oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska

Rozwój zwycięskich
zespołów zarządzających
– oparte na studium
przypadku projektu
coachingu w IBM Polska
Edyta Wojnar
IBM
Joanna Flanagan
Evolution
Plan wystąpienia
•
•
•
•
Od menedżerów do inspirujących liderów
Od skutecznych menedżerów do zwycięskiego zespołu
Kultura organizacyjna i atmosfera pracy źródłem przewagi
konkurencyjnej
Studium przypadku:
Projekt coachingowy w Global Business Services IBM Polska:
–
–
–
–
–
Geneza i cele projektu
Struktura i założenia projektu
Przebieg projektu
Rezultaty
Wnioski, kluczowe czynniki sukcesu, pułapki
Geneza i Cele Projektu
Model Rozwoju Kapitału
Ludzkiego
Zw
(W rot n
ar a
to ś K a
ć / pit
Inw ale
e s Lu
tyc dz
ja kim
=
Zn
KL
)
Spełnienie
Work- Life Balance
Równowaga
pomiędzy celami organizacji
i życiem osobistym
Kompetencje Organizacyjne
Zdolność do efektywnego funkcjonowania
w ramach struktury i kultury organizacyjnej
Kluczowe Umiejętności i Wiedza
Rozwój podstawowych umiejętności i wiedzy potrzebnych
do efektywnego wykonywania powierzonych zadań
Copyright 2007 evolution all rights reserved
Cel projektu
Wzmocnienie działań IBM w obszarze:
• Satysfakcja pracowników
Oczekiwane korzyści projektu
Zabezpieczenie warunków pracy, gdzie pracownicy:
•
•
•
•
Czują się wyjątkowi, ważni, wspierani przez swoich przełożonych i IBM
Postrzegają pracę w IBM jako miejsce, gdzie mogą prawdziwie rozwijać
siebie i swój talent
Chcą szanować swoich kolegów
Widzą wartość we współpracy z innymi
Grupa docelowa
•
•
•
Menedżerowie
Team Liderzy
Kluczowi pracownicy
– Priorytet dla osób raportujących do Menedżerów, którzy skorzystali
z Programu Coachingowego
Struktura i przebieg projektu
Harmonogram Projektu
Indywidualna współpraca coachingowa (14 sesji)
Komunikacja
i przygotowanie
uczestników
Nominacja
uczestników
Miesiąc 0
Komunikacja od strony
HR i Kierownictwa do
Menedżerów:
- cele i wartość
programu: „Wyjątkowy
program rozwoju
osobistego dla
wyjątkowych ludzi”
- nominacja uczestników
- wolność decyzji w
zakresie uczestnictwicta
Raport z inicjacji
programu
Miesiąc 1
Wewnętrzna
Komunikacja do
przełożonych
uczestników: Struktura
Programu
Indywidualne
spotkania
przełożonych
uczestników z
coachem: sugestie nt.
obszarów rozwoju
uczestników
Komunikacja HR i
przełożonych do
uczestników:
przygotowanie
uczestników do
coachingu
Informacja nt. inicjacji
programu dla
przełożonych
uczestników, HR i
Kierownictwa
Raport okresowy &
Rekomendacje
Miesiąc 2
Raport Końcowy &
Rekomendacje
Miesiąc 5
Miesiąc 7
1.Indywidualny raport
okresowy dla każdego z
uczestników.
1.Indywidualny raport
końcowy dla każdego z
uczestników.
2 Raport i informacja o
postępach i
& rekomendacje dla
przełożonego
uczestnika: spotkanie
przełożonego z
coachem
2.Raport i informacja o
postępach &
rekomendacje dla
przełożonego
uczestnika: spotkanie
przełożonego z
coachem
3.Skonsolidowany
okresowy raport o
efektach coachingu dla
Kierownictwa i HR
3.Skonsolidowany
końcowy raport o
efektach coachingu dla
Kierownictwa i HR
Wparcie dla Kierownictwa, Menedżerów i HR, aby zwiększyć wartość coachingu dla organizacji
8 spotkań co 1-2 tyg
1 spotk.
i raport
4 spotkania
co 1-2 tyg.
