Skuteczne zarządzanie – ale co z jego metodą? Czy dziś potrzeba

– A
R T Y K U ŁY
–
Dr Piotr Mikołajewski
[email protected]
Skuteczne zarządzanie – ale co z jego
metodą? Czy dziś potrzeba nam 8 metod?
Abstrakt
Artykuł jest zaproszeniem do szerszej refleksji nad metodą skutecznego działania. Punktem
wyjściowym jest wskazanie wyraźnie narastających ograniczeń stosowania metody rozumianej
jako (linearnej) sekwencji działań. Z tego wyprowadzam postulat reorientacji metody, co wymaga poważnego rozszerzenia jej pojęcia i praktyki, i jest konieczne dla odbudowania wysokiego
poziomu sprawności metody (działania zorganizowanego i indywidualnego w rzeczywistości
społeczno-gospodarczej, organizacyjnej). Podaję propozycję ośmiu takich rozszerzeń – nie
przesądzając ich ostatecznego kształtu.
Po co wiele metod, skoro definicja metody mówi, że to sposób działania ustalony i
powtarzany z racji swej skuteczności? Musi
więc być: jeden, wystarczający, uniwersalny i
nierelatywny.
Celem niniejszego artykułu powinno być
rozbudzenie szerszej refleksji nad metodą
skutecznego działania. Moja wypowiedź ma
charakter zaproszenia do dyskusji. Zachęcam do niej, prezentując propozycję, jaką
wypracowałem drogą wieloletniej obserwacji
(uczestniczącej i autoobserwacji). Punktem
wyjściowym jest tu wskazanie wyraźnie narastających ograniczeń stosowania metody
rozumianej jako (linearnej) sekwencji działań.
Z tego wyprowadzam postulat reorientacji
metody – co wymaga, jak sadzę – poważnego
rozszerzenia jej pojęcia i praktyki. Wnioskuję o
takie rozszerzenia jako konieczne dla odbudowania wysokiego poziomu sprawności metody
(działania zorganizowanego i indywidualnego
w rzeczywistości społeczno-gospodarczej, organizacyjnej). Podaję propozycję ośmiu takich
rozszerzeń – nie przesądzając ich ostatecznego
kształtu – będąc jednak przekonany, że jest to
propozycja poważnie korespondująca z nakreśloną potrzebą.
Metod w zarządzaniu zawsze było wiele i
grupowały się w: metody organizatorskie i
metody podejmowania decyzji. Te organizatorskie podlegały silnej relatywizacji. Praktyka zarządzania podważyła ich uniwersalność.
Poglądy na to, co jest tą metodą, relatywizowano każdorazowo, gdy dokonywano rewizji
uprzednio stosowanej wiedzy (teorii) o organizacji i zarządzaniu. O ile jednak różnorodne
koncepcje organizacji i zarządzania nią śmiało
relatywizowały np. konfigurację istotnych
funkcji składowych procesu zarządzania, o tyle
zawsze pozostało jednak ogólne przekonanie,
że istnieje elementarny porządek działania zorganizowanego, który pozostaje stały. Przekonanie to służyło zachowaniu higieny psychicznej
i kondycji zawodowej wszystkich, którzy zajmowali się zarządzaniem, a jego uchwytnym
wyrażeniem pozostawała metoda rozumiana
75
– M BA
jako sekwencja działań (kroków) wiodących do
skuteczności. Najpełniejszym wyrażeniem tej
sekwencji były zalecane: etapy cyklu działania
zorganizowanego i etapy procesu decyzyjnego
oraz założenie, że gdy postępuje się według
nich, skuteczność będzie osiągnięta. Sekwencja
ta się zmieniała, ale w istocie zawsze obejmowała to samo: zdroworozsądkowe, pragmatyczne zalecenia prowadzenia spraw z namysłem i
po kolei – a nie inaczej. To wszystko.
Praktyka zarządzania podważyła uniwersalność i nadzieje skuteczności tych metod
sprowadzających się do ustalenia metody-sekwencji. Metody podejmowania decyzji, tak
samo jak metody organizatorskie, zatraciły
swój precyzyjny obraz, a ich formalna jednoznaczność (sekwencja działań) nie pozostaje w
ścisłym związku ze skutecznością! Stało się to z
wielu powodów – wśród nich najważniejszymi
były zapewne:
- zużycie się przewagi informacyjnej, jaką
zawierały,
- narastające skomplikowanie rzeczywistości
społeczno-gospodarczej, skutkujące wzrostem różnorodności, z jakim stosowane
metody nie mogły sobie (z czasem) radzić,
- niespełniona integracja działającego i działania zorganizowanego – w tym sensie, że
nie uczyniono z nich działań wzajemnie
zrównoważonych i przechodnich,
- zakłamanie autorów, którzy jako metody
skutecznego działania przedstawiali nie to,
co stosowali dla osiągnięcia rezultatu.
Szczególnie podkreślmy, że w zarządzaniu
metoda miała i ma dwoisty charakter: obejmowała osobno obszar indywidualny działającego (metody podejmowania decyzji) i osobno
obszar działania innych (cykl działania zor76
5/2 0 0 9–
ganizowanego i metody organizatorskie). Ta
dwutorowość rozumienia metody nie okazała
się dostatecznie efektywna. Osią skuteczności
metody zarządzania jest wychwycenie zagadnień, które przede wszystkim służą integracji
rzeczywistości indywidualnej i organizacyjnej.
