OFERTA SZKOLENIOWA w zakresie zarządzania

Transkrypt

OFERTA SZKOLENIOWA
w zakresie zarządzania jakością i nie tylko
(TQM: total quality management)
Andrzej Blikle Doradca
jednoosobowa działalność gospodarcza
19 października 2011
1 O PRZEDMIOCIE OFERTY
Kompleksowe zarządzanie jakością wraz z zarządzaniem procesowym i zarządzaniem wiedzą
 których początki sięgają Japonii lat 1950-tych  stanowi ogromny przełom w stosunku do
tradycyjnych metod zarządzania. Do USA i Europy Zachodniej dotarło w latach 1980-tych,
gdy produkty japońskie zaczęły dominować na rynkach tych obszarów. Dziś traktowane jest
przez wiele firm jako warunek utrzymania swojej pozycji na stale zmieniającym się globalnym rynku. Przodują w tym firmy japońskie np. Toyota, Honda, Sony, Komatsu, ale też amerykańskie i europejskie  Ford, Kodak, Philips, General Motors, Royal Dutch/Shell, Hannover Insurance, i wreszcie Amerykańska Marynarka Wojenna i amerykańska administracja
publiczna. W Polsce też można wskazać takie przykłady: Zelmer, Polmo Łomianki, A.Blikle i
kilkadziesiąt innych.
Najbardziej ogólnie TQM można określić jako uniwersalną metodę podnoszenia
sprawności działania zespołów ludzkich.
Proponowane w niniejszym dokumencie programy szkolenia są przeznaczony dla pracowników wszystkich szczebli i dowolnych branż, w tym nie koniecznie gospodarczych. Współczesne zastosowania TQM obejmują bowiem, poza organizacjami gospodarczymi, również
służbę zdrowia, szkolnictwo, wojsko, policję, administrację państwową i samorządowa. Właściwie nie ma już na świecie takiej dziedziny aktywności ludzkiej, w której nie zastosowano
by z sukcesem TQM, co oczywiście nie oznacza, że TQM jest metodą powszechną. Sądzę, że
w rozwiniętych gospodarkach świata jest nią objętych poniżej jednego procenta wszystkich
firm. Z tego właśnie powodu prawidłowe wdrożenie TQM daje firmie natychmiastową przewagę nad konkurentami. Na przykład, gdy w czasie kryzysu lat 2008-2011 amerykańskie firmy samochodowe otrzymywały setki miliardów dolarów wsparcia od swojego rządu, firma
Toyota będąca światowym liderem TQM, pożyczała pieniądze rządowi Japonii.
Tematyka i program proponowanych przeze mnie szkoleń wiążą się z wymaganiami stawianymi kandydatom do Polskiej Nagrody Jakości (http://www.pnj.pl/Snj.htm) i Europejskiej
Nagrody Jakości (http://www.efqm.org/en/).
Od słuchaczy nie oczekuje się żadnej znajomości TQM, pomocne będzie jednak doświadczenie własne w zakresie pracy zespołowej i/lub zarządzania organizacją.
Andrzej Blikle, Oferta szkoleniowa, 19 października 2011
2
W oferowanym przeze mnie programie szkoleń proponuję dwie ścieżki dydaktyczne.
Pierwsza, którą nazywam szkoleniami otwartymi, obejmuje zbiór wykładów mogących być
słuchanych niezależnie jeden od drugiego i w dowolnej kolejności. Są one przeznaczone dla
firm i osób, które chcą dowiedzieć się czegoś na temat szeroko rozumianego TQM, a także
pewnych innych nietypowych technik zarządczych, jak np. marketing emocjonalny, czy zarządzanie projektami według metody łańcucha krytycznego Goldratta. Materiałami, które
udostępniam słuchaczom są moje powerpointowe prezentacje, moja książka „Doktryna jakości” i moje inne opracowania tekstowe, a wszystko w formacie pdf. „Doktryna jakości” jest
książką, którą nadal piszę, jednak od roku 2007 udostępniam ją bezpłatnie w domenie publicznej na wielu internetowych portalach, np. na www.firmyrodzinne.pl. Duże serie wykładów z grupy otwartych (po kilkadziesiąt godzin) wygłaszałem w ramach studiów MBA prowadzonych przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższą Szkołę Handlu i Prawa
im. Ryszarda Łazarskiego.
Wdrażanie TQM to zawsze program prowadzony wewnątrz firmy i jedynie dla jej pracowników oraz ewentualnie kooperantów i dostawców. Pod względem tematycznym obejmuje on co najmniej wykłady opisane poniżej w rozdziałach 3.1 i 3.2, jego wiodącą formą są
jednak warsztaty prowadzone w gronie szkolonych pracowników. Więcej na ten temat w rozdziale 4.
2 O WYKŁADOWCY
2.1
Curriculum Vitae
Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk,
członkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), prezesem rady nadzorczej
firmy „A.Blikle Sp. z o.o.” (w latach 1990-2010 byłem prezesem zarządu), prezesem zarządu
stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, członkiem honorowym i byłym prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego, członkiem prezydium Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości, przewodniczącym Rady Centrum im. Adama Smitha, członkiem rady fundacji
FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju), członkiem zarządu oraz byłym prezesem stowarzyszenia Nowy Świat (stowarzyszenie przedsiębiorców Traktu Królewskiego w Warszawie),
członkiem Rady Języka Polskiego przy Prezydium PAN oraz członkiem kilkunastu innych
zawodowych i społecznych organizacji. Od mają 2008 jestem też ekspertem firmy szkoleniowej (szkolenia dla menadżerów i sprzedawców) Brian Tracy International Polska.
W 2008 firma A.Blikle została odznaczona przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania
PAN Medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego „za wybitne osiągnięcia w dziedzinie organizacji i zarządzania”. W roku 2010 firma A.Blikle otrzymała „Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle
— Kwitnąca Marka Rodzinna” przyznane jej przez międzynarodową agencję marketingową
Young and Rubicam Consulting w wyniku badania, które przeprowadziła firma BAV Consulting według metodologii BrandAsset™ Valuator. W roku 2011 otrzymałem tytuł „Człowiek
Jakości Roku 2010” przyznany przez Kongres polskich Menedżerów Jakości ISO POLAND
2011.
We wrześniu roku 2009 zająłem drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wśród liderów firm w rankingu „Kogo słucha biznes”. Ranking przeprowadził magazyn Thinktank
wspólnie z Instytutem Monitorowania Mediów i Google. W roku 2011 Kongres Polskich Menedżerów Jakości ISO POLAND 2011 przyznał mi tytuł „Człowiek Jakości roku 2011”.