Wnioski
końcowe
Coaching
Analiza
efektów
Coaching
Analiza
Wstępna
Model Indywidualnej
Współpracy Coachingowej
1 spotk.
i raport
Rezultaty
Od menedżerów
do inspirujących liderów
Ewolucja od menedżera do lidera
w podejściu, w świadomości i w działaniu:
•
•
•
•
•
•
•
Strategiczne podejście w analizie i planowaniu
Jasność w zakresie wizji i celów, spójnych z celami organizacji
Zmotywowani, z energią do działania i rozwoju biznesu
Otwarci i chętni do współpracy w zespole oraz wzajemnego
wsparcia
Rozwój w zakresie inteligencji emocjonalnej i relacji międzyludzkich
Wzrost efektywności osobistej i w ramach kultury organizacyjnej
Poprawa równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym
Od skutecznych menedżerów
do zwycięskiego zespołu
•
•
•
•
•
Synergia: uwolnienie potencjału biznesowego zespołu
Rozwój automotywacji do budowania biznesu opartej na wspólnych
aspiracjach i wartościach członków zespołu
Długoterminowa stabilność zespołu zarządzającego
Samosterujący się zespół = „empowerment” zamiast zarządzania
dyrektywnego
Rozwój kultury działania: „wyzwanie” i „nie jestem sam”
„Rozwój samouczącej organizacji =
przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych”
Kultura organizacyjna
i atmosfera pracy źródłem
przewagi konkurencyjnej
•
•
•
•
•
Utrzymanie i satysfakcja z pracy kluczowych pracowników
Synergia: uwolnienie potencjału ludzkiego organizacji
Spójność celów pomiędzy osobistymi aspiracjami pracowników
i celami organizacji
Poczucie wspólnoty i przynależności: otoczenie pracy, gdzie
pracownik czuje się szanowany i doceniany oraz chce mu się
osiągać spektakularne wyniki
Uwolnienie możliwości i wartości dodanej wynikającej z bycia
korporacją, know-how organizacji i międzynarodowego zasięgu
„Rozwój samouczącej organizacji =
przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych”
Wnioski i rekomendacje
Jak osiągnąć wartość
z projektu coachingowego
dla organizacji
Na czym polega wartość dodana
z coachingu dla coachowanego?
Osiągnięcie kolejnego poziomu rozwoju:
•
•
•
•
•
Świadomość swoich celów, możliwości, mocnych stron i wartości
Motywacja, aby osiągnąć cele
Koncentracja energii w wybranych kierunkach -> zwiększenie
prawdopodobieństwa sukcesu
Utrzymanie konsekwencji w procesie osiągania celów „ze wzlotami
i upadkami”
Docenianie i celebrowanie osiągnięć -> poprawa poczucia własnej
wartości -> poprawa samopoczucia -> przyjemniejszy, bardziej
otwarty i wyrozumiały współpracownik dla otoczenia
Na czym polega wartość dodana
z coachingu dla organizacji?
•
•
•
•
•
Uwolnienie potencjału ludzkiego i biznesowego
Synergia: spójność celów i działań: własnych, zespołu i organizacji
Stabilność i samosterowanie zespołu
Satysfakcja z pracy istniejących pracowników
Przewaga konkurencyjna w pozyskiwaniu najlepszych kandydatów
„Rozwój samouczącej organizacji =
przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych”
Jakie czynniki są kluczowe, aby
osiągnąć tę wyjątkową wartość?
•
•
•
•
•
•
•
Poszanowanie przez organizację umowy o poufności pomiędzy
coachowanym i coachem
Zdefiniowanie celów projektu pomiędzy coachowanym i organizacją
Poczucie własności celów coachingu u coachowanego
Zaangażowanie i wsparcie przełożonego dla coachowanego
i procesu coachingu w trakcie oraz po jego zakończeniu
Wyrozumiałość dla rozwoju coachowanego, celebrowanie sukcesów
Aktywna rola lidera w przełożeniu wartości indywidualnych
coachingów w rozwój zwycięskiego zespołu
Edukacja organizacji, uczestników, komunikacja i współpraca
Mity, pułapki obniżające wartość
•
•
•
•
•
•
„Naprawianie słabych” zamiast rozwoju najlepszych, którzy
pociągną resztę
Szukanie i adresowanie słabości zamiast identyfikowania
i budowania na mocnych stronach
Ścisła kontrola rezultatów zamiast przestrzeni do rozwoju i wsparcia
Oczekiwanie szybkich efektów w procesie rozwoju ludzkiego
zamiast pielęgnowania wzrostu
Oczekiwanie, że coach wyręczy menedżera
Niedrożne kanały komunikacyjne
Umowa o poufności wpływa na
kanały komunikacyjne projektu
•
Szczególnie dotyczy to następujących kanałów:
– Określenie celów i zakresu coachingu
– Odbiór pracy
– Informacja zwrotna i mierzenie efektów
– Wsparcie
Mapa kanałów komunikacyjnych
projektu coachingowego
Sponsor/Komitet sterujący
