Tabele-TQM_i_ BPR - Instytut Organizacji i Zarządzania

1
Zestawienie najważniejszych elementów zarządzania w koncepcjach TQM
i BPR, ze szczególnym uwzględnieniem podejścia do zarządzania ludźmi
Tabela 1. Porównanie procesu doskonalenia organizacji w koncepcjach TQM i BPR
Aspekt
porównania
TQM
BPR
Panika – najczęściej bardzo trudna
sytuacja ekonomiczna organizacji.
Zewnętrzny nacisk od klientów,
konkurencji i udziałowców, ambicja
top managementu
Odrzucenie dotychczasowych
rozwiązań i rozpoczęcie
całkowitego, totalnego
przeprojektowania głównych
procesów organizacji
Początek zmian
Doskonalenie organizacji drogą
know- how i benchmarkingu
Podstawowe
działania
Istniejące procesy - analiza,
standaryzacja i udoskonalenie,
Motywowanie pracowników do
uczestnictwa w doskonaleniu
Częstotliwość
zmian
Stopniowe, ciągłe zmiany
Jednorazowa, radykalna zmiana
Nastawienie na
zmiany
Składniki systemu (całość
orgaznaicji)
Pojedyncze procesy
Operacje (działania)
Makroprocesy, rdzenne procesy
W centrum zainteresowania
W centrum zainteresowania
Równe traktowanie klientów
wewnętrznych i zewnętrznych
Nastawienie na klientów
zewnętrznych. Wewnętrzni klienci
jako przyczyna zakłóceń.
SPC (najczęściej)
Technologia informacyjna
Powolne, ciągłe, małe
udoskonalenia
Szybki, dramatyczny zwrot
nakładów
Podejście na
klienta
zewnętrznego
Podejście do
klienta
wewnętrznego
Początkowe
działanie
(aktywator
działań)
Okres zwrotu
nakładów
Zarządzanie pracownikami
Inicjatywa
udoskonaleń
Pobudzanie
pracowników do
działania
Z dołu na górę (jako uczestnictwo)
Z góry na dół (intensywne)
Bardzo ważne
Ważne tylko w niektórych
wypadkach (grup wdrażających)
Motywowanie
W kierunku ciągłego
zaangażowania pracowników.
Skupia się na szkoleniu każdego
w organizacji, uczeniu ich nowych
technik, narzędzi i terminologii
Znaczenie
kapitału
intelektualnego
Podstawa działań
Ciągły rozwój wszystkich
pracowników poprzez szkolenia
i edukację
W początkowym okresie
motywacja nakierowana jest na
grupy wdrażające BPR, potem na
szkoleniu każdego w organizacji,
uczeniu ich nowych technik,
narzędzi i terminologii.
Korzystanie z kapitału
intelektualnego doradców. Ciągły
rozwój pracowników wdrażających
zmiany (zespoły BPR) oraz
szkolenie i edukacja pozostałych
pracowników w zakresie przyjętych
zmian.
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska, 2005 r.(aktualizacja 2007r.)
2
Wpływ na
pracowników
Podkreśla się pozytywny wpływ na
pracowników:
• wzrost kreatywności
pracowników
• wzrost wartości pracowników (na
skutek szkoleń i edukacji)
• wzmocnienie przywiązania do
organizacji,
• wzrost poczucia wpływu na losy
organizacji,
• stosunkowo słaby opór przed
zmianami.
Mankamenty:
Ciągłe uczestnictwo wymaga
zwiększonego wysiłku od
pracowników.
Trudno być zaangażowanym i
uczestniczyć kiedy efekty
przychodzą późno.
Podkreśla się negatywny wpływ na
pracowników (pracownicy
ponoszą największe koszty
wprowadzonych zmian):
• duża redukcja etatów w
początkowym wdrażaniu,
• silny opór przed zmianami
• strach przed dodatkowymi
redukcjami etatów
Pozytywne efekt (po wdrożeniu):
• większa odpowiedzialność
pracowników, zwiększenie
autonomii, zdolności
podejmowania decyzji i
elastyczności w wielu
sytuacjach.