3
Zarządzanie kompleksową jakością studiuję, wykładam i wdrażam w mojej firmie od roku
1996. Wiedzę czerpię zarówno z literatury, jak i z licznych spotkań z trenerami i praktykami
tej metody, jakie miałem okazję odbyć w Polsce, Anglii i Japonii. W latach 1996-99 uczestniczyłem w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa Imienia Deminga (w roku
1999 jako wykładowca). W roku 2000 byłem  z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella
 kierownikiem naukowym grupy polskich przedsiębiorców i trenerów jakości biorącej
udział w szkoleniu na temat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship w Japonii.
Od roku 1997 prowadzę własne konwersatorium na temat TQM, na którego spotkania
przybywa około 100 osób. W latach 1999-2001 byłem przewodniczącym Komitetów Programowych oraz wykładowcą trzech kolejnych Międzynarodowych Szkół Jakości organizowanych w Polsce przez agendę ONZ — Umbrella. W latach 2001 i 2002 prowadziłem kursy
menedżerskie (w wymiarze 36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub
Rotariański przy współudziale Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. W kolejnych latach wykładałem m.in. dla słuchaczy studium podyplomowego w Szkole Głównej Handlowej
w Warszawie, słuchaczy studium MBA Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższej
Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, studentów Szkoły Finansów i Zarządzania
w Warszawie, słuchaczy Collegium Civitas, Szkoły Liderów prof. Z. Pełczyńskiego. Prowadziłem również szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybranych aspektów na indywidualne zamówienia wielu firm, a także dla instytucji z sektora oświaty i nie tylko.
2.2
Moje szkolenia w roku 2011
Wybrane organizacje, dla których prowadziłem szkolenia i wykłady w roku 2011:
1. INSTYTUCJE O CHARAKTERZE AKADEMICKIM I OŚWIATOWYM
1.1. Studium MBA przy Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN
1.2. Studium MBA przy Wyższej Szkole Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego
1.3. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie
1.4. Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej
1.5. Collegium Civitas
1.6. Stowarzyszenie Szkoła Liderów
1.7. Kolegium Nauczycielskie w Zgierzu
1.8. Studia Podyplomowe Liderów Oświaty, Centrum Edukacji Obywatelskiej
1.9. Białostocka Fundacja Kształcenia Kadr, Szkolenie dla władz uczelni wyższych w
ramach projektu „Przedsiębiorczość Akademicka”
2. INSTYTUCJE PAŃSTWOWE
2.1. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
2.2. Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego
3. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE
3.1. Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych
3.2. Ogólnopolskie Forum MŚP w Łodzi 2011
4
3.3. Polsko-Szwedzka Izba Gospodarcza
3.4. Małopolski Związek Pracodawców
4. KONFERENCJE
4.1. Konferencja Rodzinnych Firm Jurajskich
4.2. Kongres Polskich Menadżerów Jakości
4.3. VII Konferencja Lean Sigma
4.4. Konferencja „Wynagrodzenia i benefity”
4.5. Forum Rynku Spożywczego
4.6. Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza — dla liderów samorządowych
5. FIRMY
5.1. Uczestnicy programu Firmy Rodzinne realizowanego wspólnie przez Agencję
Rozwoju Regionalnego i Inicjatywę Firm Rodzinnych
5.2. Bartnik Sądecki — firma rodzinna
5.3. Cafe Marzenie w Szamotułach — firma rodzinne
5.4. JM Stefko Małgorzata Stefko i Synowie s.j. — firma rodzinna
5.5. Auchon Polska — firma rodzinna
5.6. Young Digital Planet SA
5.7. Energa-Operator SA
5.8. Gelg Sp. z o.o.
5.9. PZU SA
5.10. Bank Handlowy w Warszawie SA — City Handlowy
2.3
Wybrane opinie słuchaczy
Chcieliśmy Panu bardzo podziękować za poprowadzenie wykładu „Dylemat lidera” podczas
warsztatu dla uczestników Programu Liderzy PAFW. Mimo, że dla nas organizatorów to już
nie pierwszy wykład, który Pan prowadził zawsze można wyciągnąć coś nowego dla siebie,
nowe inspiracje.
Nasi uczestnicy też byli bardzo zadowoleni. W ankietach ewaluacyjnych wykład był najwyżej ocenionym elementem całego warsztatu – powyżej skali – w skali 0-6 otrzymał średnią
ocenę 6,07.
Najbardziej inspirująca wydała się im koncepcja „godnościowego” traktowania członków
zespołu i odejście od metody „kija i marchewki”. Treści zostały ocenione są jako bardzo
praktyczne i możliwe do przełożenia na pracę z zespołem.
Cieszymy się, że uczestnicy kolejnej edycji mogli wysłuchać Pana wykładu i wyciągnąć z
niego to co było im potrzebne do dalszej pracy i rozwoju.
Marta Szotkowska
Stowarzyszenie Szkoła Liderów
Program Liderzy PAFW
14 grudnia 2009
5
Chciałbym jeszcze raz serdecznie podziękować za obecność, wykład i zaangażowanie. Nawet
Pan sobie nie wyobraża jak wykład się strasznie naszym słuchaczom podobał. Dyskutowaliśmy nad nim cały weekend w zasadzie.
Padła nawet taka propozycja od jednego ze słuchaczy, aby konwersatoria, które Pan organizuje nagrywać na kamerę i publikować w Internecie, aby więcej osób mogło z nich skorzystać. Ja od prawie roku planuję się wybrać, ale jakoś zawsze z wyprzedzeniem planuję sobie
kalendarz i nigdy mi nie pasuje :(. Kolega bardzo chętnie podejmie się tego, jeżeli tylko będzie taka wola organizatora.
Wolności i sukcesów
Kamil "Cebula" Cebulski
5 grudnia 2009
Szanowny Panie Profesorze,
Bardzo dziękuję za przyjęcie prośby o przeprowadzenie zajęć dla naszych studentów. Pana
wykład był entuzjastycznie przyjęty. Teraz wielkie zadanie przed kolejnymi wykładowcami,
aby dorównać do poziomu, który Pan wyznaczył. Dziękuję za tak profesjonalne materiały dla
naszych studentów.
Pozdrawiam serdecznie
Krzysztof Adamiec
Kierownik Studiów Podyplomowych
Instytut Nauk Ekonomicznych PAN
Panie Profesorze,
Chciałabym raz jeszcze podziękować za wygłoszenie prelekcji podczas V Konferencji „Wynagrodzenia i benefity”, która odbyła się w dniach 19-20 kwietnia. Uczestnicy, którzy wypełnili
ankiety, następująco ocenili Pana prelekcję (w skali 1-5, gdzie 5 jest oceną najwyższą):
temat: 4,7
wystąpienie: 4,9
Jest to najlepiej oceniona prelekcja tego wydarzenia. Na wielu ankietach przy Pana nazwisku
pojawiły się dopiski: "genialne", "doskonałe", "świetne" :) (…)
Dorota Wojnar
Project Manager
26 kwietnia 2011
Szanowny Panie Profesorze,
W sobotę na Politechnice Warszawskiej miałem zaszczyt uczestniczyć w Pana wykładzie p.t.
"Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo". (…) Chciałem także w kilku zdaniach podziękować Panu za ten wykład. Od około pół roku zajmuję w mojej firmie stanowisko kierownicze
niższego szczebla. Jest to dla mnie pierwsze tego typu doświadczenie. Intuicyjnie skłaniałem
się do partnerskiego podejścia do zarządzania grupą, co wynika częściowo z mojej osobowości i wiedzy jaką dotychczas zdobyłem. Jednak w wielu momentach, szczególnie kiedy stawałem wobec oporu, zmagałem się z pokusą wykorzystania swojej pozycji lidera do osiągnięcia
zamierzonego efektu. (…) Dzięki Panu dowiedziałem się jednak, że istnieje ogrom usystematy-
6
zowanej wiedzy, z pomocą której mogę przewodzić grupie w sposób jaki chciałbym to robić.
Zainspirował mnie Pan do zgłębiania tematyki TQM, za co jeszcze raz serdecznie Panu dziękuję.
Z wyrazami szacunku
Seweryn Szatkowski
3 SZKOLENIA OTWARTE
Szkolenie tą metodą dotyczy kursów ogólnodostępnych i polega na wygłoszeniu jednego lub
więcej wykładów w formule uczelnianej. Nie wyklucza to zajęć o charakterze warsztatowym
(np. Roz.2.2), jednak omawiane przykłady mają siłą rzeczy charakter bardziej uniwersalny,
gdyż jedynie dzięki temu mogą być zrozumiałe dla grupy słuchaczy nie pochodzących z jednej firmy. Poniżej podaję tematy, wraz z krótkimi streszczeniami, proponowanych wykładów.
Wszystkie wykłady są oparte na wiedzy czerpanej zarówno z bogatej literatury międzynarodowej (w materiałach podawana jest ta literatura) jak i z praktycznych doświadczeń własnych.
3.1
3.1.1
Ogólne zasady zarządzania kompleksową jakością (TQM)
Społeczeństwo wiedzy
Według Petera Druckera społeczeństwa kapitalistyczne wchodzą dziś w fazę nowego ustroju
społecznego, w którym o pozycji aktorów sceny gospodarczej decyduje wiedza, a nie kapitał.
W grupie dużych korporacji w cień odchodzą wielcy posiadacze tacy jak Ford, Rothschild czy
Poznański, a ich miejsce zajmują wielcy menedżerowie. W tychże firmach po stronie właścicielstwa przewagę uzyskują bezimienni drobni posiadacze reprezentowani przez instytucje
zarządzające finansami takie jak banki fundusze emerytalne i powiernicze. Fakt, że wiedza
staje się podstawowym zasobem firmy zasadniczy sposób zmienia też stosunek pracodawcapracobiorca, gdyż ten ostatni odchodząc z miejsca pracy zabiera za sobą najcenniejszą i najtrudniej odtwarzalną część warsztatu pracy, jakim jest jego osobista wiedza i doświadczenie.
Czas trwania: około 60 min + dyskusja
Materiały dostarczane słuchaczom:
[1] Andrzej Blikle, Doktryna jakości, w formacie pdf
[2] Prezentacja wykładu w formacie pdf
3.1.2
Doktryna jakości w zarządzaniu
Doktryna jakości, źródło sukcesu japońskiej gospodarki lat 1960-90, zwana też zarządzaniem
kompleksową jakością (ang. Total Quality Management), to zasada doskonalenia wszystkiego, przez wszystkich i nieustannie. Jej wdrożenie nie jest technicznie trudne, ale wymaga
przezwyciężenia wielu zakorzenionych stereotypów myślowych. Wykład poświęcony jest
przedstawieniu podstawowych zasad doktryny jakości oraz wiążących się z tym nowych paradygmatów zarządzania: rozróżnienie pomiędzy jakością i wartością produktu, partnerstwo
w miejsce przemocy w stosunkach firma-pracownicy, koła jakości, śmiertelne choroby firmy
według Edwardsa Deminga.
7
Czas trwania: 120 min + dyskusja
Materiały dostarczane słuchaczom
[2] Prezentacja wykładu w formacie pdf
3.1.3
Bariery w pracy ― warsztat
Najkrótsza, najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy firmy to
usunięcie barier, na które pracownicy napotykają przy wykonywaniu swoich codziennych
obowiązków. Identyfikacja i usunięcie tych barier nie jest jednak możliwe bez udziały tych,
których one dotyczą. Przełożeni często nie zdają sobie sprawy, co najbardziej przeszkadza ich
podwładnym w pracy, a podwładni nie ujawniają tych informacji z obawy, aby nie narazić się
kierownictwu.
Ustalanie listy barier metodą warsztatową prowadzi do odkrycia, że wielu z nas myśli podobnie, choć wydawało się, że wobec naszych problemów jesteśmy osamotnieni. Specjalna
technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a także pozwala na ustawienie zidentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Pozwala to kierownictwu dowiedzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy, pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem włączenia pracowników w proces naprawy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu.
Od tego warsztatu powinno rozpoczynać się każde wdrożenie TQM.
Czas trwania: 120 do 180 min zależności od liczności i zaangażowania grupy; optymalna liczba
uczestników warsztatu to 12-15 osób.
[2] Raport z przeprowadzonej analizy
[3] Oprogramowany skoroszyt Excela do analizy barier
3.1.4
Koła jakości
Zasady organizowania kół jakości oraz podstawowe narzędzia wykorzystywane przez koła
jakości: rybia ość, siedem kroków, burza mózgów, diagramy pokrewieństwa, analiza Pareto.
Wykład powinien być połączony z warsztatem pozwalającym słuchaczom na przećwiczenie
przynajmniej jednego z wymienionych narzędzi. W zasadzie wykład jest prowadzony jedynie
w ramach programu wdrażania TQM w firmie.
Czas trwania: Zasady — 60 do 120 min w zależności od liczby pytań. Czasów trwania warsztatów nie
sposób ocenić bez znajomości firmy i jej najważniejszych problemów do rozwiązania. Krótka burza
mózgów może trwać godzinę, a metoda siedmiu kroków nawet kilkadziesiąt godzin w rozłożeniu na
wiele dni.