Ten problem już zauważono. Na przykład Brian
Tracy (2003) proponuje nawet jego proste rozwiązanie polegające na stosowaniu serii praw
skuteczności, jakie wyprowadził z biografii
skutecznych przywódców i menedżerów – jako
gwarancji nie tylko skutecznego działania (i
zarządzania), ale i postawę poprzestawania na
tych prawach – w tym sensie, że stosowane w
wymiarze indywidualnym nie wymagają już
rozwinięcia dla działania zbiorowego – bo już
je obejmują. Nie ma tu więc, według niego,
dalszej potrzeby integracji. Prawa te są bez
wątpienia warte uwagi, ale jako niezwykle
liczne (100) i nierelatywizowane, bo uważane
za absolutnie skuteczne – wydają się obciążone
wadliwym założeniem o skuteczności postawy
dominacji działającego nad otoczeniem. Do
niedoskonałości założenia o tej dominacji zaraz
powrócimy. Uzupełnijmy jeszcze, że wychwycenie takich zagadnień, służących tej integracji,
może być też skoncentrowane nie na poziomie
indywidualnym – a organizacyjnym. Kogo nie
zachwyca wielki wysiłek, jakiego podjęli się
James C. Collins, Jerry I. Porras i ich współpracownicy badający w latach 90. XX wieku prawidłowości organizatorskie, jakich spełnienie
daje organizacjom (w tym przypadku: dużym
przedsiębiorstwom) skuteczność zarządzania i
trwały sukces. A mimo tej poważnej pracy poznawczej, wartość ich zaleceń topnieje. Czy nie
zaniedbali czegoś? Czy nie byli nazbyt pewni,
zaliczając niektóre przedsiębiorstwa do tych
trwale skutecznych? Czy wychwycili wszystkie
korelaty skutecznego zarządzania1?
– A
R T Y K U ŁY
Praktyka zarządzania podważyła uniwersalność metody-sekwencji. A przede wszystkim
wskazała, że skuteczność jest pojęciem znacznie szerszym niż metoda, więc tym bardziej
nie można jej ograniczać do metody-sekwencji.
Dlaczego dziś metoda-sekwencja zbliża się... do
lamusa skuteczności? I co mamy z tym zrobić,
by nie stracić perspektywy swej skuteczności
w zarządzaniu? Nie stracimy tej perspektywy
skuteczności, jeśli... porzucimy opartą o prostą
(liniową) przyczynowość, która jest podstawą
metody-sekwencji i zabierzemy się za taką konstrukcję metody, która będzie korespondowała
z coraz bardziej nieliniową rzeczywistością
społeczno-gospodarczą.
Kłopot zaczyna się, gdy po latach własnych
doświadczeń i obserwacji, absolwent zarządzania dostrzega ograniczenia tego podejścia, jakie
zawiera metoda-sekwencja. A prawidłowość
jest tu nieskompilowana: im lepiej studiował,
tym krytyczniej patrzy na to, czego go uczono.
Powstaje seria pytań o metodę.
Metoda na różnorodność
Co widzimy po otwarciu oczu? Różnorodność jako najsilniejszą cechę rzeczywistości
społeczno-gospodarczej – przedmiotu organizacji i zarządzania. Jak ją oddaje metodasekwencja? Naiwnie, ponieważ zakłada, że
zdroworozsądkowe, pragmatyczne zalecenia
prowadzenia spraw z namysłem i po kolei są
wystarczające do skutecznego działania w
warunkach różnorodności! Metoda poprzestająca na sekwencji staje się co najwyżej
warunkiem koniecznym, ale daleko niewystarczającym do skutecznego działania w
warunkach różnorodności. Metoda-sekwencja abstrahuje od kluczowych składowych
różnorodności:
–
• Dostatecznej szerokości działań, które dają
szansę na efektywne nawiązanie do różnorodności otoczenia społeczno-gospodarczego (nie wspominając o różnorodności np.
możliwych zachowań uczestników naszej
organizacji); taką szerokość działań można
wypracować, ale na płaszczyznach bardzo
odległych od tej, na której konstruuje się
metodę-sekwencję. Pierwszą płaszczyzną
jest tu konstruowanie dostatecznie szerokiego modelu biznesowego, który animatorowi
danego działania (osobie, organizacji, wielu
organizacjom) wskaże praktyczny sposób
osiągnięcia skutecznego działania w nacechowanym różnorodnością otoczeniu.
• Modele nie powstają poza naszymi umysłami. Nawet zaawansowane rozwiązania
informatyczne mogą jedynie wspierać i
rozwijać propozycje opracowane w ludzkim
umyśle. Model biznesowy nigdy nie będzie
dostatecznie szeroki, jeśli (indywidualne)
modele jego autorów nie będą szerokie.
Metodą staje się konstruowanie otwartej
erudycyjnej osobowości zarządzających.
• Metoda ma tu utrudnione pole do działania ponieważ „naturalna” różnorodność
rzeczywistości społeczno-gospodarcza ma
swój katalizator – jest nim sztuczność:
powszechnie obecne w życiu społecznogospodarczym kreowanie rzeczywistości
w sposób oderwany od rzeczywistości, a
nawet zupełnie dowolny – określany tylko
przez własny interes; sztuczność składa się
na znaczne spotęgowanie różnorodności i
„zaciemnienie” jej obrazu.
