucji rzàdowych i samorzàdowych. Z drugiej strony wykorzystuje si´ podzia∏ powszechnie stosowany w bankowoÊci, tzn. na klientów instytucjonalnych i indywidualnych. W ramach ka˝dej z tych grup mogà byç dokonywane bardziej szczegó∏owe podzia∏y, w zale˝noÊci od zakresu oceny9. Przyk∏adowo, w jednym z du˝ych banków dzia∏ajàcych w Polsce w szczegó∏owych zestawieniach statystycznych wyst´puje rozbicie na detal (w ramach którego wyró˝nia si´ nast´pujàce segmenty klientów: klient masowy, small bussines, personal banking, private ban9 Segmentacj´ klientów banku omawiajà m.in. J. Regli: Bankmarketing. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1985, s. 150; J. von Köppen: Strategie banków w Europie. Warszawa 1999 CeDeWu, s. 62. BankowoÊç Komercyjna king) i na hurt (w ramach którego klientów dzieli si´ na du˝e firmy, Êrednie firmy i klientów strategicznych). Szybki rozwój bankowoÊci elektronicznej wprowadza do oceny nowy segment klientów. Coraz cz´Êciej pojawia si´ podzia∏ na klientów tradycyjnych („oddzia∏owych”) i klientów internetowych („w sieci”)10. Ocena podmiotowo-przedmiotowa, mimo powszechnego zastosowania w ocenach wewn´trznych banku, nie mo˝e byç uznana za wystarczajàcà ocen´ kapita∏u klienta, lecz najwy˝ej za jej element. Nale˝y postawiç wi´c pytanie, na czym polega podmiotowe uj´cie oceny banku i w jakim stopniu jest obecnie stosowane. Ocena podmiotowa to ocena klienta, poszczególnych grup klientów lub ca∏ej posiadanej bazy klientów. Najbardziej znana jest ocena klienta pod kàtem zwiàzanego z nim ryzyka kredytowego. PrzejÊcie od wnioskodawcy do kredytobiorcy poprzedzone jest ocenà zdolnoÊci kredytowej, w tym osobistej zdolnoÊci kredytowej. Stosowane sà tutaj m.in. metody scoringowe, analizy dyskryminacji, pojawi∏a si´ równie˝ nowa grupa metod, tzn. Data Mining. Jest to typowa czàstkowa ocena klienta, poniewa˝ pozwala oceniç zdolnoÊç danego klienta do terminowej sp∏aty zaciàgni´tego kredytu, prawdopodobieƒstwo jego bankructwa w okresie sp∏aty zaciàgni´tego kredytu, a w przypadku najnowszych technik scorigu (chodzi o scoring zysku) staje si´ ocenà zysku, jaki mo˝e bank osiàgnàç obs∏ugujàc danego klienta. Najcz´Êciej mamy do czynienia z ocenà klienta na podstawie liczby prowadzonych rachunków bankowych. Taka ocena jest jednak znacznym uproszczeniem. Liczba rachunków bankowych nie jest wystarczajàcym wskaênikiem, choçby dlatego, ˝e: – nie mo˝na jej uto˝samiaç z liczbà klientów – jeden klient mo˝e mieç kilka rachunków, – dotychczasowa ocena nie obejmuje struktury rachunków bankowych, tzn. rachunków czynnych i rachunków „biernych”, na których wyst´puje np. jedna wp∏ata i wyp∏ata w miesiàcu – w takim przypadku mo˝na mówiç o kliencie z rachunkiem. Liczba i struktura klientów sà ÊciÊle zwiàzane z otoczeniem, w którym dzia∏a bank, a w konsekwencji z oferowanymi przez bank us∏ugami. Dlatego oprócz oceny iloÊciowej banki uwzgl´dniajà klienta np. w ocenie szeroko pojmowanej efektywnoÊci dzia∏ania banku. Oceniajàc kondycj´ finansowà banku ocenia si´ dochodowoÊç operacji z klientami. Kalkulacja dochodowoÊci grup klientów powinna byç przeprowadzana w kontekÊcie wszystkich powiàzaƒ klienta z bankiem, tzn. produktów kredytowych, depozytowych, us∏ug rozliczeniowych, pozycji pozabilansowych. 