raport z AC osoby B

Raport z oceny metodą Assessment Center
(raport dotyczy sytuacji naboru kandydatów na stanowisko menedżera mającego zarządzać pracą 24 osób;
dane osoby oceniającej są fikcyjne; w raporcie znajdują się odniesienia do sytuacji oceny, które dla
czytającego mogą być niejasne; jednak osoba, do której jest kierowany raport zna kontekst AC,
niejednokrotnie jest też obserwatorem, więc te dane są dla niej w pełni czytelne)
Pan Andrzej G. w roli lidera zadania, którego realizację obserwowaliśmy podczas AC, nie
zaprezentował oczekiwanych zachowań świadczących o kompetencjach menedżerskich. Jego
postawa i pozycja przyjęta względem zespołu miała wyraźnie dychotomiczny charakter. Z jednej
strony była to ogromna otwartość na propozycje zespołu, liczenie na pomoc i wsparcie, szczególnie
w zakresie planu postępowania, a z drugiej silne, zaborcze utrzymywanie informacji kluczowych dla
podjęcia właściwych działań czy informacji dających możliwość oceny tych działań. Ten wyraźny,
przez całe zadanie, podział w stylu działania Pana Andrzeja G. będzie ważnym wątkiem w raporcie,
gdyż z dużym prawdopodobieństwem jest to wynik niepewności i braku wewnętrznych
predyspozycji do przyjmowania pełnej odpowiedzialności za innych ludzi i ich działania, a także
braku umiejętności wywierania na nich wpływu i budowania w relacji z nimi własnego autorytetu.
W pierwszej fazie, przygotowywania zespołu do realizacji zadania, Pan Andrzej G. skoncentrował
się na formalnej stronie pozycji lidera, jako osoby mającej kontrolę nad sytuacją dzięki posiadaniu
wiedzy na temat zadania i czynników sukcesu. W budowaniu swej roli lidera oparł się jedynie na
tym formalnym aspekcie, przyjmując postawę zamkniętą i zaborczą w stosunku do posiadanych
informacji. Najpierw samodzielnie postanowił przeczytać tekst, wyraźnie odcinając się od zespołu
przez przybranie dość nienaturalnej dla lidera pozycji ciała. Odwrócił się bowiem tyłem do zespołu,
po czym przygotował sobie miejsce pracy, wykorzystując do tego nie początek stołu, przy którym
siedział zespół i nie pojedynczy stolik centralnie ustawiony w sali po lewej stronie względem osoby
stojącej przodem do zespołu (lider), lecz krzesełko, które służyło mu za stolik schowany w cieniu
białej tablicy (potem ten prowizoryczny stół był wykorzystywany wielokrotnie, zmuszając Pana
Andrzeja G. do nienaturalnej pozycji kucania plecami do zespołu). Gdy stanął już przed zespołem
po wstępnym zapoznaniu się z instrukcją, zakomunikował, że wszystko jest jasne i łatwe. Nie
odczytał jednak zespołowi całego tekstu instrukcji, a jedynie wybierał pewne fragmenty i wzbogacał
je własnym komentarzem. Miał możliwość przekazania zespołowi kopii wszystkich podzadań wraz z
instrukcjami, lecz tego nie uczynił. Na ewidentne prośby z zespołu, by pokazał, jak wyglądają
zadania (zespół nie wiedział o kopii, prosił o oryginał lub jego część) odmawiał ich pokazania,
twierdząc, że to do niego należy ich przekazanie. Robił to jednak bardzo wybiórczo i niepewnie,
jakby nie do końca rozumiejąc sens i cel zadania. Niejasnym i niezrozumiałym przekazywaniem
treści zadania denerwował zespół. W ostateczności postanowił zapisać pewne wytyczne na tablicy.
Całość tej fazy trwała długo i odznaczała się brakiem kontaktu z zespołem i brakiem kontroli nad
sytuacją.