• Stały wzrost różnorodności sprawia, że
rośnie rola różnorodnych oddziaływań,
również tych, które są słabo widoczne – szeroko rozumiana metoda działania musi być
zorientowana na wychwytywanie słabych (i
77
– M BA
niejawnych) sygnałów i ich nonkonformistyczną analizę. Można to spełnić jedynie
„poszerzając pole widzenia, w którym
organizacja będzie rozpoznawała słabe sygnały zmian. Mniej spraw jej umknie, stała
się bowiem bystrzejszym obserwatorem,
elastyczniejszym i lepiej się adaptującym
do warunków otoczenia” (van der Heijden
2000, p. 132 i nast.) – to decydujący argument uzasadniający rozszerzanie metody.
Powyższe cztery uwagi przywołajmy do
wskazania na problem charakteru zależności
zdarzeń, który istotnie konstruuje ową różnorodność. Przyczynowość systemowa – a nie
prosta, nieuwikłana przyczynowość liniowa (w
której dana przyczyna niezawodnie daje dany
skutek), jest nie tylko każdorazowo trudna do
uchwycenia, ale także ogólnie ogranicza możliwości dokonywania efektywnych zmian, a
więc i skutecznego działania. W rzeczywistości
uwikłanej w systemowy charakter przyczynowości metodą jest otwarta, erudycyjna postawa, zorientowana na szeroką identyfikację
uwarunkowań działania.
Kluczowym miejscem efektywnej integracji różnorodności jest umysł działającego;
personalizacja zarządzania i spoglądanie na
działającego jako podmiot metody skutecznego
zarządzania jest w pełni zasadne. Ewangelia
skuteczności zaczyna się od percepcji różnorodności. Podlegamy różnorodnym ograniczeniom percepcji różnorodności... ale nie
mamy wyboru: musimy się solidnie wysilić dla
sprostania wymogowi tej integracji. Pomijając
tu bliższe rozważania, odnotujmy jeszcze, że
metoda nie może być absolutna również dlatego, że metodę działania warunkuje postawa
działającego. Znajdując się w takiej samej
78
5/2 0 0 9–
sytuacji, optymista (entuzjasta) może inaczej
zareagować niż pesymista (realista).
Różnorodność warunkuje też ekwifinalność2 – cechę niezwykle ważną dla skuteczności zarządzania. Co bardzo ważne, nie jest
to jedynie cecha abstrakcyjna – nieprzekładająca się na praktykę zarządzania. Zacznijmy
od prostego przykładu ekwifinalności: dwaj
najwybitniejsi reżyserzy XX wiecznego kina:
Charles Chaplin i Federico Fellini byli skuteczni, stosując zupełnie różne (i zasadniczo
sprzeczne) metody. Pierwszy był zorientowany na szczegóły, przygotowanie działania,
ściśle regulował zachowania aktorów. Bez
zakończenia systematycznych, szczegółowych
analiz przygotowywanych scen filmu nie przystępował do działania. Drugi był generalistą,
nie skupiał się na przygotowaniu działania,
zachowania aktorów określał ogólnikami i
to mu wystarczało do kontynuowania działania. Mniej osób dostrzega, że podobnie silne
różnice działań cechują menedżerów. Jeff
Bezos – twórca Amazon.com i Pierre Omidyar – twórca Ebay – osiągnęli wielki sukces,
stosując zupełnie różne (i zasadniczo sprzeczne) metody. Pierwszy myślał analitycznie,
gromadził wiele informacji szczegółowych,
starannie je analizował. Nie przystępował do
działania bez zakończenia systematycznych,
szczegółowych analiz ekonomicznych. Drugi
był generalistą, nie skupiał się na szczegółach
i ich analizowaniu, był przekonany o sukcesie,
jaki osiągnie i to mu wystarczało do kontynuowaniu działania.
Metoda na brak dominacji
Metoda-sekwencja bazuje na przekonaniu
o naszej dominacji nad otoczeniem. Przekonanie to w miarę narastania konkurencji staje
– A
R T Y K U ŁY
się coraz bardziej nieuprawnione. Przewagi
autora działań nad otoczeniem stają się ogólnie
coraz słabsze – nawet w tych przypadkach, gdy
dotychczas przewagi te posiadał. Skuteczna
metoda musi się przesuwać z komponentu
dominacji na działanie szeroko uwzględniające
komponent kooperacji.
Przekonanie o naszej dominacji nad otoczeniem jest zwykłą naiwnością, gdy wskażemy
na nieokreśloność rzeczywistości społecznogospodarczej, polegającą na niemożności dowolnie dokładnego określenia rozpatrywanej
sytuacji. Na cechę nieokreśloności składa się
wiele składowych i prawidłowości – nie analizujemy ich tutaj. Wspomnijmy jedynie, że o ile
statystyka i badania w skali ogólnospołecznej
niwelują (w pewnym stopniu) niedoskonałości
metody poznania i działania w rzeczywistości
społeczno-gospodarczej, o tyle w skali organizacji wykorzystanie takiej niwelacji nie jest
niestety możliwe.