10 Jest to podzia∏ z punktu widzenia kana∏ów dystrybucji klientów banku. Przysz∏oÊç bankowoÊci to niewàtpliwie segment drugi. P. Mols: The Internet and the Banks Strategic Distribution Channel Decisions. ”International Journal of Bank Marketing” nr 6/1999. 25 26 BankowoÊç Komercyjna Celem oceny klientów jest okreÊlenie, poprzez przypisanie wszystkich kosztów i przychodów wynikajàcych z kontaktów z klientem, jaki efekt finansowy przynoszà transakcje z danym klientem11. Zakres takiej analizy ustala bank. Najcz´Êciej obejmuje: przychody i koszty w rozbiciu na odsetkowe i pozaodsetkowe, op∏acalnoÊç dzia∏alnoÊci depozytowej (co wymaga uwzgl´dnienia stawki rezerwy obowiàzkowej i odpisów na Bankowy Fundusz Gwarancyjny), dzia∏alnoÊci kredytowej (co wymaga uwzgl´dnienia kosztów pozyskania Êrodków pieni´˝nych), koszt obs∏ugi rachunku klienta. Ocena efektywnoÊci dotychczasowej wspó∏pracy z klientem jest niezb´dna do okreÊlenia warunków zawierania kolejnych transakcji z klientem. OczywiÊcie, chodzi tutaj o ca∏kowity wynik wspó∏pracy z klientem, a nie pojedyncze transakcje, które niekiedy mogà okazaç si´ nieefektywne, ale zosta∏y zaakceptowane przez bank. Wed∏ug niektórych szacunków, 80% klientów przynosi 20% strat lub 20% klientów daje 80% zysków12. Taka kalkulacja staje si´ wi´c przes∏ankà rozszerzania powiàzaƒ dochodowych z danym klientem i ograniczania powiàzaƒ mniej dochodowych. Coraz wi´kszego znaczenia nabiera efektywnoÊç poszczególnych obszarów dzia∏ania banku: grup produktów, obs∏ugiwanych grup klientów lub opanowanych segmentów rynku. EfektywnoÊç operacji z klientami sta∏a si´ wi´c jednym z trzech wymiarów efektywnoÊci w tzw. zintegrowanym modelu rachunku efektywnoÊci13. Ocena efektywnoÊci w „trzech wymiarach” obejmuje bowiem produkty, klientów i jednostki organizacyjne. Przy takim podejÊciu do oceny klienta mo˝na mówiç o tzw. wymiarze finansowym oceny. Nowe techniki zarzàdzania kapita∏em klienta, np. marketing partnerski, CRM, Balanced Scorecard, wymagajà nowego podejÊcia do jego oceny. Przejawia si´ to przede wszystkim we wprowadzaniu terminu wartoÊç klienta i powiàzaniu oceny klienta z ocenà jego udzia∏u w tworzeniu wartoÊci banku. WartoÊç klienta w okresie jego aktywnoÊci nabywczej (takim terminem pos∏uguje si´ marketing partnerski) „wyra˝a si´ ró˝nicà mi´dzy jego wydatkami a kosztami wytworzenia produktu (na ogó∏ znanymi) i obs∏ugi klienta (w wi´kszoÊci przypadków nieznanymi)”14. Przedmiotem analiz jest najcz´Êciej wzrost wartoÊci dla akcjonariuszy15: 11 J. Âwiderski: Finanse banku komercyjnego. Warszawa 1998 Biblioteka Mened˝era i Bankowca, s. 160. Przyk∏ady wyliczania dochodowoÊci operacji z klientami szeroko prezentuje H. Schierenbeck: Ertragsorientiertes Bankmanagement. Wiesbaden 1997 Gabler Verlag. 12 Zasada ta zosta∏a niedawno zmodyfikowana i przyj´∏a postaç 20/80/30, co znaczy, ˝e 30% najs∏abszych nabywców obni˝a o po∏ow´ wysokoÊç potencjalnych zysków firmy. Por. P. Kotler: Kotler o marketingu. Jak kreowaç i opanowywaç rynki. Warszawa 1999 Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, s. 186. 13 M. Iwanicz-Drozdowska: Metody oceny dzia∏alnoÊci banku. Warszawa 1999 Szko∏a G∏ówna Handlowa. Studia Finansowo-Bankowe, Poltext, s. 150. 14 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Warszawa 2000 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 134. 