[2] Prezentacja w formacie pdf
[3] Protokoły z przeprowadzonych warsztatów
3.1.5
8
Procesowa organizacja przedsiębiorstw — zarządzanie wiedzą
Organizacja procesowa przedsiębiorstwa stanowi uzupełnienie dla organizacji hierarchicznej
tj. opartej na strukturze typu prezes  zarząd  dyrektorzy  naczelnicy  majstrowie 
robotnicy. Organizacja hierarchiczna odzwierciedla hierarchię władzy i została stworzona na
wzór organizacji armii. Organizacja procesowa nakłada na organizację administracyjną poziomą warstwę procesów. Za to JAK wykonujemy wszystkie czynności odpowiedzialni są
tzw. właściciele procesów (każdy w ramach swojego procesu), za to KTO je wykonuje odpowiedzialni są kierownicy zespołów. Organizacja procesowa jest typowa dla modelu przedsiębiorstwa znanego pod nazwą „firma tworząca wiedzę”. Jest ona również niezbędna dla systemowego zarządzania jakością, tj. przeniesienia jakościowych oczekiwań klienta na każde
stanowisko pracy wewnątrz firmy. W ramach wykładu są omówione techniki budowania procesowego modelu przedsiębiorstwa na przykładzie takiego modelu wdrożonego w firmie
A.Blikle.
Czas trwania: 120 do 240 min w zależności od poziomu szczegółowości, jakim będą zainteresowani
słuchacze. Jeżeli po wykładzie będzie tworzony procesowy model firmy, to jest to od kilku do kilkudziesięciu godzin w zależności od poziomu szczegółowości modelu i charakteru firmy.
[3] Procesowy model szkolonej firmy, jeżeli będzie tworzony
3.1.6
Zrozumieć głos procesu losowego
Menadżerowie w swojej codziennej pracy wielokrotnie spotykają się z koniecznością analizowania procesów o charakterze losowym. Przychody lub zyski firmy w kolejnych miesiącach, liczby nieobecnych pracowników w kolejnych dniach, liczby wadliwych produktów w
kolejnych jego partiach, to przykłady takich sytuacji. W każdej z nich zmienność procesu
można przedstawić w postaci wykresu. Zwykle menadżerowie oceniają taki wykres intuicyjnie niepokojąc się, gdy liczba wadliwych produktów „gwałtownie rośnie” lub też przychód
firmy „gwałtownie spada”. W każdym z takich przypadków starają się też znaleźć przyczynę
danego zjawiska.
Niestety ocena procesów losowych prowadzona „na oko” jest bardzo zawodna, gdyż nie
pozwala na odróżnienie sytuacji w której „niepokojące zjawisko” ma charakter czysto losowy, od takiego, w którym ma identyfikowalną przyczynę. Dla przykładu, gdy będziemy obserwowali wyniki kolejnych rzutów kostką, to fakt pojawienie się trzy razy pod rząd wyniku
„1” nie spowoduje, że zaczniemy zastanawiać się, dlaczego tak się stało. Wiemy, że stało się
jedynie dlatego, że stać się mogło. Jeżeli jednak przez trzy miesiące z rządu obserwujemy
bardzo niską sprzedaż, to większość menadżerów będzie się starała znaleźć przyczynę tego
stanu rzeczy. Tymczasem taka przyczyna może nie istnieć, tak jak przy rzutach kostką. Na
szczęście okazuje się, że istnieje statystyczna metoda odróżnienia sytuacji w której jakieś zdarzenie było dziełem przypadku, od tej, w której miało identyfikowalną przyczynę. Ta metoda
to karty kontrolne Shewharta.
Wykład składa się z dwóch części. W pierwszej uczestnicy biorą udział w grze symulującej pracę firmy produkcyjnej, w której proces pojawiania się produktów z defektem ma charakter losowy. W drugiej części wyjaśnione są podstawowe metody analizowania procesów
przy pomocy kart kontrolnych.
Czas trwania: 180 min
9
[2] Karty kontrolne Shewharta — krótki esej
3.1.7
Nowe paradygmaty zarządzania projektami: Goldratt i Petri
Doświadczenia realizatorów dużych projektów pokazują, że większość projektów przekracza
zarówno planowany czas realizacji, jak i planowany budżet. Dla przykładu, w pewnej grupie
projektów poświęconych budowie systemów informatycznych o łącznej wartości 250 mld
USD, 88% projektów przekroczyło planowany czas realizacji lub budżet, średnie przekroczenie planowanych kosztów wyniosło 189%, a średnie przekroczenie czasu realizacji wyniosło
222%.
Teoria ograniczeń Goldratta (theory of constrains, skr. TOC) stanowi przełom w zakresie
wiedzy i praktyki zarządzania projektami. Dzięki jej zastosowaniu udaje się nie tylko dotrzymywać terminów realizacji projektów, ale też bardzo poważnie skracać czas ich realizacji (30
do 50 procent), a także sprawiać, że realizacje nie przekraczają planowanych budżetów. Wiele
spektakularnych przykładów takich osiągnięć opisano w literaturze przedmiotu. Na gruncie
polskim przykładem może być zintegrowanie około 100 spółek branży energetycznej w jedną
firmę Polska Grupa Energetyczna i wprowadzenie tej firmy na Warszawską Giełdę Papierów
Wartościowych. Zadanie to zostało wykonane w rekordowo krótkim czasie.
Tzw. sieci Petriego to dobrze znany w informatyce model opisywania systemów współbieżnych, a więc takich, w których wiele działań odbywa się równocześnie, a poszczególne
działania ubiegają się o dostęp do wspólnych lecz ograniczonych zasobów. Zastosowanie
sieci Petriego do modelu Goldratta otwiera kolejne nowe horyzonty w metodologii zarządzania projektami.
[2] Andrzej Blikle, Dwa paradygmaty w zarządzaniu projektami — teoria ograniczeń Goldratta i
teoria sieci Petriego, tekst w formacie pdf.
3.2
3.2.1
Psychologia zarządzania
Dylemat lidera – przemoc czy partnerstwo
Wielu współczesnych liderów to liderzy przemocy. Bo w krótkiej perspektywie przemoc jest
skuteczna, daje nam poczucie bezpieczeństwa, pozwala kształtować świat tak, jak byśmy
chcieli, aby wyglądał. Daje nam też poczucie niezależności, siły i wolności. Liderzy przemocy mają poczucie, że wiele mogą. Dopiero po czasie przychodzi gorzkie rozczarowanie.
Skuteczność jest pozorna, bo ludzie zaganiani do pracy przestają pracować natychmiast po
tym, jak przestajemy ich zaganiać. Bezpieczeństwo jest pozorne, bo stale grozi nam bunt na
pokładzie. Nie możemy nikomu wierzyć. W każdej chwili musimy być przygotowani na podstępny atak. Pozorna jest też niezależność i wolność, bo przypominamy policjanta trzymającego na muszce groźnego bandytę. Ani na chwilę nie możemy opuścić broni. Bandytę możemy zabić, ale nigdy zmusić, by dobrowolnie poszedł za nami. Bo nigdy i nikogo nie można
zmusić, by coś robił dobrowolnie.