• menedżerowie są bliżej klientów
i bezpośrednio uczestniczą w
wielu wydarzeniach organizacji.
Źródło: opracowano na podstawie: Davenport T.H.: Process Innovation: Re-engineering Work through
Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1993; Y. F. Jarrar, E.M.
Aspinwall: Integrating total quality management and business process reengineering: is it
enough? “Total Quality Management”, Vol. 10, 1999; Anjard R.P., Total Quality management: key
concepts. “Work Study” , Vol. 47,No7,1998, s. 238-247.
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska, 2005 r.(aktualizacja 2007r.)
3
Tabela 2. Argumenty za i przeciw wdrażaniem koncepcji TQM i BPR
Argumenty
Koncepcja
TQM
BPR
Najpierw
TQM, a
później
BPR
Najpierw
BPR, a
później
TQM
Główne argumenty
zwolenników koncepcji
Główne argumenty przeciwników koncepcji
• może być z powodzeniem
wdrażana samodzielnie
przez pracowników
• pozytywnie wpływa na
pracowników (ich
zaangażowanie,
pomysłowość, oddanie
organizacji)
• efekty doskonalenia
pojawiają się stale
• nie wymaga angażowania
dużych środków
finansowych - większość
inicjatyw jest
niskonakładowa
• za wolne wdrażanie, w przypadku, gdy
organizacja jest w dużym kryzysie
• zbyt późne dostrzegalne efekty,
• trudno mierzyć postęp zmian w procesach
• Wymaga dużych nakładów finansowych
(szczególnie wdrożenie nowoczesnych
rozwiązań informatycznych IT)
• wymaga wsparcia ze strony konsultantów
• Jedynie BPR pozwala
• skupia się przede wszystkim na czasie i
organizacji przetrwać,
koszcie
szczególnie w przypadku,
• uderza w ludzi ( powoduje masowe
gdy jest ona w kryzysowej
zwolnienia, wywołuje strach)
sytuacji
Długi cykl wdrażania (1- 1,5 roku) sprawia, że
• Znaczące efekty liczone w
• zespół wdrażający BPR traci
czasie, koszcie i jakości,
zaangażowanie i wizję wdrożenia, i w
przychodzą stosunkowo
końcu rozwiązanie nie zostaje wdrożone w
szybko
takiej postaci jak zostało zaplanowane.
• Przyjęte rozwiązania technologiczne
starzeją się zanim organizacja zdąży je
wdrożyć
• Przedsiębiorstw będące w trudnej sytuacji
Przygotowuje organizację do
na rynku mogą nie przetrwać wdrażania
zmiany kultury organizacyjnej,
TQM,
w której akceptowane są duże
• Mimo przygotowania pracowników do
zmiany
zmian, to i tak ich rozmiar związany z
wdrażaniem BPR uderza w ludzi
Podejście ma wszystkie wady wdrażania
podejścia BPR,
BPR w przypadku organizacji
Budowanie organizacji TQM po szoku
będącej w kryzysie pozwala na
w postaci masowych zwolnień nie powala
rozpoczęcie wdrażania TQM
w pełni wykorzystać zalet TQM:
bez potrzeby dźwigania balastu
pracownicy czują lęk i trudno w nich
w postaci procesów i zasobów
wywołać zaangażowanie
nie przynoszących zysku.
trudno odbudować zaufanie wśród
pracowników do organizacji
(i kierownictwa) wśród pracowników.
Źródło: Opracowano na podstawie: Harrington H.J., Performance improvement: the rise and fall of
reengineering, The TQM Magazine, Vol.10, No 2, 1998, s. 69-71; Maull R.S., Weaver A.M., Child
S.J., Smart P.A., Bennett J., Current issues in business process re-engineering. International
Journal of Operations & Production Management , Vol.15, No 11, 1995, s. 37-52.
Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska, 2005 r.(aktualizacja 2007r.)