Metoda-sekwencja nie wyczerpuje problemu również w tym sensie, że nakaz skuteczności formułuje wobec metody wymaganie
niepoprzestawania na działaniach nakreślonych jej sekwencją. Wymaganiem tym jest
nakaz coraz większej aktywności jako warunku niezbędnego do skutecznej realizacji
jakiegokolwiek (nawet niezbyt złożonego)
przedsięwzięcia. Wymóg „minimum energetycznego” (czy: „masy krytycznej sukcesu”) niezbędnego do uzyskania skuteczności
przesuwa się ku poziomowi coraz wyższemu
(to o rosnącym poziomie jego intensywności)
i coraz bardziej wykracza poza przedmiot
zakreślony przez sekwencję działań nazywanych dotąd metodą (dotyka coraz większej
ilości uwarunkowań i obejmuje coraz więcej
–
uczestników niezbędnych do skutecznego
działania).
Metoda-sekwencja opiera się na niedoskonałym założeniu o neutralności rzeczywistości,
w jakiej działamy. Postrzega rzeczywistość
jako gotową na nasze działanie, podatną na
nie, niewypełnioną (nieraz szczelnie) cudzymi
działaniami czy choćby zamiarami. Przyjmuje,
że nasze działanie odpłaci nam sukcesem tylko
dlatego, że na przykład to właśnie my dysponujemy ogólnymi prawidłowościami skuteczności (sukcesu). Być może niektórzy uważają,
że skoro rzeczywistość społeczno-gospodarcza
jest niepredyktywna3, to uzasadnia to uznanie
tej rzeczywistości za neutralną.
Metoda-sekwencja jest obojętna emocjonalnie. Stąd jej kolejne ograniczenie, ponieważ nie można budować relacji kooperacji w
ramach metody-sekwencji. Metoda nie może
abstrahować od kooperacji i kompetencji emocjonalnych (inteligencja emocjonalna, inteligencja społeczna), ponieważ nie zbuduje relacji
zaufania, koniecznej dla działania skutecznego
– wymagającego coraz większej sprawności
kooperacyjnej. Uwagę tę opatrzmy jednak tym
zastrzeżeniem, że niektóre metody-sekwencje
obejmują zalecenia zawierające instrukcje w
zakresie budowania relacji z innymi. Dotyczy
to np. nurtu NLP (programowania neuro-lingwistycznego), choć jego skuteczność obciąża
niedoskonałe założenie o neutralności rzeczywistości, w jakiej działamy.
Metoda na sztuczność
Metoda-sekwencja wydaje się ignorować
istnienie sztuczności. Zapewne podstawą
tej ignorancji jest przekonanie o dominacji
działającego. Przekonanie to blednie jako co79
– M BA
raz bardziej nierealne – dziś działający coraz
częściej nie dominuje nad rzeczywistością, a
jedynie... skrada się, starając zbliżyć się do niej
w sposób dla siebie najkorzystniejszy. To skradanie się jest o tyle złożone, że jego sytuacja
jest równocześnie utrudniana i ułatwiana przez
nasycenie rzeczywistości sztucznością. Działający jest w coraz większym stopniu narażony
na działanie innych działań, których celem
jest wywołanie u niego określonej reakcji (bo
to utylitarne kryterium określa sztuczność) i
sam też coraz silniej z tego korzysta: starając
się wytworzyć taką sztuczność, jaka odpowiada
jego skuteczności. Metoda musi dać odpowiedź
na to, jak skutecznie działać w świecie (nieomal
już) zdominowanym sztucznością! Jest to tym
ważniejsze, że sztuczność staje się składową
modeli myślowych i… potencjalnie najkrótszą
drogą do skuteczności. Metoda oddająca realia sztuczności musi obejmować wielokrotną
konfrontację informacji/danych, ocenę ich
wewnętrznej spójność, ocenę erudycyjną.
Metoda pokory
Brak dominacji nad rzeczywistością społeczno-gospodarczą (nawet mając na ten cel 40 mld
USD, Microsoft nie nabył portalu internetowego, którym był zainteresowany, cóż więc mówić
o dominacji nad rzeczywistością mają ci, którzy
dysponują skromniejszymi możliwościami),
brak powtarzalności – coraz częściej... nie ma
czego powtarzać (o tym poniżej), poważny
indeterminizm rzeczywistości społeczno-gospodarczej, ogólna słabość dotychczas wypracowanych przewag doby wzrostu konkurencji
(hiperkonkurencja), i inne odcinkowe zagadnienia sugerują: odwróćmy postawę działania i
nie zaczynajmy go od dominacji... bo nie warto.
Skuteczność i metoda działania zaczyna się od
postawy pokory rozumianej jako efektywne
80
5/2 0 0 9–
zorientowania działania na identyfikację jego
wszelkich istotnych uwarunkowań.
Nie jest to jedynie zalecenie z gatunku
etycznych pogadanek o skutecznym biznesie.
Postawa pokory wydaje się najlepszą podstawą
do działania/metody konstruującej kooperację
i synergię działania. Osiągnięcie takiej kooperacji staje się w warunkach braku dominacji
nad otoczeniem sprawą ważniejszą i trudniejszą
niż dotąd. Pokora jest postawą efektywną tylko
wtedy, gdy towarzyszy jej postawa aktywności.