15 Tam˝e, s. 130 i dalsze. BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 – po pierwsze dzi´ki obs∏udze klientów istniejàcych, czyli wzrost op∏acalnoÊci dzia∏aƒ bie˝àcych, a tym samym maksymalizowanie wartoÊci sk∏adników posiadanego majàtku; wymaga to uwzgl´dnienia wymagaƒ klientów, ich uczestniczenia we wszystkich fazach tworzenia nowego produktu lub us∏ugi, co sprzyja tworzeniu nowej wartoÊci; – po drugie w wyniku wykorzystania szans rozwoju firmy; koncentracja dzia∏aƒ na najbardziej op∏acalnych klientach powoduje przyÊpieszenie rozwoju firmy. Zgodnie z marketingiem partnerskim, uwzgl´dniajàcym op∏acalnoÊç poszczególnych klientów – zarówno aktualnà, jak i w przysz∏oÊci – przy ocenie klienta nale˝y uwzgl´dniç16: – op∏acalnoÊç klientów pod wzgl´dem kosztów obs∏ugi i sprzeda˝y, – op∏acalnoÊç klientów w odniesieniu do produktu lub linii produktu, – przesz∏y, bie˝àcy i prognozowany udzia∏ ∏àcznych nak∏adów klienta, – wartoÊç konkurencyjnà, b´dàcà wynikiem partnerstwa z klientem, – Êrodki niezb´dne do utrzymania klienta, – wk∏ad ka˝dego klienta w tworzenie strategicznej wartoÊci firmy. Zdaniem I.H. Gordona, wk∏ad klienta w tworzenie strategicznej wartoÊci firmy powinien byç oceniany na takich obszarach, jak17: – innowacje, czyli sposób, w jaki dany klient przyczynia si´ do rozwoju banku, oraz proponowane przez niego nowe rozwiàzania; – usprawnienie procesów, inicjatywy klienta usprawniajàce podstawowe procesy banku, s∏u˝àce zacieÊnianiu wi´zi mi´dzy uczestnikami ∏aƒcucha partnerstwa; – zmniejszenie kosztów – czy klient pomaga zarzàdzaç kosztami w obr´bie poszczególnych procesów oraz w procesie tworzenia wartoÊci; – przyspieszenie procesu akceptacji produktu przez rynek – czy partnerstwo stwarza mo˝liwoÊç testowania i doskonalenia nowych produktów i szybszego wprowadzenia ich na rynek; promocja mo˝e staç si´ narz´dziem komunikacji, pozyskiwania wiedzy o preferencjach i zachowaniach klienta, podstawà likwidacji barier mi´dzy bankiem a klientem; – pozytywny wp∏yw na wizerunek i reputacj´ firmy; – udzia∏ w kosztach ogólnych zwiàzanych z wykorzystaniem zdolnoÊci produkcyjnych. Ocena klienta mo˝e byç zatem rozpatrywana w dwóch wymiarach: • Pierwszy to „wymiar finansowy”. Zarzàdzanie finansami banku wymaga kompleksowej oceny jego funkcjonowania, w tym efektywnoÊci. Zin16 Tam˝e..., s. 78. 17 Tam˝e..., s. 79. BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 BankowoÊç Komercyjna Tabela Podstawowe obszary i mierniki oceny kapita∏u klienta Podstawowe obszary oceny kapita∏u klienta jako elementu kapita∏u strukturalnego Podstawowe mierniki w perspektywie klienta w ramach strategicznej karty wyników REKLAMA Wydatki na reklam´ cz´sto przynoszà efekty w d∏u˝szym okresie, dlatego mogà s∏u˝yç jako predyktor przysz∏ych zysków firmy. UDZIA¸ W RYNKU Miernik wyra˝ony liczbà klientów, wartoÊcià lub iloÊcià sprzeda˝y odzwierciedla, jakà cz´Êç danego rynku opanowa∏a firma. KOSZTY POZYSKIWANIA NOWYCH KLIENTÓW Wydatki na pozyskanie nowych klientów sà pozytywnie skorelowane z wartoÊcià firmy. ZDOBYWANIE KLIENTÓW Mierzy, w wartoÊciach wzgl´dnych lub bezwzgl´dnych, w jakim tempie firma pozyskuje nowych klientów. MARKI I ZNAKI HANDLOWE WartoÊç marki dostarcza informacji o stopach zwrotu z akcji w odniesieniu do zmian zysków; korelacja pomi´dzy cenà akcji a