Z perspektywy obserwatora w wydarzeniu wyróżniały się dwa niezależne elementy: lider z
problemem zadania oraz nic nie wiedzący, a chętny do wsparcia i pomocy zespół. Początkowa
postawa Pana Andrzeja G. była bardzo zachowawcza i pełna niepewności. Pan Andrzej G. zdradzał
oznaki dużego zdenerwowania. Po pewnym czasie, po licznych komentarzach ze strony zespołu, by
przekazał im tekst do samodzielnego przeczytania, zadania zostały wreszcie oddane w ręce
członków zespołu. W tym momencie sytuacja zasadniczo się zmieniła. Zespół przejął kontrolę nad
dyskusją planu dalszych prac. W tej samej chwili Pan Andrzej G. zmienił postawę, wycofał się z roli
lidera poprzez całkowitą otwartość na sugestie zespołu, co do tego, jak wykonać zadanie. Postawa
ta daleka była od konsultacji czy otwartości na opinie zespołu, to było pozostawienie zespołowi
decyzji, miejscami całkowite oddanie zespołowi kontroli nad działaniem. Każda propozycja od
zespołu była aprobowana i to bez kontroli, kto to zaproponował i bez pytania czy rozważania
argumentów dla takiego, a nie innego postępowania. Brak kontroli i oceny przez lidera padających
od zespołu propozycji świadczy o tym, że nie była to zaplanowana strategia zebrania różnych
punktów widzenia i rozważenia, który z nich jest najkorzystniejszy, a jedynie spontaniczne
przyjęcie pomocy, u podstaw którego może leżeć chęć oddania odpowiedzialności za dalszy bieg
wydarzeń. Taką interpretację potwierdza znaczna różnica między początkowym zachowaniem Pana
Andrzeja G. polegającym na niedopuszczaniu zespołu do treści zadania i próbie ścisłej i
nienaturalnej kontroli całej sytuacji a zachowaniem w kolejnym etapie, który nastąpił po
przekazaniu treści zadania w ręce zespołu. Naturalność i spontaniczność przyjęcia przez Pana
Andrzeja G. pomocy od zespołu i przekazania zespołowi kontroli nad sytuacją ujawniły ogrom
stresu i wysiłku, który towarzyszył jego początkowej próbie zaistnienia w roli lidera. Ta wycofująca
się z roli lidera postawa Pana Andrzeja G. była silnie podkreślona przez zespół, który naturalnie
przyjął jego oczekiwania i zaczął mu udzielać instrukcji co do postępowania, tak, jakby to było
całkowicie naturalne w relacji lider-zespół.
W fazie pracy zespołu nad zadaniem Pan Andrzej G. funkcjonował w pełni w roli członka zespołu.
Chętnie pomagał w rożnych zadaniach, zdecydowanie za bardzo angażował się w bezpośrednie
wykonywanie tych zadań, które go wyraźnie interesowały. Podczas realizacji zadania był
wspierający, koordynujący, moderujący. Był aktywny, interesował się tym, jak radzą sobie
poszczególne podzespoły. W tej aktywności nie było jednak charakterystyki typowej dla lidera, jak
np. analiza ewentualnych potrzeb alokacji ludzi do zadań. Nie zróżnicował dobrze trudności
podzadań, tak by do bardziej wymagających podzadań przydzielić więcej osób i nie zrobił tego
również w momencie, gdy zespół zajmujący się zadaniem Z3 zgłosił zakończenie swych prac i był
do dyspozycji. Zamiast skierować wolne osoby do pomocy innym, wdał się z nimi w dyskusję nad
wykonanymi zadaniami. Dopiero po upływie ponad połowy czasu na wykonanie głównego zadania,
zaproponował wsparcie pracy nad jednym z bardziej wymagających podzadań.
Będąc obserwatorem prac zespołu, nie proponował zamiany zadań czy innych sposobów
usprawnienia prac, nie rejestrował swoich obserwacji, by potem do nich powrócić w posumowaniu.
Jego aktywność była głównie skoncentrowana na utrzymywaniu kontaktu z zespołem i pozytywnej
atmosfery. Motywował ludzi dobrym słowem, pozytywnym nastrojem i optymistycznym
nastawieniem. To co prawda faktycznie miało dobry wpływ, ale jest to zdecydowanie za wąskie
oddziaływanie, jak na rolę lidera. Zwracał się do zespołu w sugerujący, mało stanowczy sposób
używając zwrotów „może byśmy …” „czy nie uważacie, że …”.
Po wykonaniu przez zespół zadnia, w fazie zliczania wyników i przygotowania się do podsumowania
prac zespołu, Pan Andrzej G. wykazał maksimum braku kontroli nad sytuacją i kompletny brak
umiejętności pełnienia roli lidera. W tej fazie powrócił do początkowej postawy kompletnego
zamknięcia się na zespół i ponownie wykorzystał formalny aspekt posiadanej władzy – miał bowiem
odpowiedzi do zadań i postanowił samodzielnie je przeanalizować i sformułować opinię na temat
wykonania przez podzespoły poszczególnych zadań.
Po czasie potrzebnym do przeanalizowania wyników Pan Andrzej G. stanął przed zespołem w celu
oznajmienia oceny wykonania zadania. Dla osoby obserwującej wyraźne w jego zachowani było to,
że uznał ten moment za decydujący dla stworzenia wizerunku stanowczego i silnego lidera. Stał się
chłodny i skupiony, powoli dystrybuował informacje na temat wyników, również powoli odkrywał
odpowiedzi dla poszczególnych zadań. Upominał poszczególne osoby, by mu nie przeszkadzały i jak
na siebie dość surowo i stanowczo podkreślał, że wie, co robi i wszyscy wszystkiego się dowiedzą.