Postawę warto też rozbudować o zalecenie
uczenia się przyszłości.
Metoda – ale co powtarzać?
Metoda ze swej istoty zawiera cechę powtarzalności. Ale co mamy powtarzać? Rzeczywistość społeczno-gospodarcza staje się coraz
mniej powtarzalna. Stany, jakie przyjmuje,
są coraz mniej podobne do poprzednich. W
jej przemianach jest coraz mniej ciągłości.
Wszystko to sprawia, że akumulacja informacji
jest coraz mniej efektywna – renta doświadczenia topnieje. Do tego jeszcze otoczenie
działania (rzeczywistość społeczno-gospodarcza) coraz mniej toleruje popełnianie błędów. Powtarzane działanie może być więc nie
tylko coraz mniej skuteczne, lecz także coraz
bardziej dotkliwe mogą być konsekwencje
niepowodzenia takiej powtórki.
Powtarzać można to, co jest ściśle określone. Metoda „ścisła” jest dobra przy wyraźnym
wyodrębnieniu działań i przewagach jej realizatorów nad otoczeniem – dziś te warunki
coraz trudniej spełnić!
Powtarzalność metody byłaby tu zasadna,
gdybyśmy dysponowali jasnym, jednolitym
– A
R T Y K U ŁY
–
i powszechnym obrazem racjonalności, stanowiącym „fundament” i „kompas” metody.
W rzeczywistości społeczno-gospodarczej
pojęcie racjonalności nie sprostało wymaganiom wobec niego formułowanym, a ostatnie
doświadczenia obalają nawet tak szerokie i
„silne”, jak się wielu wydawało konstrukcje jak
megaracjonalność nakreślona przez neoliberalną ortodoksję. Jak konstruować precyzyjną
metodę-sekwencję bez precyzyjnego obrazu
racjonalności?
nej całości – skoncentrowane wokół pytania o
to, w jakiej całości działamy/pragniemy działać.
Rekonstrukcja metody nie może przebiegać z
pominięciem problemu modelu myślowego
działającego. Metoda nie ma szansy na skuteczność, jeśli ominiemy (albo my, albo on sam)
problem jego modelu myślowego. Nie da się
zastąpić postulatu szerokiego modelu myślowego, który winien obejmować całość, w jakiej
ma przebiegać dane działanie – recepturową
propozycją metody-sekwencji!
Powtarzalność metody ograniczają nieciągłość i chaos4. Nie zawsze jednak występują
one w sposób nasilony. Metoda to dziś bardziej
wysiłek jednorazowego konstruowania działania niż powielania działań dotychczasowych.
Metoda a sztuka
Metoda a całość
Tu docieramy do największej słabości metody-sekwencji. Ignoruje ona istotę działania
skutecznego – za jaką przyjmuję to, że skuteczność osiąga się, działając przez całości. Skład
tych całości może być różny, ale dla sprawy
skuteczności istotą jest to, że całości potrafią
ją osiągnąć. Niestety metoda-sekwencja nie
daje spełnienia nakazu konstrukcji skutecznych całości. Dla skuteczności ważniejsze od
spełnienia sekwencji działań proponowanych
przez metodę jest stworzenie całości, która
okaże się skuteczna.
Konstruowanie takiej całości wymaga wielu
kompetencji – np. emocjonalnych (zbieranie
„całości” informacji odbywa się przez ludzi,
tworzenie ich współdziałania wymaga stworzenia między nimi relacji zaufania), cierpliwości,
osobowości erudycyjnej, szerokiego modelu
myślowego, wysiłku/aktywności. Metodą jest
działanie zorientowane na stworzenie efektyw-
Wspominaliśmy już o konstruowaniu całości i jednokrotności działań w zarządzaniu. To
określa perspektywę metody zarządzania jako
wielki i trudny wysiłek – ogólnie pozbawiony
zaplecza, jaką są przeszłość i wypracowane
dotychczas rozwiązania. Ale nie tylko to jest
tu ważne.
Zmiany społeczno-gospodarcze, nacechowane ogromnym wzrostem konkurencji i jego
konsekwencjami, jakimi są przede wszystkim
destabilizacja rynków i coraz mniej przewidywalne zachowania konsumentów – stworzyły
warunki do szerokiego urzeczywistnienia takich cech rzeczywistości społeczno-gospodarczej, jaką ujęcie systemowe sygnalizowało już
ponad czterdzieści lat temu. Najważniejszymi z
nich są: antyintuicyjność5 reakcji, nieciągłość,
ekwifinalność, narastające otwarcie (wzrostem
wrażliwości na otoczenie). Ale nawet te zagadnienia nie są tu najważniejsze dla wyjaśnienia,
dlaczego w zestawieniu z metodą użyliśmy
słowa „szuka”.
Sztuka to pojęcie adekwatne do oddania nie
tylko tego, jak sprostać powyższym wymogom,
ale i do uporania się z tym, że dzisiejsze zale81
– M BA
cenia skuteczności (skuteczności zarządzania)
mają nasilony charakter antynomiczny. Ich antynomiczność6 została już dostrzeżona przed
laty, a jej współczesne nasilenie nie powinno
dziwić, gdy obserwujemy coraz bardziej złożoną i nacechowaną hiperkonkurencją rzeczywistość społeczno-gospodarczą.