10
Są też liderzy, którzy wybrali partnerstwo. Ci przede wszystkim wiele muszą. Muszą
umieć przekonać innych do swojej wizji świata. Muszą umieć powiedzieć „nie wiem”, „boję
się”, „pomóż mi”. Muszą budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy stale coś muszą. Z wyjątkiem jednego:
nie muszą nikogo zmuszać by pracował.
Liderzy partnerstwa wiele też mogą. Mogą wyjechać na urlop bez obawy, że firma się zawali. Mogą powierzyć innym podejmowanie wielu trudnych decyzji. Mogą mieć pewność, że
o problemach w zespole dowiedzą się pierwsi, a nie ostatni. Mogą też być pewni, że jeden za
wszystkich, a wszyscy za jednego.
I tak to jest z tą przemocą i partnerstwem. A wybór należy do nas i nigdy nie jest na niego
za późno.
Czas trwania: pełna wersja 240 min
3.2.2
Usuń strach z miejsca pracy
Strach przed swobodnym mówieniem o problemach na jakie napotykamy w naszej pracy
uniemożliwia dotarcie do źródeł tych problemów, a więc i ich eliminację. Jest to zatem jedna
z podstawowych barier rozwoju przedsiębiorstwa. W wykładzie są omówione podstawowe
źródła powstawania strachu oraz metody ich eliminacji.
Czas trwania: 120 do 180 min
3.2.3
Między nami ― ogólne zasady komunikacji interpersonalnej
Efektywność pracy zespołu zależy w ogromnej mierze zarówno od umiejętności komunikowania się członków zespołu pomiędzy sobą, jak i z członkami zespołów współpracujących.
Wykład jest poświęcony omówieniu podstawowych zasad komunikacji interpersonalnej, w
tym umiejętności aktywnego słuchania, blokad komunikacyjnych oraz komunikacji w sytuacjach konfliktowych.
3.2.4
Trudne rozmowy
Zdarza się, że mamy do przeprowadzenia trudną rozmowę:



z przyjacielem, który zaczął się dziwnie zachowywać,
z szefem, który nas źle traktuje,
z podwładnym, który nie wywiązuje się z obowiązków.
11
Chowamy taką rozmowę w zanadrzu, odkładamy na jutro, znajdujemy preteksty, by jej nie
przeprowadzić. Mamy świadomość, że trzymamy w ręku odbezpieczony granat. Obawiamy
się go rzucić, choć dobrze wiemy, że to nieuniknione. Wreszcie granat wybucha w najmniej
oczekiwanym momencie i rani wszystkich dookoła. Tymczasem sztuka prowadzenia trudnych
rozmów, choć mało znana, jest do opanowania dla każdego, kto chce się jej nauczyć. Na wykładzie zostaną pokazane techniki prowadzenia trudnych rozmów, a także odegrane scenki
ilustrujące te techniki. Jest pożądane, aby scenki odegrali wybrani słuchacze, których jednakże należy do tego wcześniej przygotować.
3.2.5
Zarządzanie bez porażek
Szczególną, i wymagającą szczególnej uwagi, sytuacją, w której dokonuje się komunikacja
interpersonalna jest komunikacja na linii przełożony-podopieczny. Wykład poświęcony jest
temu właśnie zagadnieniu. Omówione są m.in. różnego rodzaju sytuacje konfliktowe pomiędzy przełożonym i podopiecznym oraz sposoby ich rozwiązywania, sposoby prowadzenia
zebrań i dochodzenia do konsensusu. Ideą przewodnią wykładu jest zasada wygrał-wygrał
zgodnie z którą żadna ze stron konfliktu nie ponosi porażki przy jego rozwiązywaniu. Stąd
tytuł wykładu.
3.2.6
Zwyciężyć stres
Działanie na rynku globalnym zmusza firmy do stałego dokonywania transformacji zarówno
w zakresie operacyjnym jak i zarządczym. Transformacje, jak każde zmiany, często prowadzą
do zjawiska stresu, który nie tylko uniemożliwia wydajną pracę, ale czyni człowieka nieszczęśliwym i może być przyczyną wielu chorób. W wykładzie są omówione podstawowe
zasady walki ze stresem, a także metody prowadzenia treningów antystresowych.
Czas trwania: 60-80 min
3.2.7
Jesteś lepszy(a) niż myślisz
W szkołach i miejscach pracy na całym świecie każdy z nas jest nieustannie zachęcany do
znajdywania, analizowania i korygowania swoich słabości – po to, by stać się silnym.
Tymczasem,
aby osiągnąć doskonałość w swojej dziedzinie i czerpać z niej nieustanną satysfakcję powinieneś poznać swój indywidualny zbiór talentów. Powinieneś stać się ekspertem w znajdywaniu i rozwijaniu swoich silnych stron.
12
Ta i podobne tezy są wynikiem badań prowadzonych przez ostatnie 30 lat przez Instytut
Gallupa w USA (przeprowadzono ponad 2.000.000 wywiadów). Przyjęcie tych tez do wiadomości i stosowania może dość radykalnie odmienić zarówno nasze życie, jak i życie organizacji, w której pracujemy.
W programie wykładu zostaną omówione zarówno zasady zarządzania własnymi talentami, jak też i zasady optymalnego wykorzystania indywidualnych talentów w zespole.
3.2.8
Inteligencja emocjonalna
W jednej ze swoich książek Daniel Goleman, twórca hasła „inteligencja emocjonalna” napisał: W 80% katastrof samolotowych piloci popełniają błędy, którym można byłoby zapobiec,
gdyby załoga pracowała bardziej harmonijnie. Przez bardziej harmonijną pracę Goleman
rozumiał umiejętność komunikowania się członków zespołu w sposób pozbawiony lęku i
oporów wywołanych różnicą stanowisk. Aby taka współpraca była możliwa konieczne jest
wcześniejsze wytworzenie w zespole pozytywnych relacji pomiędzy jego członkami, a to z
kolei wymaga opanowania przez zespół umiejętności składających się na inteligencję emocjonalną: asertywny dialog i asertywna dyskusja, rozstrzyganie konfliktów metodą wygrałwygrał, umiejętność prowadzenia rozmów w sytuacjach konfrontacyjnych itp. Jak stwierdził
w trzydziestoletnich badaniach Instytut Gallupa, w trakcie których przebadano 2 mln ludzi,
tzw. iloraz inteligencji nie ma statystycznego wpływu na osobiste kariery ludzi, ma natomiast,
i to bardzo wyraźny, poziom inteligencji emocjonalnej.