ujawnionymi informacjami o nabyciu znaku handlowego. UTRZYMANIE KLIENTÓW Obrazuje, w wartoÊciach wzgl´dnych lub bezwzgl´dnych, w jakim stopniu firma utrzymuje trwa∏e relacje z klientami. SATYSFAKCJA KLIENTA Brak zgodnoÊci co do tego, czy indeks satysfakcji klientów mo˝e byç podstawà do przewidywaƒ o przysz∏ych zyskach firmy. SATYSFAKCJA KLIENTÓW OkreÊla poziom satysfakcji klientów w zale˝noÊci od poszczególnych kryteriów kreowanej wartoÊci. TECHNOLOGIA INTERNETOWA Miary wykorzystania technologii internetowej – jak bogactwo, podtrzymanie i lojalnoÊç – sà skorelowane z wartoÊcià rynkowà firm internetowych (równie˝ po 2000 r., czyli po spadku cen akcji internetowych). RENTOWNOÂå KLIENTÓW Mierzy zysk netto, generowany przez klienta lub segment rynku z uwzgl´dnieniem specyficznych kosztów zwiàzanych z obs∏ugà danego klienta. èród∏o: D. Dobija: Pomiar i sprawozdawczoÊç kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa. Warszawa 2003 Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. L. Koêmiƒskiego, s. 66; R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak prze∏o˝yç strategi´ na dzia∏anie. Warszawa 2002 Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 75. tegrowane podejÊcie do efektywnoÊci polega na ocenie poszczególnych produktów bankowych, placówek bankowych i klientów banku, ze szczególnym uwzgl´dnieniem klientów strategicznych. • Drugi to „wymiar marketingowy”, znacznie szerszy. Marketing partnerski to procesy tworzenia wartoÊci dla klienta, oparte na uczestnictwie klienta w ∏aƒcuchu wartoÊci. Wymaga to odpowiedniej informacji: o kliencie, jego priorytetach, przes∏ankach podejmowania decyzji co do inwestowania swoich Êrodków pieni´˝nych, potrzeb kredytowych, przeprowadzania rozliczeƒ pieni´˝nych, a tak˝e o op∏acalnoÊci danego klienta dla banku. WartoÊç klienta nabiera tutaj zupe∏nie nowego znaczenia (nie tylko finansowego). WartoÊç klienta staje si´ miarà znaczenia jego lojalnoÊci. Oba wymiary oceny klienta banku sà ze sobà powiàzane. Wymiar finansowy odnosi si´ do oceny efektywnoÊci, a wymiar marketingowy do tzw. wartoÊci klienta. Zmiany efektywnoÊci i celów stawianych przed bankami najlepiej t∏umaczà zale˝noÊci mi´dzy nimi. Poczàtkowo cel banku formu∏owano jako maksymalizowanie zysku. W tym okresie podstawowà rol´ odgrywa∏y klasyczne ju˝ dzisiaj wskaêniki efektywnoÊci, tzn. rentownoÊci, mar˝y, poziomu kosztów. Wyeksponowanie ryzyka w dzia∏alnoÊci bankowej wp∏yn´∏o na modyfikacj´ celu banku, formu∏owanego jako optymalizowanie zysku przy dopuszczal- nym poziomie ryzyka. Znalaz∏o to odbicie we wskaênikach efektywnoÊci – pojawi∏a si´ nowa ich grupa, m.in. wskaêniki RAROC, RAROA. Kolejne podejÊcie to formu∏owanie celu banku z punktu widzenia akcjonariuszy, tzn. ˝e g∏ównym celem banku jest maksymalny wzrost wartoÊci banku dla jego akcjonariuszy, wzrost wartoÊci rynkowej akcji banku. W ostatnich latach zyskuje na popularnoÊci koncepcja wytwarzania wartoÊci dla akcjonariuszy, czyli technika zarzàdzania wartoÊcià banku. W literaturze przedmiotu wyró˝nia si´ siedem podstawowych czynników decydujàcych o wzroÊcie wartoÊci firmy dla akcjonariuszy (okreÊlanych jako si∏y nap´dowe wartoÊci), a mianowicie: stop´ wzrostu przychodów, wzrost mar˝y odsetkowej, stawki podatku, inwestycje w kapita∏ obrotowy, wydatki kapita∏owe, koszt kapita∏u, okres przewagi konkurencyjnej18. WÊród dzia∏aƒ operacyjnych s∏u˝àcych wykorzystaniu powy˝szych czynników znajdujà si´ równie˝ dzia∏ania zwiàzane z klientami. Np. w ramach wzrostu przychodów do takich dzia∏aƒ zalicza si´ opracowanie programu lojalnoÊci klientów, a w ramach wzrostu mar˝y operacyjnej proponuje si´ przeprojektowanie procesów wprowadzania interesów m.in. poprzez zintegrowanie opieki nad klientem. Sà to wi´c dzia∏ania wp∏ywajàce na wzrost wartoÊci klienta. 