Kodeks etyczny w praktyce firmy Opracowanie i uchwalenie kodeksu

Kodeks etyczny w praktyce firmy
Opracowanie i uchwalenie kodeksu – chociaż wymaga wiele wiedzy i intelektualnego wysiłku
zbiorowego – wyznacza początek długiej drogi ku doskonałości etycznej organizacji. Droga ta w
zasadzie nigdy się nie kończy, ponieważ doskonalenie standardów etycznych to proces, który
odpowiada na nieprzewidywalność sytuacji i dylematów życiowych.
Kodeksy etyczne, standardy i kodeksy dobrych praktyk zawodowych obowiązujące w różnych
grupach zawodowych nie budzą zazwyczaj zastrzeżeń bez względu na poziom ich
upowszechnienia. Powszechność akceptacji kodeksów jest wprost proporcjonalna do ich
ogólności.
Powoływanie się na zapisy kodeksów przy ocenie praktyk zawodowych następuje zazwyczaj w
celu rozsądzania sporów post fatum. W codziennej
praktyce firm, korporacji i grup
zawodowych kodeksy służą przeważnie celom doraźnym i okazjonalnym. Jest to tendencja
szkodliwa dla kodeksów i ogólnego poziomu etyki w przedsiębiorczości, gdyż deprecjonuje i
zinstrumentalizuje standardy etyczne zamiast je rozwiać.
Dlatego PKPP Lewiatan zaleca tworzenie specjalnych programów implementacji kodeksu
etycznego przez działy PR/HR organizacji lub firm z uwzględnieniem ich specyficznych potrzeb
branżowych i zawodowych.
Program, o którym mowa zmierza do stanu, w którym kodeksy i standardy służą w
codziennej praktyce pracowniczej jako wspólne kryterium przy podejmowaniu bieżących
decyzji, czyli ante factum.
Tylko pod takim warunkiem kodeksy i kanony dobrych praktyk budują realną tożsamość
pracowników jako grupy zawodowej. Tylko pod takim warunkiem powstają więzi korporacyjne
sprzyjające rozwojowi inspirującej i społecznie odpowiedzialnej aurze marki.
Celem programu implementacji kodeksu etycznego jest uświadomienie interesariuszom firm i
korporacji użyteczności standardów i dobrych praktyk poprzez upowszechnienie praktycznych
sposobów korzystania z kodeksów w procesie podejmowania decyzji i rozwiązywania
codziennych dylematów.
Program zmierza także do wzmacniania stałej potrzeby implementacji kodeksów na wszystkich
poziomach struktur firm i korporacji, wzmacniania poczucia tożsamości zawodowej i więzi
korporacyjnych oraz integracji pracowników wszystkich szczebli, a także rozumienia i
identyfikacji z wizją i misją firmy/korporacji (corporate feeling) wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Metoda realizacji programów implementacji kodeksu etycznego to tzw. system ambasadorski.
System ten oparty na zasadzie ‘training the trainers’ przewiduje najpierw cykl sesji etycznych,
podczas których wybrana grupa przedstawicieli organizacji poddaje analizie i ocenie serię
kompilacji rzeczywistych sytuacji
życia przedstawionych w formie zsyntetyzowanych i
sfabularyzowanych scen etycznych.
1
Tym sposobem uczestnicy sesji etycznej wyposażeni zostają w narzędzia implementacji
kodeksów oraz argumenty umożliwiające pokonywanie sceptycyzmu i uprzedzeń wobec
praktycznej użyteczności kodeksów.
System ambasadorski polega na powtarzalności takich sesji etycznych oraz analiz i ocen
wciąż nowych dylematów przez trenerów-ambasadorów wewnątrz struktur firmy czy grupy
zawodowej.
Sesje warsztatowe unaoczniają praktyczne zalety poszukiwania i podejmowania właściwych
decyzji oraz
rozwiązywania dylematów etycznych
indywidualnie lub w zespole z
wykorzystaniem analizy przypadków precedensowych, standardów oraz kodeksu.
Pełen program implementacji kodeksu etycznego
ambasadorski składa się z czterech etapów.
wraz z przygotowaniem i cuklem
Pierwszy etap programu obejmuje rozpoznanie przez firmę doradczą potrzeb etycznych
wskazanej przez HR grupy pracowników, firm lub organizacji. W konsultacji z działem PR/HR
forma doradcza przeprowadza
wywiady z przedstawicielami wskazanej grupy na temat
konkretnych sytuacji z praktyki zawodowej , w których wskazane jest stosowanie standardów i
zapisów kodeksu dobrych praktyk.