3.3
3.3.1
Marketing i sprzedaż
Marki-ikony i branding emocjonalny
Tradycyjny marketing posługujący się jako głównym narzędziem perswazji „litanią przymiotników” — które mają przybliżać konsumentowi pożądane przez niego cechy produktu —
traci na wiarygodności. Konsumenci nie wierzą w obiecywane im korzyści, bowiem wiedzą,
że celem komunikatu jest właśnie zbudowanie w nich tej wiary. Nie szczególnie dbają też o
to, jakie przymiotniki reprezentuje marka. Interesują się natomiast tym, co marka potrafi osiągnąć, aby określić swoją tożsamość. Jak pisze Douglas H. Holt:
Największą szansą dzisiejszych marek nie jest dostarczanie rozrywki, ale oferowanie legendy, która może być wybawieniem przed niesionymi przez Świat zagrożeniami naszej tożsamości. Aby zrealizować ten cel, firmy powinny wziąć przykład z marek, które odniosły sukces, miast trwonić swoje budżety marketingowe w Hollywood (wydawać na reklamę — przyp.
mój). Marki stają się ikonami, gdy oferują legendy, które pozwalają uporać się z najgroźniejszymi sprzecznościami współczesnych społeczeństw.
Zasady budowania marki-ikony są ilustrowane przykładami takich marek jak Coca-Cola,
Harley-Davidson czy Volkswagen.
13
Z kolei Marc Gobé pisze:
Największym nieporozumieniem w strategiach budowania marki jest wiara, że branding
dotyczy udziału w rynku, podczas gdy w rzeczywistości dotyczy on udziału w umysłach i emocjach.
Wykład jest oparty na dwóch bestsellerowych pozycjach:
[1] Douglas H. Holt, How brands become icons — the principles of cultural branding,
Harvard Business School Press 2004
[2] Marc Gobé, Emotional branding — the new paradigm for connecting brands to
people, Allworth Press, New York 2001
[2] Andrzej Blikle, Budowanie marki ikony, w formacie pdf
3.3.2
O kształtowaniu polityki cenowej
Wiele firm na świecie pracuje na swoją klęskę
zakładając, że gotowość klienta do płacenia za
produkty stanowi barierę dla ich działalności, a
nie zmienną, którą można świadomie zarządzać.
Z punktu widzenia praktyki menedżerskiej strategie zarządzania cenami można podzielić na
trzy rodzaje: pasywny, reaktywny i proaktywny.
Rodzaj pasywny, znany też jako „koszt + marża”, polega na policzeniu kosztu wytworzenia lub nabycia produktu i dodaniu do niego pewnej marży na pokrycie innych kosztów i wygospodarowanie zysku. Zdaniem specjalistów od polityk cenowych jest to rodzaj najgorszy,
gdyż w minimalnym stopniu uwzględnia oczekiwania rynku. Najczęściej skutkiem stosowania tej polityki są wysokie ceny na trudnych rynkach (mało sprzedajemy, więc musimy mieć
dużą marżę) oraz za niskie ceny na rynkach łatwych (dużo sprzedajemy, więc możemy mieć
małą marżę). Dokładnie odwrotnie niż być powinno! Przykład takiego podejścia to ceny win
w polskich restauracjach. Win sprzedaje się niewiele, więc ceny są bardzo wysokie (absurdalnie wysokie!), więc win sprzedaje się tym bardziej niewiele, co uzasadnia stosowanie dużych
marż.
Rodzaj reaktywny jest o oczko lepszy, gdyż uwzględnia oczekiwania rynku. Po przeprowadzeniu badań rynkowych ustala się poziom cen jaki rynek jest w stanie zaakceptować.
Wbrew oczekiwaniom, ten rodzaj jest jednak niewiele lepszy od poprzedniego, gdyż zadowala się tym co rynek tu i teraz nam oferuje — podąża za krzywą popytu — bez zadbania o to co
mógłby zaoferować, gdybyśmy poświęcili temu więcej uwagi. Efektem takiej polityki są najczęściej zbyt niskie ceny, a więc i zbyt niskie marże.
Rodzaj proaktywny polega na aktywny budowaniu wartości naszego produktu w świadomości klienta oraz na podziale rynku na segmenty różniące się wrażliwością na cenę. Temu
właśnie podejściu jest poświęcone niniejsze szkolenie. Szkolenie jest oparte na dwóch światowych bestsellerach:
[1] Robert J. Dolan i Hermann Simon, Power Pricing — How Managing Price
Transforms the Bottom Line, The Free Press, New York 1996
14
[2] Thomas T. Nagle i Reed K. Holden, The strategy and tactics of pricing — a guide
to profitable decision making, Prentice Hall Marketing Series 2002
[2] Andrzej Blikle, O kształtowaniu polityki cenowej, w formacie pdf
[3] Skoroszyt Excela z analizą wrażliwości zysku firmy na cenę produktu dla szkolonej firmy
3.3.3
Profesjonalny sprzedawca
Większość sprzedawców mylnie zakłada, że stojący przed nimi klient, który przyszedł kupić
jakąś rzecz, chce po prostu nabyć tę właśnie rzecz. W rzeczywistości klient przyszedł po korzyść, którą chce uzyskać kupując daną rzecz. Rolą sprzedawcy jest odkrycie jakiej korzyści
poszukuje klient, gdyż jedynie wtedy będzie w stanie poprowadzić aktywnie proces sprzedaży. Przyszedłem kiedyś do sklepu z rowerami, by kupić do mojego roweru górskiego widelec
z amortyzatorem. Sprzedawca zaproponował mi trzy widelce: sprężynowy za 500 zł, gazowy
za 1.500 zł i olejowy za 3.000 zł. Na moje pytanie, który mi radzi, nie potrafił niczego sensownego powiedzieć. Jego odpowiedź brzmiała: to już Pan musi wiedzieć, co Pan chce.
Oczywiście wyszedłem ze sklepu nie kupiwszy nic. Profesjonalny sprzedawca, na którego
trafiłem rok później, w pierwszej kolejności ustalił, jakiej korzyści oczekuję. I okazało się, że
tą korzyścią jest komfort jazdy na rowerze w terenie lekko pagórkowatym po drogach o różnej nawierzchni. Dla osiągnięcia tego celu wystarczy widelec sprężynowy, ale przydałby się
też amortyzator tylnego zawieszenia. W efekcie kupiłem nowy rower.