Sztuka jako cecha skutecznego zarządzania i
jego metody jest prawdziwie ważną perspektywą, ponieważ zawiera elementy: kreacji, tworzenia od nowa, jednokrotności, komunikacji z
emocjami i zachowania się wobec sprzeczności.
Metoda a kondycja psychiczna
Świat pozbawiony stałych znanych punktów
i sprawdzonej wiedzy (i metody) jest światem,
który niepokoi i obciąża. Szczególnie jednak
dwie postacie tego obciążenie dokuczają dziś
działającym (menedżerom).
Pierwszą jest przedłużający się otwarty charakter sytuacji decyzyjnej, której zamknięcie
decyzją jest coraz trudniejsze – ze względu
na coraz większą różnicę między wiedzą
posiadaną a wiedzą potrzebną do pewności
skutecznego działania. A nawet te sytuacje
decyzyjne, które „zamknięto” podjętą decyzją,
tracą walor stałości. Podjęte decyzje szybciej
jedynie otwierają nowe sytuacje decyzyjne.
Skuteczność w tych warunkach to przede
wszystkim większa odporność działającego
na obciążenia, jakie niesie otwarty charakter
sytuacji decyzyjnej.
Drugą jest to obciążenie, jakie zawiera w sobie nieuchronność osłabienia skuteczności dotychczas stosowanych metod. Psychologia uczy,
że należy się pogodzić z tym, co nieuchronne.
Ogólny spadek skuteczności zarządzania, zasy82
5/2 0 0 9–
gnalizowany chociażby problemami wskazanymi w tym tekście – jest taką nieuchronnością.
Ale jak pogodzić się z tą nieskutecznością,
jeśli się je prześledziło, uwzględnia się je w
działaniu – a mimo tego wciąż... brak sukcesu? Tu jedynym wsparciem naszej kondycji
psychicznej naruszonej poważnym wysiłkiem,
którego nie nagrodziła skuteczność działania
jest pociecha, że nakładające się na siebie (nasilone, coraz częstsze) działania doprowadzają
do sytuacji, w której ostateczny efekt wydaje
się po prostu przypadkowy. Przypadkowość
narasta w dobie hiperkonkurencji – bowiem
im więcej rzeczy dzieje się naraz i nakłada się
na siebie, tym łatwiej o przypadek w określeniu ostatecznego rezultatu działania7. Powstaje
nowy, bardzo poważny wymóg metody działania: wsparcie działającego, który mimo wielu
starań, kompetencji, uwzględnienia w swym
działaniu różnorodnych prawidłowości, nie
odnosi sukcesu. Samo zalecenie cierpliwości
nie wydaje się tu wystarczające.
Zasygnalizowane w ośmiu grupach problemy rekonstrukcji metody stają się tym pilniejsze, że za sprawą szerokich przemian rzeczywistości społeczno-gospodarczej dotychczasowa
efektywność zarządzania wydaje się podlegać
ogólnemu obniżeniu. W efekcie różnica między racjonalnością metody i racjonalnością
rezultatu ulega coraz większemu rozwodowi…
nie z winy działającego. Ogólna nieskuteczność
metody zarządzania pochodzi stąd, że mamy
nieokreśloność warunków tej skuteczności.
Nie powinno to jednak tworzyć automatyzmu
polegającego na rezygnacji z prac nad rozwojem
skuteczności zarządzania i metody.
Nie dysponuję niestety precyzyjnym sposobem pomiaru tego obniżenia. Podstawą tej
– A
R T Y K U ŁY
wypowiedzi jest obserwacja różnych organizacji i wielu osób. Trudno ją wyrazić miarami
ilościowymi. Wystarczająca jest jednak, by
wskazać problemy proponowane czytelnikom pod rozwagę. Nie bez znaczenia jest też
studiowanie poglądów osób równie zaniepokojonych osłabieniem metody zarządzania
– np.: „Uznane dziś metodologie, służące do
zdefiniowania celu firmy i planowania jej przyszłego rozwoju, przestały już odnosić się do
rzeczywistości. (…) Wielu ludzi w przeszłości
odniosło sukces, ale o wielu mniej odniesie go
w przyszłości, ponieważ – o czym niedługo
się przekonamy – otoczenie biznesowe, coraz
mniej toleruje popełnianie błędów” (Bossidy,
Charan 2006, p. 7).
Zaproponowane osiem rozszerzeń pojęcia
i praktyki metody warto jeszcze uzupełnić o
uwagi końcowe, które zapewne ułatwią dyskusję problemu, a nade wszystko skuteczność
działania.
Uwagi końcowe
1. Narasta asymetryczność problemu skutecznej metody zarządzania: coraz więcej jest
warunków koniecznych, ale niewystarczających do jej spełnienia/skuteczności; podstawą tej asymetryczności jest narastająca
komplikacja relacji i hiperkonkurencja.
2. Mamy możliwość obrony przed ogólnym
obniżeniem skuteczności metody zarządzania – jest nią przepracowanie naszego rozumienia (skutecznej) metody zarządzania.