18 Zarzàdzanie wartoÊcià firmy. Praca zbiorowa pod red. A. Hermana i A. Szablewskiego, Warszawa 1999 Poltext, s. 48. 27 28 BankowoÊç Komercyjna Ocena klienta banku jest p∏aszczyznà kompleksowej oceny banku. Dlatego w obu wymiarach oceny klienta – zarówno finansowym, jak i marketingowym – pozostaje jeszcze ocena zale˝noÊci mi´dzy kapita∏em klienta a wypracowanym przez bank wynikiem finansowym. Wyniki badaƒ wskazujà, ˝e zwi´kszenie o 5% wskaênika utrzymania nabywców w firmach ró˝nych bran˝ powodowa∏o popraw´ rentownoÊci mierzonà wartoÊcià zaktualizowanà netto (net present value) o 20% – 85%19. Spotykane w literaturze zestawienia miar oceny kapita∏u klienta, akcentujà ró˝ne jej aspekty (por. tabela). Przyk∏adowo: D. Dobija, która kapita∏ zwiàzany z klientami traktuje jako ostatni element ∏aƒcucha wartoÊci, do miar zwiàzanych z klientami zalicza dwie grupy mierników: wejÊciowe i wyjÊciowe20. Za mierniki wejÊciowe uznaje si´ koszty pozyskania klientów w tradycyjny sposób lub przez Internet, w postaci prowizji za skontaktowanie z klientami czy koszty reklamy. Mierniki wyjÊcia dotyczà wartoÊci marki, znaku handlowego i satysfakcji klientów oraz stopnia wykorzystania Internetu. Z kolei R.S. Kaplan i D.P. Norton, wyjaÊniajàc istot´ czterech perspektyw karty wyników (tzn. finansowej, klienta, rozwoju i procesów wewn´trznych), przedstawiajà perspektyw´ klienta jako umo˝liwiajàcà „przypisanie g∏ównych mierników realizacji celów odnoszàcych si´ do klienta – satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentownoÊci – do docelowych segmentów klientów i rynku. Umo˝liwia ona równie˝ precyzyjnà identyfikacj´ i pomiar wartoÊci oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. WartoÊç oferowana klientom to czynnik przysz∏ego sukcesu, który wp∏ywa na przysz∏à wartoÊç mierników realizacji celów (wskaêniki przysz∏oÊci)21. Ocena kapita∏u klienta staje si´ dzisiaj koniecznoÊcià. Wynika to z faktu, ˝e nie tylko strategiczna karta wyników, ale równie˝ pozosta∏e nowe techniki zarzàdzania bazujà na nowym podejÊciu do klienta. Przyk∏adem sà systemy wspomagajàce zarzàdzanie, w tym CRM, stosowane od wielu lat w bankach zachodnioeuropejskich, a ostatnio coraz cz´Êciej wprowadzane w Polsce. Po systemy wspomagajàce zarzàdzanie, takie jak CRM, najcz´Êciej si´gajà firmy telekomunikacyjne oraz banki. Przyk∏adem mogà byç: Bank Pekao SA, BPH PBK, Bank BRE. Rozwiàzania CRM zastosowane w bankach w Polsce koncentrujà si´ na: bezpoÊredniej obs∏udze klientów, ze szczególnym uwzgl´dnieniem klientów najbardziej zyskownych, analizie sprzeda˝y, call center, zarzàdzaniu kontaktami z klientami. BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Kompleksowe uj´cie oceny kapita∏u klienta Praktyka bankowa pozwala na sformu∏owanie nast´pujàcych wniosków: • Ocena kapita∏u klienta to nowa p∏aszczyzna