Szkolenie sprzedawców jest prowadzone metodą warsztatową (koło 1 godz. wykładu i 5
godz. warsztatu). W trakcie warsztatu sprzedawcy odpowiadają na wiele pytań pozwalających
na usystematyzowanie ich wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów, z którymi mają do
czynienia. W wyniku warsztatu powstaje podręcznik sprzedawcy dopasowany do potrzeb
firmy, w której jest prowadzone szkolenie.
Warsztat jest w dużej mierze oparty na metodzie Briana Tracy eksperta w zakresie
szkolenia sprzedawców o międzynarodowej renomie. Książki tego autora są dostępne na polskim rynku.
[2] Raport z warsztatu
3.3.4
Strategia błękitnego oceanu
Błękitny ocean-rynek to przeciwieństwo czerwonego oceanu-rynku, czerwonego od krwi, bo
walczą na nim o życie firmy-rekiny. Błękitny ocean, to obszar, który właśnie odkryliśmy i na
razie jesteśmy na nim sami. W tym obszarze nie mamy konkurencji, oferujemy produkt, którego wcześniej nie było, jesteśmy pionierami. Przykłady takich rynków, to Cirque du Soleil,
w którym nie ma tresowanych zwierząt , ale za to są aktorzy lub sieć siłowni tylko dla kobiet.
3.3.5
15
Jak utrzymać reputację firmy przez 142 lata
Aby utrzymać reputację firmy przez 142 lata trzeba przede wszystkim utrzymać przez 142
lata firmę na rynku. Nie jest to zadanie proste zważywszy, że średni wiek życia firmy wynosi
dziś około 30 lat. Co więc zrobić, aby utrzymać istnienie firmy tak długo? Oczywiście trzeba
utrzymać jej reputację w oczach wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców i społeczeństwa. No i koło się zamyka. W wykładzie opowiadam, jak robiła to nasza firma. Szczególnie dużo uwagi poświęcam okresowi ostatnich kilkunastu lat charakteryzujących
się wdrażaniem zarządzania kompleksową jakością (TQM).
4 WDRAŻANIE TQM
W odróżnieniu od szkoleń otwartych przeprowadzanych metodą cyklu wykładów, szkolenia
zamknięte dla firm obfitują w warsztaty polegające na rozwiązywaniu aktualnych problemów
firmy.
Szkolenia powinny rozpocząć się od kierownictwa firmy, w której TQM ma zostać wdrażane. Ta zasada służy realizacji trzech celów:
1. Kierownictwo firmy powinno zdecydować, czy metoda TQM w ogóle będzie
wdrażana, choćby pilotażowo. W tym celu powinno ono mieć możliwość zapoznania się z metodą. Sądzę, że rozsądną decyzję kierownictwo może podjąć po wysłuchaniu, jako minimum, bloków 1, 2 i 3 (patrz dalej). Ten materiał da wyobrażenie
zarówno o samej metodzie, jak i o sposobie prowadzenia szkoleń wdrożeniowych.
2. Jeżeli decyzja o podjęciu wdrożenia jest pozytywna, to kierownictwo przy moim
udziale powinno podjąć decyzję na temat obszaru organizacyjnego szkolenia (które
jednostki firmy będą poddane wdrożeniu), obszaru tematycznego (które metody i
modele będą wdrażane) oraz wstępnego harmonogramu wdrożeń.
3. Niezależnie od tego jak szeroko (organizacyjnie) i głęboko (tematycznie) będzie
prowadzone wdrożenie, kierownictwo powinno znać podstawowe zasady TQM,
aby nie podejmować sprzecznych z nimi działań i zachowań. Należy tu wyjaśnić,
że elementem decydującym o powodzeniu wdrożenia TQM jest zgodne z jej zasadami kształtowanie stosunków międzyludzkich w zespole zarówno w pionie (przełożony-podwładny) jak i w poziomie (kolega-kolega).
W przypadku prowadzenia wdrożeń w firmach zatrudniających ponad 20-30 pracowników
szkolenie można rozpocząć od pilotażu obejmującego jeden tylko wydział, dział lub zespół. I
w takim jednak przypadku obowiązuje zasada szkolenia szczebel za szczeblem od najwyższego poczynając.
W przypadku firm zatrudniających kilkuset lub więcej pracowników po zakończeniu
wdrożenia pilotażowego, szkoli się zwykle trenerów wewnętrznych, którzy podejmują zadanie wdrożenia metody w całej firmie. Czyni się tak nie tylko dla obniżenia kosztów szkolenia,
ale przede wszystkim dla stworzenia w firmie własnego zespołu ekspertów TQM, którzy w
16
przyszłości będą w stanie szkolić nowo zatrudnionych pracowników oraz prowadzić stałe
doskonalenie w grupach zwanych „kołami jakości”.
Podstawę przy wdrażaniu TQM stanowi założenie, że to pracownicy firmy, a nie trenerzy,
dokonują wdrożenia, tj. analizują problemy, proponują rozwiązania, identyfikują procesy,
piszą procedury itp. Trener (trenerzy) dostarczają im jedynie odpowiednich narzędzi i uczą
korzystania z nich. Idea i strategia prowadzenia wdrożenia TQM jest opisana w „Doktrynie
jakości” w końcowym rozdziale książki „Droga do TQM”.
Szkolenie przygotowujące do wdrożenia obejmuje najczęściej trzy dni szkoleniowe, które
mogą następować jeden po drugim, lub być rozdzielone niezbyt długimi odcinkami czasu.
Przykładowy program takich trzech dni, który zrealizowałem w jednej z firmy, jest następujący:
1. Co nam najbardziej przeszkadza w pracy? — warsztat
2. Dylemat lidera — wykład
3. Sposoby usunięcia barier — warsztat
4. Narzędzia kół jakości — warsztat
5. Doktryna jakości — podstawowe zasady TQM — wykład
6. Określenie produktu i klienta — warsztat
7. Określenie jakościowych oczekiwań klienta — warsztat
8. Zarządzanie procesowe — wykład
9. Ustalenie mapy procesowej firmy — warsztat
10. Ustalenie produktów wewnętrznych i ich norm jakości — warsztat
11. Ustalenie zasad uzyskiwania informacji o jakości — warsztat
5 WARUNKI FINANSOWE
5.1
Oferta podstawowa dla szkoleń i wystąpień
Jeden dzień wykładów i/lub warsztatów — 300 zł + VAT od uczestnika, ale nie mniej niż
6.000 zł + VAT. Oferta obejmuje:
1. Wygłoszenie wykładu (wykładów) i/lub poprowadzenie zajęć warsztatowych.
2. Udostępnienie użytych w czasie zajęć prezentacji w formacie pdf do nieodpłatnego
rozpowszechnienia wśród uczestników jednakże bez dokonywania w nich jakichkolwiek zmian.