W drugim etapie programu, na podstawie analizy wyników, konsultacji i wywiadów firma
doradcza opracowuje serię sfabularyzowanych sytuacji syntetyzujących rzeczywiste dylematy
wskazane przez respondentów.
Trzeci etap programu to sesja etyczna właściwa: wyłonieni przez HR uczestnicy warsztatu –
przyszli ambasadorzy kodeksu - śledzą inscenizacje dylematów. Zaprezentowane tam opcje,
decyzje, postawy i zachowania poddawane są dyskusji i ocenie. Ocena przebiega według
ustalonego schematu ( tzw. moduł analityczny – w załączeniu) i w oparciu o określone wspólne
kryteria. Zebrane oceny omawiane są w relacji między uznanymi standardami dobrych praktyk
lub literą kodeksu a codzienną praktyką zawodową.
W ten sposób uczestnik sesji nabiera dystansu analitycznego do własnych decyzji. Doskonaląc
umiejętność autoanalizy i samooceny w zespole podejmuje w pracy codziennej bardziej
świadome i odważne decyzje, które potrafi uzasadniać i których słuszności potrafi bronić.
Etap czwarty programu składa się z dwóch części. Pierwsza, opcjonalna, to warsztat z cyklu
„training the trainers”, podczas którego ambasadorzy kodeksu przechodza podstawowy
narzędziowy kurs trenerski z zakresu prowadzenia szkoleń, sztuki prezentacji, przekonywania i
dyskusji. Częśc druga, zasadnicza, polega na tym, że ambasadorzy samodzielnie lub pod
kierunkiem konsultanta z formy doradczej prowadzą sesje implementacyjne we wskazanych
grupach pracowniczych organizacji czy firmy.
Wnioski z poszczególnych sesji są spisywane i rozpatrywane przez korpus ambasadorów i na
mocy kolegialnych decyzji wpisywane do Księgi Standardów organizacji. Korpus ambasadorów
spotyka się w celu uzupełnienia Księgi okresowo nie rzadziej jednak niż raz na trzy miesiące.
Księga Standardów jest publikowana drukiem i w Internecie.
Zalety systemu ambasadorskiego:
• System
ambasadorski umożliwia bieżącą rejestrację, aktualizację i analizę dylematów
zawodowych oraz korygowanie i uzupełnianie zapisów etycznego kodeksu korporacyjnego.
2
Zalecenia
•Zaleca
się, by zwieńczeniem programu był elektroniczny kurs samokształceniowy typu elearning. Kurs powinien zawierać opisy dylematów i moduł analityczny do ich samodzielnej
oceny. Kurs umożliwia pracownikom zdobywanie i doskonalenie umiejętności i kwalifikacji
etyczno-zawodowych zawodowych. Jego ukończenie może być częścią systemu okresowych
ocen pracowników.
Zalecenia techniczne
• Rekomendowana liczba uczestników sesji: 12 osób;
• Maksymalna liczba uczestników: do 20 osób.
• Warsztat trwa od 3 do 5 godzin.
Materiał przygotowany dla PKPP Lewiatan przez:
Leszek Stafiej
doradztwo i szkolenia
Warszawa, 2006
Poniżej przedstawiamy opis przykładowego dylematu etyczno-zawodowego oraz
formularz Moduł analityczny, przy pomocy którego należy dokonać analizy dylematu,
doprowadzić do jego rozwiązania, i zadecydować o ewentualnym wpisie do Księgi
Standardów organizacji lub firmy.
Dylemat przykładowy
SICERIT
Po dwóch latach pracy na stanowisku asystentki kupca w dziale produktów dla domu
ogólnopolskiej sieci handlowej PRIMOS , Magda Kochańska otrzymała awans na stanowisko
kupca w tym dziale. Teraz ma pełne ręce roboty: umawia się na spotkania ze wszystkimi
większymi dostawcami, przygotowuje się do renegocjacji i podpisywania nowych kontraktów.
Dzisiaj umówiła się ze Zbigniewem Berdowskim, nowym dyrektorem sprzedaży w firmie
SICERIT. Firma SICERIT mieści się we Wrocławiu i zajmuje się dystrybucją szkła i ceramiki
producentów krajowych i zagranicznych.
3
SICERIT współpracuje z siecią PRIMOS od czterech lat i dał się poznać jako bardzo
wartościowy partner. Dostarczane przez tę firmę produkty sprzedają się dobrze, oferta
asortymentowa jest atrakcyjna, jakość dobra a cena rozsądna. System dystrybucji nie budzi
zastrzeżeń. Z punktu widzenia interesów sieci zarówno marża jak i warunki dotychczasowego
kontraktu są zadowalające. Jedynym ‘problemem’, jaki pojawił się we współpracy z firmą
SICERIT w ciągu ostatnich 12 miesięcy okazały sie długie terminy dodatkowych dostaw
produktów przeznaczonych do sprzedaży promocyjnej. Poprzedni dyrektor sprzedaży
SICERIT’u tłumaczył, że ‘opóźnienia wynikają ze znacznie zwiększonego popytu na nasz
asortyment również ze strony innych sieci detalicznych.’ Sugerował więc, żeby PRIMOS od
razu zamawiał większe ilości towarów.