oceny banku, która pojawi∏a si´ w Polsce stosunkowo niedawno i koncentruje si´ przede wszystkim na ocenie klienta pozyskanego i na rozwijaniu z nim wspó∏pracy. • Ocena opiera si´ w wi´kszoÊci banków na badaniach ankietowych i analizie wskaênikowej. • Ocena ma charakter fragmentaryczny, obejmuje przede wszystkim ocen´ iloÊciowà, ocen´ op∏acalnoÊci operacji z klientem i cz´Êciowo ocen´ jakoÊciowà tzn. pod wzgl´dem zadowolenia klienta z us∏ug bankowych i jego lojalnoÊci22. Obecnie ocena klienta sprowadza si´ do oceny sprzeda˝y w podziale na grupy klientów i oceny zadaƒ w zakresie otwieranych rachunków. • Ocena klienta przebiega zarówno na szczeblu placówki bankowej jako placówki sprzeda˝y majàcej bezpoÊredni kontakt z klientem, jak i w skali ca∏ego banku. • Ocena mo˝e odnosiç si´ do pojedynczego klienta, grupy klientów, portfela klientów. W kontekÊcie zmian zachodzàcych w funkcjonowaniu banków i zwiàzanego z tym nowego podejÊcia do oceny dzia∏alnoÊci mo˝na postawiç wymóg kompleksowego podejÊcia równie˝ do oceny klienta. Proponowany zakres oceny klienta, który powinien byç uwzgl´dniany w ocenie zarówno banku, jak i jego placówek operacyjnych przedstawiono na schemacie 2. Nale˝y zwróciç uwag´ na nast´pujàce aspekty tej oceny. 1. Ocena klienta powinna obejmowaç jego pozyskiwanie, czyli okreÊlenie potencjalnych klientów, ocen´ utrzymania klientów i pozyskiwania nowych, czyli ocen´ kapita∏u klienta i ocen´ klientów utraconych. Ocena powinna wi´c obejmowaç trzy etapy kszta∏towania relacji z klientami banku. Rozeznanie co do cech jakoÊciowych klientów detalicznych i instytucjonalnych oraz zmian zachodzàcych w potencjale klienta pozwala dostosowaç ofert´ produktowà i dobraç rodzaj opieki odpowiadajàcy potrzebom poszczególnych grup klientów. PrzejÊcie od potencja∏u klienta do kapita∏u klienta to podstawa funkcjonowania banku, od której zale˝y skala prowadzonej dzia∏alnoÊci, a tym samym wypracowane wyniki. Kapita∏ klienta to z kolei ten element zasobów, który bank musi pozyskaç. Na szczeblu placówki bankowej kapita∏ klienta staje si´ czynnikiem 19 K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsi´biorstw. Warszawa 1999 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 105. 20 D. Dobija: Pomiar i sprawozdawczoÊç kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa. Warszawa 2003 Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. L. Koêmiƒskiego, s. 62. 21 R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak prze∏o˝yç strategi´ na dzia∏anie. Warszawa 2002 Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 71. 22 Oceny jakoÊci obs∏ugi klienta i jego zadowolenia, satysfakcji sà przedmiotem przede wszystkim badaƒ ankietowych, ale nie sà traktowane jako element kompleksowej oceny dzia∏alnoÊci banku. Zagadnienia satysfakcji klienta w powiàzaniu z jakoÊcià us∏ug banku omawiajà m. in. J.J. Cronin, S.A. Taylor: Measuring Service Quality: A Reexamination and Extention. „Journal of Marketing” 1992, Vol. 56, No 7. BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 Schemat 2 Zakres oceny klienta banku OCENA liczba klientów pozyskanych liczba klientów posiadanych „ liczba klientów „utraconych struktura klientów pozyskanych segmentacja klientów klient masowy – VIP klient aktywny – klient bierny klient nowy – klient sta∏y struktura