3. Opracowanie i udostępnienie materiału w przypadku prowadzenia warsztatu. Tego
rodzaju materiały powstają np. po warsztacie diagnozującym problemy firmy, po
szkoleniu sprzedawców, po pracy nad strategią cenową firmy, po rozwiązywaniu
problemów metodą siedmiu kroków lub diagramu rybiej ości itp.
4. Prawo do nieodpłatnego udostępnienia aktualnej wersji mojej książki „Doktryna
jakości” w formacie pdf na płycie CD lub na stronie www klienta.
17
5. Prawo do zarejestrowania wykładu w formacie fono lub video z prawem do wykorzystania nagrania dla celów wewnętrznych firmy (dla pracowników, ale nie dla
klientów).
6. Streszczenie/zapowiedź wykładu z przeznaczeniem do materiałów informacyjnych
lub promocyjnych (ca. 2 strony A4); niezależnie od tego mogę przygotować zapowiedź krótszą, np. do umieszczenia na plakacie, ulotce itp.
7. Dostępność dla uczestników przez kilka godzin po wykładzie.
8. Gotowość do udzielania uczestnikom odpowiedzi na pytania przesyłane pocztą
elektroniczną lub tradycyjną w okresie siedmiu dni od dnia wykładu.
9. Koszty przejazdu.
Cena nie obejmuje kosztów pobytu, jeżeli zawiera on w sobie noclegi w hotelu.
5.2
Możliwe upusty dla szkoleń w formie prelekcji
Przy zastosowaniu któregokolwiek upustu doliczany jest koszt podróży (Roz.5.4)
rodzaj
upust
nie mniej niż
(netto)
A. JEDEN LUB WIĘCEJ DNI
trzy lub więcej dni pod rząd
30%
4 200 zł
sobota lub niedziela
40%
3 600 zł
bez ograniczeń
30%
4 200 zł
uczelnie płatne
80%
2 000 zł
uczelnie bezpłatne (np. publiczne), instytucje budżetowe, samorządowe i organizacje pożytku publicznego
90%
1 000 zł
placówki resortu oświaty i konferencje tego resortu
95%
1 000 zł
B. DO 4 GODZIN I DO 100 km OD WARSZAWY
organizacje studenckie na własny nieodpłatny użytek
100%
Jeżeli do kontraktu stosuje się kilka rabatów jednocześnie uwzględniany jest tylko jeden z
nich, najkorzystniejszy dla kupującego. Np. jeżeli szkolenie obejmuje piątek, sobotę i niedzielę, do piątku stosuje się rabat 30%, a do soboty i niedzieli 40%.
W przypadku zakupu większej od jedności niepełnej liczby dni szkolenia (np. 2 dni i 4 godziny), do części ułamkowej stosuje się odpowiednio rabaty opisane w pkt. B. W takim przypadku nie obowiązują limity odległości od Warszawy.
Przy szkoleniu zamkniętym oraz konsultacjach o charakterze wdrożenia możliwe jest przyjęcie formuły „success fee”, tj. uzależnienie wynagrodzenia od poprawy finansowych (lub
innych) parametrów firmy osiągniętych dzięki szkoleniu.
Specjalne rabaty są dostępne dla firm będących członkami wspierającymi stowarzyszenia
Inicjatywa Firm Rodzinnych. Dotyczy to sytuacji, gdy członek wspierający kupuje szkolenia na użytek własny. Informacje na ten temat można znaleźć na stronie
18
www.firmyrodzinne.pl po wejściu do mojej deklaracji członkowskiej pod numerem 1 na liście
członków (pole „Co mogę zaoferować IFR”).
Przy dużej liczbie uczestników szkolenia możliwa indywidualna negocjacja rabatu.
5.3
Konsultacje
Wynagrodzenie za konsultacje liczone jest wg minimalnej stawki za szkolenia dla firm, tj.
6.000 zł za jeden dzień (8 godzin) i proporcjonalnie za mniejszą liczbę godzin. Do konsultacji
nie stosuje się żadnych rabatów. Możliwe są jednak indywidualne negocjacje przy zakupie
większej liczby dni, a także formuła success fee.
5.4
Opłata za dojazd i koszty pobytu
Jeżeli zajęcia (konsultacje) odbywają się w odległości ponad 20 km od Warszawy do wynagrodzenia za szkolenie dolicza się opłatę za dojazd samochodem w cenie:

4 zł za kilometr odległości od Warszawy przy wartości kontraktu poniżej 2.000 zł,

2 zł za kilometr odległości od Warszawy przy wartości kontraktu w granicach od
2.001 zł 5.999 zł,
Dla kontraktów o wartości od 6.000 zł wzwyż koszty podróży nie są doliczane. Do kosztów
dojazdu nie są stosowane rabaty, o których mowa w Rozdz.5.2.
W przypadku noclegu oczekuję pokrycia kosztu hotelu o klasie co najmniej trzy gwiazdki.
Jeżeli istnieje możliwość podróży samolotem i trwa ona istotnie krócej niż podróż samochodem (wliczając dojazd do lotniska i z lotniska), zastrzega się możliwość zamiany kosztów
podróży samochodem na koszty podróży samolotem według aktualnie zapłaconej ceny biletu.
5.5
Zakup licencji
1. Zakup licencji na nieograniczone wykorzystanie prezentacji w postaci elektronicznej (Power Point lub analogicznym), również dla celów prowadzenia odpłatnych
szkoleń, jednakże z podaniem autora, bez dokonywania w niej jakichkolwiek
zmian i bez prawa do jej odsprzedania — 1.000 zł od slajdu.
2. Jeżeli zakup jest dokonywany wyłącznie w celu szkolenia własnych pracowników
— 80% zniżki. Zakup licencji ze zniżką możliwy jedynie w przypadku wcześniejszego zakupu bez rabatów szkoleń obejmujących cały licencjonowany materiał.
5.6
Zasady formalno-prawne i podatkowe
Wszystkie ceny są cenami netto (w sensie podatku VAT), a firma Andrzej Blikle Doradca
wystawia fakturę VAT. Aktualnie szkolenia są obciążane stawką VAT 23%. Ceny nie obejmują wynajmu sali wykładowej wraz z aparaturą audio, video, tablicami itp., kosztów przerw
kawowych i innych kosztów związanych z przybyciem i uczestnictwem słuchaczy w zajęciach.

OFERTA SZKOLENIOWA w zakresie zarządzania

Transkrypt

Podobne dokumenty

KONWERSATORIUM KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Andrzej Blikle Kierunek studiów: Innowac

„Zarządzanie firmą można porównać do nawigowania statkiem po

Jak motywować „Cały dzień iw każdy dzień”

Przemówienie na 140-lecie firmy

Dynamika zmian społecznych

Darmowe kursy języka angielskiego