Kierownik projektu
Organizacja
Kierownik projektu
Dostawca coachingu
Przełożony coachowanego
Coachowany
Coach
„Coachowany wykonuje pracę”:
•
•
•
•
•
Określa cele, zakres coachingu i ocenia efekty
Potwierdza cele coachingu ze swoim przełożonym
Rozwija się, czuje się właścicielem swojego rozwoju, sięga do
swoich talentów i jest otwarty
Decyduje o temacie i kierunku każdej sesji
Dotrzymuje obietnice: przygotowanie do sesji (wybór tematu), praca
domowa, obserwacja i ocena własnych efektów, informacja zwrotna,
punktualność
Coach: działa zgodnie
ze standardami ICF (1)
•
•
Zapewnia coachowanemu komfortowe i bezpieczne warunki
do rozwoju
Utrzymuje coachowanego w:
– Poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój
– Poczuciu własnej wartości i otwartych możliwości
•
Szanuje i dąży w kierunku wyznaczonym przez coachowanego:
– Inspiruje, wydobywa z coachowanego mocne strony i talenty oraz
pomaga na nich budować rozwiązania prowadzące do osiągnięcia
celów coachowanego
– Poszerza świadomość coachowanego, dzieli się swoimi obserwacjami
Coach: działa zgodnie
ze standardami ICF (2)
•
•
Nie doradza, nie ocenia, nie manipuluje coachowanego w kierunku
swojej agendy lub agendy organizacji
Dostarcza organizacji (sponsor, przełożony) informację:
– jak organizacja może wspierać coachowanego i wzmocnić efekty
coachingu dla organizacji
– o sukcesach coachowanego podczas współpracy coachingowej
•
Pomaga aktywować/rozwijać relacje pomiędzy coachowanym
a jego/jej przełożonym
Przełożony coachowanego:
akcelerator wartości
•
•
•
•
•
•
•
Komunikuje cele, aspiracje i wartości w zakresie rozwoju zespołu
Przewodzi procesowi rozwoju zespołu
Wspiera proces coachingu i rozwoju coachowanego
Komunikuje swoje oczekiwania i uzgadnia cele coachingu
z coachowanym
Pozwala/motywuje coachowanego do eksperymentowania
Otwarcie komunikuje uznanie dla wszelkich widocznych postępów
Przekazuje informację zwrotną w sposób konstruktywny i pełen
poszanowania
Sponsor/komitet sterujący:
cele, wsparcie i ocena efektów
•
•
•
•
•
•
Określa cele projektu coachingowego dla organizacji
Powołuje zespół projektowy, zatwierdza coachów, strukturę projektu
i produkty pracy
Demonstruje wsparcie dla projektu w organizacji
Demonstruje wsparcie dla procesu (krzywej) rozwoju coachowanych
Docenia i komunikuje zauważone osiągnięcia coachowanych
Ocenia efekty coachingu i przekazuje informację zwrotną
Kierownik projektu
organizacja
•
•
•
•
•
•
•
Komunikuje cele i założenia projektu do wszystkich uczestników
projektu
Współpracuje z dostawcą coachingu i dba o realizację projektu
zgodnie z założeniami określonymi przez sponsora/komitet sterujący
Zatwierdza strukturę projektu, procesy, administrację i logistykę
Filtruje i wspomaga przepływ informacji
Wspiera, mentoruje wewnętrznych uczestników projektu
Wspiera i doradza sponsorowi/komitetowi zarządzającemu jak
zmaksymalizować przełożenie coachingu dla organizacji
Odbiera produkty pracy i ocenia ich jakość
Kierownik projektu
dostawca coachingu
•
•
•
•
•
•
Koordynacja i przywództwo merytoryczne projektu
Współpracuje z organizacją i dba o realizację projektu zgodnie z
założeniami określonymi przez sponsora/komitet sterujący
Dostarcza i raportuje uzgodnione produkty pracy
Dba o jakość i spójność we wszystkich indywidualnych procesach
coachingowych
Wspiera i doradza organizacji jak maksymalizować wartość
coachingu dla coachowanych i dla organizacji
Zarządza logistyką i administracją projektu, zbiera i przechowuje
dokumentację projektu dbając o poufność informacji
Podsumowanie
•
•
•
•
Coaching rzeczywiście oferuje spektakularną wartość dla organizacji
Coachowani są beneficjentem programu a ich satysfakcja i rozwój
osobisty daje efekty organizacji nawet jeśli organizacja nie określi
celów współpracy coachingowej
Jeśli organizacja ma konkretne oczekiwania w stosunku do efektów
coachingu powinna je otwarcie i bezpośrednio komunikować
coachowanemu
Akceleratorem efektów dla organizacji jest przełożony, który:
– Aktywnie uczestniczy i daje przestrzeń, docenia i wspiera coachowanego
w procesie coachingu i po jego zakończeniu
– Buduje wartość zespołu na gruncie otwartości rozwijanej w coachingu
indywidualnym
„Otwartość, cierpliwość i ciągła edukacja są cnotą”