klientów „utraconych koszt pozyskania klienta koszt utrzymania klienta „ koszt utraty klienta identyfikacja przyczyn odejÊcia klienta op∏acalnoÊç operacji z klientami ocena jakoÊci obs∏ugi ocena lojalnoÊci klienta POZYSKANIE KLIENTA POTENCJA¸ KLIENTA UTRZYMANIE KLIENTA UTRATA KLIENTA KAPITA¸ KLIENTA INTEGRACJA PROMOCJI, SPRZEDA˚Y, OBS¸UGI okreÊlajàcym jej aktywnoÊç rynkowà. AktywnoÊç rynkowa placówki znajduje odbicie w utrzymaniu sta∏ej bazy klientów i pozyskiwaniu klientów nowych. Jest to bardzo specyficzny element, co oznacza, ˝e placówka nie tylko musi go pozyskaç, ale tak˝e utrzymaç i staraç si´ o jego powi´kszenie. JeÊli nawet klient kierujàc si´ renomà wybranego banku nie chce go zmieniaç, to i tak zawsze mo˝e zmieniç jego placówk´. Ostatnim etapem oceny powinna byç analiza przyczyn utraty klienta, pozwalajàca usprawniç kontakty z klientami. Utrata klienta banku oznacza nie tylko utrat´ zysków, ale mo˝liwoÊç utraty potencjalnych klientów, w przypadku gdy klient „stracony” podzieli si´ swojà negatywnà opinià o banku. Ocena klienta „straconego” jest równie˝ wa˝na z innych wzgl´dów – taki klient mo˝e staç si´ klientem ponownie pozyskanym. 2. Ocena klienta powinna obejmowaç: – ocen´ iloÊciowà – np. liczba klientów, struktura klientów, baza sta∏ych klientów, wskaêniki pozyskania klientów, odp∏ywu klientów, liczby klientów przypadajàcej na jednego pracownika, – ocen´ op∏acalnoÊci operacji z klientami, – ocen´ jakoÊci obs∏ugi klienta np. indeks satysfakcji klienta, czas oczekiwania na transakcj´, czas rozpatrywania wniosku kredytowego, skutecznoÊç kontaktów z klientami, – ocen´ zadowolenia, lojalnoÊci klienta, np. wskaênik retencji, okres lojalnoÊci, – ocen´ zale˝noÊci mi´dzy kapita∏em klienta a wypracowanym przez bank wynikiem finansowym. Taki sposób oceny klienta – ocena iloÊciowo-wartoÊciowa i jakoÊciowa – powinien stanowiç ocen´ aktywnoÊci rynkowej banku, dokonywanej obecnie przede wszystkim na podstawie wskaêników udzia∏u w rynku. Ocena aktywnoÊci rynkowej powinna obejmowaç zarówno udzia∏ w rynku (w przypadku placówki bankowej b´dzie to udzia∏ w rynku lokalnym), jak i ocen´ klienta. 3. Ocena klienta nie mo˝e mieç wymiaru tylko finansowego. Nale˝y tak˝e uwzgl´dniç koniecznoÊç szacowania wartoÊci klienta, a wi´c wyliczania pe∏nych kosztów zwiàzanych z pozyskaniem klienta, jego utrzymaniem i rozwijaniem z nim kontaktów oraz utratà. Trzeba przy tym uwzgl´dniç: • Nowe podejÊcie do rozliczania kosztów, które w tradycyjnym rachunków kosztów i zysków jako koszty poÊrednie rozliczane sà za pomocà kluczy rozliczeniowych. SprawozdawczoÊç finansowa nie pozwala oceniç zyskownoÊci danego klienta czy grupy klientów poniewa˝ nie ujmuje np. kosztów pozyskania klienta, komunikowania si´ z nim, kosztów partnerstwa. Konieczna jest zmiana podejÊcia, czego przyk∏adem jest metoda ABC, czyli analiza kosztów w ∏aƒcuchu wartoÊci. Dzi´ki niej mo˝liwe staje si´ rozliczenie kosztów na poszczególne produkty, oddzia∏y i klientów. • Czynniki, które kszta∏tujà wartoÊç klienta. Chodzi tu przede wszystkim o wielkoÊç zakupów danego klienta, ich cz´stotliwoÊç, czas, przez jaki 29 30 BankowoÊç Komercyjna nabywca jest klientem banku, okreÊlany jako tzw. okres lojalnoÊci. Istotnym czynnikiem jest równie˝ gotowoÊç do udzielenia refencji. 