3. Punktem wyjściowym dla takiego przepracowania metody zarządzania jest tworzenie
metody skoncentrowanej przede wszystkim
na tworzeniu skutecznie działających całości. Konieczny jest komentarz: metoda dalej
zawierać będzie jako swą podstawę norma-
–
tyw postępowania, przyjęty na podstawie
zgromadzonego doświadczenia i wykazu
podstawowych kroków poprawnego działania, nakierowanego na skuteczność. To nie
ulegnie zmianie. Zmianie ulegnie jednak
sposób rozumienia tego normatywu. Nie
będzie on już centralnym, kategorycznym
czy wręcz jedynym organizatorem działań
(metodą), a jedynie ich wywołaniem i zorientowaniem, które uzyska uzupełnienie
i rozszerzenie o inne elementy. Co najważniejsze, istotą tego normatywu i jego
kształtu (obok doświadczeń i uchwyconej
specyfiki rzeczywistości, w której ma on być
stosowany) musi być wychwycenie całości:
działań, interesów, procesów i zależności jakie są kluczowe dla rozważanego problemu.
4. Narasta przemiana metody skuteczności
zarządzania w kierunku od: ścisłej, sprecyzowanej (liniowej) sekwencji działań, do
nieostrej, trudnej do szybkiego i łatwego
określenia wieloaspektowej postawy działającego/działających i działania zorientowanego np. na pełną integrację wszystkich
informacji, uczestników działania, broni i
celów, jak opracowuje to wojskowy system
armii USA – FCS (Future Combat System).
5. Rozwój osobisty jako metoda skuteczności
wydaje się bardzo ważną orientacją, o ile
się w niej nie zatracimy – nie popadniemy
w woluntaryzm: przecież nasze działanie
zależy nie tylko od nas, lecz także od sytuacji rynkowej, zasobów i innych osób;
skoncentrowana na takim rozwoju perspektywa symboliczno-interpretacyjna –
otwarcie (dowolnie?) operuje ilustracjami/
przykładami – nadaje wydarzeniom kształt
powiązanych w całości prawidłowości (w
całości łączą je motywy i emocje, jakie dowolnie w nie wpisuje). Perspektywa ta daje
83
– M BA
więcej obietnicy niż precyzyjnej metody.
Rozwój osobisty to na przykład trening
organizatorski i psychologiczny, jakiego
wymaga narastanie złożoności, a to dlatego,
że powoduje ona kompresję czasu, skraca
perspektywę efektywnej projekcji skutków
i dysponowanego przez nas czasu działania. Jak to proroczo ujął Norbert Wiener:
„Przyszłość nie będzie wylegiwaniem się
na hamaku kołysanym przez niewolnicze
roboty, lecz będzie twardą walką przeciwko ograniczeniom naszej inteligencji” (za:
Szymański 1991, p. 13).
W rekonstrukcji pojęcia i praktyki metody
osobnej analizy wymaga aspekt szybkości
(i kompresji czasu). Po pierwsze dlatego,
że możemy podążyć drogą refleksji, w myśl
której postulat szybkości działania jest nie
tylko uniwersalną drogą do skuteczności,
lecz także substytutem metody. Nasze dążenie do nieomylności i posiadania skutecznej
metody zostało już częściowo zrelatywizowane i ostudzone doświadczeniem tego, że
przyjęcie wysokiego standardu szybkość
decyzji i działania jest faktyczną składową
perfekcji i skuteczności. W takim przekonaniu możemy się utwierdzić, rozważając
awans tego postulatu, jaki odbył się wraz
zaliczeniem go do składowych przewagi
konkurencyjnej czy wręcz wskazaniem na
kryterium czasu/szybkości działania – jako
decydującego dziś czynnika pomyślności
w biznesie (np. Jennings, Haughton 2002;
Laskowska 2001). Taka koncepcja jest jedną wielką zachętą do szybkiego działania
(efektywnej kompresji czasu, pozyskania
przewagi szybkości działania) i takiego zarządzania, by szybkość ta (i wypracowana
nią przewaga) nie malała. Trzeba przyznać,
że przed zarzutem jednostronności kon84
5/2 0 0 9–
cepcja ta broni się licznymi i szczegółowo
opracowanymi praktycznymi zaleceniami.
Szczególnie przekonujący jest argument
pokazujący, w jaki sposób szybkość działania wymaga z jednej strony koncentracji, a
z drugiej tego, jak to osiągnąć w praktyce
i konsekwentnie wykorzystać. Pomocne w
tym są np.: prostota sposobów działania,
stała koncentracja i zwracanie uwagi na
rzeczy podstawowe, wypracowanie prostego modelu postępowania i stałego, a coraz
szybszego, stosowania go. Doprowadza
to na przykład do tego, że przejmowanie
sąsiednich segmentów rynku może stać
się znacznie szybsze niż działania konkurencji, ulegającej w ten sposób trwałemu
zdystansowaniu. Powtarzalność działań
przynosi korzyści wynikające z eksploracji zgromadzonych doświadczeń (sukces
dzięki eksploracji ciągłości działań firmy),
zaś szybki sposób realizacji tak osiągniętej
przewagi powoduje, że korzyści te mogą
być ogromne. Rzecz nie tylko w wymiarze
finansowym, ale i tym, że każda korzyść
osiągnięta w zastosowaniu takiej szybkiej
efektywnej powtarzalności działania zostaje wzajemnie powiązana strategicznie i
umacnia przewagę konkurencyjną firmy.