PRIMOS bardzo chciałby kontynuować w przyszłości współpracę z SICERIT’em, zwłaszcza że
ubiegłoroczne doświadczenia z kilkoma innymi dostawcami skończyły się rozczarowaniem.
Dzisiejsze spotkanie Magdy Kochańskiej ze Zbigniewem Berdowskim ma na celu wzajemne
poznanie się partnerów i rozpoczęcie przygotowań do zawarcia nowego kontraktu.
Podczas spotkania Zbigniew Berdowski wręcza Magdzie Kochańskiej kopertę. W kopercie
znajduje się poniższe zaproszenie.
SICERIT
Quality in Glass
Noc szkła włoskiego
zaproszenie imienne
18-25 MAJA
2006
Ms Magda Kochańska
wraz z osobą towarzyszącą
Szanowny Partnerze,
Serdecznie zapraszamy Panią
wraz z osobą towarzyszącą
na naszą
sesję jubileuszową
Noc szkła włoskiego
dla uczczenia 25 lecia powstania firmy SICERIT
Miejsce: Pałac w Kraskowie
(40 km od Wroclawia)
Program na sobotę:
- przyjazd g. 11.00
4
-
- lunch
- współczesne trendy we włoskim wzornictwie szkła
- jazda konna/tenis/kręgle/
- kolacja
- włoski taniec i śpiew
Program na niedzielę:
- kierunki rozwoju asortymentów luksusowych
przejażdżka dorożką po okolicy i lunch w miejscowej gospodzie
- zakończenie programu godz.16.00
Z okazji 25. lecia powstania firmy SICERIT
wszyscy nasi Goście
otrzymają stosowne upominki.
Czekamy na Państwa przyjazd.
Z poważaniem
Piotr Lewiński
Prezes Zarządu
RPSVP +4871337687
Zadanie:
Proszę zanalizować sytuację i dylemat Magdy Kochańskiej wykorzystując poniższy formularz pt.
Moduł analityczny dylematu.
Moduł analityczny dylematu®
Branża, firma, dział firmy:
Data
:
Opis dylematu/przypadku:
Pracownik działu AGD zastanawia się, czy udział w przyjęciu jubileuszowym dostawcy
nie osłabi jego pozycji negocjacyjnej w dalszych stosunkach z tym dostawcą.-------------------------Decyzja : tak, należy skorzystać z
zaproszenia, ponieważ ( tu należy
wyliczyć powody)
pod warunkiem, że……. (tu należy
wyliczyć warunki)
Tu należy zamieścić argumenty i warunki
przemawiające za decyzją tak oraz za
decyzją tak, pod warunkiem, że….
Decyzja: nie, nie należy skorzystać z
zaproszenia ( tu należy wyliczyć
powody)
chyba że …
(tu należy wyliczyć
warunki)
Tu należy umieścic argumenty i warunki
przemawiające za decyzją nie oraz za
decyzją nie, chyba że… .
5
Odniesienie dylematu do Kodeksu organizacji/firmy:
W rozdziale p.t.............. na str. ..... Kodeks mówi (cytat):
...............................................................................................................................................
Pytania, uwagi, działania:
Dodatkowe uwagi dotyczące dylematu.
Wszystkie działania, które należy podjąć w związku z dylematem i proponowanym
rozwiązaniem , z zaznaczeniem przez kogo mają być podjęte i i kiedy ( zalecane
procedury) .
Księga Standardów:
Zalecenia dotyczące umieszczenia odpowiedniego zapisu w Księdze Standardów w
związku z opisanym dylematem.
Proponowana treść wpisu do Księgi Standardów:
……………………………………………..
Historia analizy dylematu:
Dylemat analizowano dnia ………..
pod kierunkiem (Ambasador Kodeksu) ………..……………
Stosunek głosów:
Tak …
Nie …
® Program Warsztat implementacyjny: Standardy i kodeks zawodowy w praktyce firmy objęty
jest licencyjną ochroną prawną. Stafiej Partnerzy DKS sp. z o.o. 01-313 Warszawa,
Karabeli 4/157 0604424612;22/8420586; (fx) 22/8330016 www.stafiejpartnerzy.com,
[email protected]
6