4. Ocena klienta powinna przebiegaç zarówno na szczeblu placówki bankowej, jak i w skali ca∏ego banku. O ile ocena iloÊciowa powinna byç dokonywana na wszystkich szczeblach placówek bankowych, o tyle oceny wartoÊciowa i jakoÊciowa, ze wzgl´du na warsztat badawczy i znacznà pracoch∏onnoÊç prze- BANK I KREDYT w rz e s i e ƒ 2 0 0 4 kraczajà mo˝liwoÊci ma∏ej placówki23. Oceny takie pe∏nià typowà funkcj´ pomocniczà (analitycznà) przypisanà do regionu (centrali). Dopiero w takim uj´ciu – po uwzgl´dnieniu powy˝szych postulatów – mo˝na mówiç o ocenie kapita∏u klienta i uwzgl´dnieniu jej w kompleksowej ocenie banku. 23 M. Capiga: Ocena dzia∏alnoÊci placówki operacyjnej banku..., op.cit., s. 212 i dalsze. Bibliografia 1. W.R. Bukowitz, R.L. Williams: The Knowledge Management Fieldbook. London 2000 Financial Time, Prentice Hall. 2. W.F. Cascio: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Kraków 2001 Oficyna Wydawnicza, Dom Wydawniczy ABC. 3. M. Capiga: Ocena dzia∏alnoÊci placówki operacyjnej banku. Dylematy metodologiczne i praktyczne. Katowice 2003 Prace naukowe Akademii Ekonomicznej. 4. J.J. Cronin, S.A. Taylor: Measuring Service Quality: A Reexamination and Extention. „Journal of Marketing” 1992, vol. 56, No. 7. 5. D. Dobija: Pomiar i sprawozdawczoÊç kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa. Warszawa 2003 Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. L. Koêmiƒskiego. 6. B. Dobiega∏a-Korona: Zarzàdzanie wartoÊcià klienta. „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” nr 2/2002. 7. L. Edvinsson, M.S. Malone: Kapita∏ intelektualny. Warszawa 2001 Wydawnictwo Naukowe PWN. 8. A. Fazlagiç: Kapita∏ niematerialny. „Bank i Kredyt” nr 3/2001. 9. A. Fazlagiç: Kapita∏ ludzki w Balanced Scorecard. „Controlling i RachunkowoÊç Zarzàdcza” nr 2/2003. 10. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsi´biorstw. Warszawa 1999 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 11. I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Warszawa 2000 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 12. J. Grodzicki: Rola kapita∏u ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej. Gdaƒsk 2003 Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaƒskiego. 13. M. Iwanicz-Drozdowska: Metody oceny dzia∏alnoÊci banku. Warszawa 1999 Szko∏a G∏ówna Handlowa. Studia Finansowo-Bankowe, Poltext. 14. R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak prze∏o˝yç strategi´ na dzia∏anie. Warszawa 2002 Wydawnictwo Naukowe PWN. 15. P. Kotler: Kotler o marketingu. Jak kreowaç i opanowywaç rynki. Warszawa 1999 Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu. 16. J. Von Köppen: Strategie banków w Europie. Warszawa 1999 CeDeWu. 17. P. Mols: The Internet and the Banks Strategic Distribution Channel Decisions. „International Journal of Bank Marketing” nr 6/1999. 18. J. Ross: Measuring Your Company’s Intellectual Performance. W: Long Range Planning. vol. 30, No 6/1997. 19. J. Regli: Bankmarketing. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1985. 20. H. Schierenbeck: Ertragsorientiertes Bankmanagement. Wiesbaden 1997 Gabler Verlag. 21. J. Âwiderski: Finanse banku komercyjnego. Warszawa 1998 Biblioteka Mened˝era i Bankowca. 22. Zarzàdzanie wartoÊcià firmy. Praca zbiorowa pod red. A. Hermana i A. Szablewskiego, Warszawa 1999 Poltext.