Jak piszą obserwatorzy tej prawidłowości:
„najtrudniejsza jest faza sprawdzenia formuły w pierwszym przedsięwzięciu, kiedy
wszystko opiera się na intuicji i domysłach.
Przy kolejnych powtórkach menedżerowie
doskonalą umiejętności i nabierają większej
wprawy w systematyzowaniu procesów”
(Zook, Allen 2004, p. 57).
Z drugiej strony mamy jednak wskazane już
ograniczenia możliwości ścisłego powtarzania działań, a to ogranicza uniwersalizm
zaleceń tej koncepcji. Nie wydaje się jednak,
– A
R T Y K U ŁY
by ograniczenie to było aż tak kategoryczne,
by np. zrezygnować z wprowadzenia zaleceń
płynących z koncepcji pozyskania przewagi
szybkości działania i efektywnej kompresji
czasu, dla umieszczenia jej zaleceń jako
składowych metody. Jak zauważono wcześniej: metoda dalej zawierać będzie jako swą
podstawę normatyw postępowania.
7. W świecie w którym jest coraz ciaśniej
i coraz częściej o naszej indywidualnej
skuteczności, mimo spełnienia przez nas
wielu trudnych warunków, decyduje…
przypadek (bo działania są coraz bardziej
nasilone i znoszą się, dając nieprzewidywalną wypadkową. Metodą utrzymania się w
dalszych, oby skutecznych, działaniach jest
odporność na niepowodzenia i nacisk, jaki
niesie hiperkonkurencja.
Artykuł zawiera zaledwie zarys problematyki. Zapraszam do jej dyskusji – jest nam to
dzisiaj bardzo potrzebne.
1
Mój wielki szacunek dla pracy poznawczej podjętej tu przez
Jamesa C. Collinsa i Jerry’ego I. Porrasa jest tym większy, że
inni „sławni wizjonerzy” skutecznego zarządzania formułowali
swe kategoryczne zalecenia w sposób bez porównania mniej
udokumentowany. Osobliwością są tu porady osiągnięcia
doskonałości, jakie zaproponował w 1982 roku czytelnikom
Thomas Peters, który już w 1987 roku uznał, że... doskonałości nie ma.
2
Ekwifinalność – cecha złożonych całości (systemów) polegająca na możliwości osiągnięcia tego samego stanu końcowego,
mimo rozpoczęcia drogi do niego z różnych punktów początkowych i osiągnięcia go w różnych sekwencjach działań (drogi,
stanów pośrednich).
3
Predyktywność – cecha obecności stałych zasad (w całości) i
możliwości przewidywania jego zachowań; niepredyktywność
jest jej zaprzeczeniem i cechą typową dla złożonych całości
(systemów).
4
Nieciągłość – utrata cechy kontynuacji; pojawienie się zmiany
nieregularnej nieodpowiadającej dotychczasowej tendencji,
wiedzy, praktyce itp. Chaos – w matematyce – niestabilność
rozwiązań równań ze względu na warunki początkowe. Takie
rozumienie chaosu jest istotne również w zarządzaniu.
5
Antyintuicyjność – cecha złożonych całości (systemów) pole-
–
gająca na tym, że ich reakcja może być wyraźnie inna niż ta, jakiej oczekiwano, czy przewidywano jako oczywistą – chociażby
na podstawie doświadczeń, (prostej) przyczynowości i intuicji.
6
Zalecenia skuteczności są antynomiczne – to znaczy zawierają jako dyrektywy sprawnego działania zalecenia, które są
wzajemnie sprzeczne, np. zalecenie koncentracji działania i
zalecenie różnicowania działania.
7
Ciekawe wypowiedzi o przypadkowości we współczesnej
rzeczywistości społeczno-gospodarczej formułuje np. Grzegorz
W. Kołodko – zarówno w swych wystąpieniach, jak i w książce
Wędrujący świat (np. s. 60).
Bibliografia
Bossidy, L. Charan, R. (2006) Szósty zmysł w zarządzaniu firmą.
Tworzenie i wykorzystywanie planów i modeli biznesowych. Warszawa: MT Biznes.
Collins, J.C., Porras, J.I. (1995) Built to Last. Successful Habits
of Visionary Companies. New York: Harper Business.
Collins, J.C. (2001) Good to Great. New York: HarperCollins.
van der Heijden, K. (2000) Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym. Kraków: ABC.
Jennings, J., Haughton, L. (2002) Szybkość jako atut w biznesie.
Warszawa: MT Biznes.
Kołodko, G.W. (2008) Wędrujący świat. Warszawa: Prószyński
i S-ka.
Laskowska, A. (2001) Konkurowanie czasem – strategiczna
broń przedsiębiorstwa. Warszawa: Difin.
Peters, T., Waterman, R. (1982) In Search of Excellence: Lessons
from American’s Best-Run companies. New York: Harper & Row.
Szymański, J.M. (1991) Życie systemów. Warszawa: Wiedza
Powszechna.
Tracy, B.(2003) 100 praw sukcesu w biznesie. Warszawa: Muza.
Zook, Ch., Allen, J. (2004) Strategie ekspansji, czyli jak
skutecznie wykraczać poza ramy obecnego biznesu. Harvard
Business Review, luty.
85