W pełni korzystał z tej jedynej chwili, gdy zespół był na nim skoncentrowany i gdy mógł choć w
minimalnym stopniu poczuć kontrolę nad sytuacją. Miał ją bowiem naprawdę, choć była zbudowana
tylko poprzez zatrzymanie, blokadę cennych dla zespołu informacji. Nie chciał dopuścić zespołu do
odpowiedzi nawet po licznych prośbach, by przekazał arkusz odpowiedzi adekwatnie tym osobom,
które wykonywały poszczególne zadania. Sytuacja ta trwała dość długo, aż do momentu, w którym
okazało się, że niepoprawnie zinterpretował sposób liczenia wyników. To spowodowało, że jedna z
osób w zespole po prostu podniosła się i wyciągnęła rękę z prośbą, by Pan Andrzej G. przekazał
arkusz z odpowiedziami. Widząc to także inni upomnieli się o arkusze do swych zadań i w tej
sytuacji Pan Andrzej G. uległ presji zespołu i przekazał wszystkie arkusze. Po tym kroku przez
chwilę pozostawał w kompletnej próżni. Nie umiał znaleźć sobie miejsca, zespół bowiem zajął się
sprawdzaniem swoich prac, przestał zwracać na niego uwagę. W końcu wycofał się do swego
krzesełka, odwrócił się i zaczął przeglądać dokumenty.
W końcowym podsumowaniu podziękował poszczególnym osobom, wymieniając ich zasługi, choć
opinie te nie miały indywidualnego charakteru. Odniósł się także krytycznie do siebie, wskazując
problemy w sprawnym podsumowaniu wyników i ocenianiu poszczególnych zadań. Na informacje
zwrotne od zespołu na temat tego, że powinien przekazać jednak arkusze z odpowiedziami osobom
wykonującym dane zadnie, co znacznie usprawniłoby pracę, Pan Andrzej G. poddał w wątpliwość
zaufanie do zespołu, wskazując na swą obronę przeciwdziałanie oszustwu, które jego zdaniem
mogłoby być wzbudzone u poszczególnych członków zespołu w chwili dostępu do rozwiązań
własnych wyników. Przypuszczenie o nieuczciwości zespołu było ostro skomentowane przez dwie
osoby i ocenione jako nieładne i niesprawiedliwe zachowanie, na co Pan Andrzej G. zareagował
bardzo nerwowo poprzez zaciśnięcie trzymanej karki i mocne zaczerwienienie twarzy. Nie miał nic
na swą obronę, nie przeprosił też za swe posądzenia. Pozostał bierny. Można przypuszczać, że
użycie na swą obronę argumentu poddającego w wątpliwość uczciwość zespołu to nie intencjonalne
działanie, a jedynie kolejny efekt bezradności wobec roli lidera połączonej z otrzymaniem krytyki
własnego postępowania. Kolejnym dowodem na brak kontroli swego działania i brak
odpowiedzialności za rolę przywódcy była reakcja Pana Andrzeja G. na pytanie asesora, dlaczego
nie przekazał zespołowi kopii zadań w celu łatwiejszego wglądu do ich treści. Pierwsza reakcja to
niezrozumienie pytania i próba zaprzeczenia, że wiedział o kopii. Potem niejasne tłumaczenie, że
uznał, że nie była potrzebna. Na wyraźną reakcję osób pracujących nad zadaniem K4, że
dodatkowa kartka z tekstem bardzo by im pomogła, Pan Andrzej G. ponownie sprawę przemilczał,
zmieniając temat.
Zdenerwowanie i wycofanie się to u Pana Andrzeja G. niestety częsta reakcja na niepowodzenia czy
krytykę podczas pełnienia przez niego roli lidera. Ważne przy tym jest to, że w roli członka zespołu
przyjmuje krytykę swobodnie, raz z nią dyskutując, innym razem ignorując, a jeszcze innym
obracając w żart. Problem pojawia się wówczas, gdy krytykowane są jego decyzje czy zachowania
podczas pełnienia roli lidera. Jest to prawdopodobnie spowodowane stresem i brakiem pewności
wynikającym z funkcjonowania w zupełnie obcej dla niego roli, której reprezentowanie wymaga
zbyt dużej mobilizacji, by stać go było na swobodne i naturalne relacje względem własnych
porażek. Pełnienie roli lidera wymaga od Pana Andrzeja G. nieustannego koncentrowania się i
pilnowania własnych zachowań, co do których poprawności również nie umie się odnieść. Brakuje
mu zarówno wewnętrznych predyspozycji, by być naturalnym liderem, jaki i wiedzy, jakie
wyuczone mechanizmy mogą nieco uzupełnić naturalne braki i wesprzeć pełnienie tej trudnej roli.
Podsumowując, zarówno z obserwacji Pana Andrzeja G. podczas AC, jak i z analizy wyniki
dodatkowej techniki diagnostycznej wynika, że osoba ta nie ma wewnętrznej motywacji, by być
przywódcą, więc jakiekolwiek działania rozwojowe w tym kierunku mogą nie przynieść żadnego
efektu lub nawet dać efekt negatywny w postaci np. zniechęcenia do uczenia się czegokolwiek w
ramach tego aspektu. Ten element oceny Pana Andrzeja G. wymaga przedyskutowania z nim
samym, jednak z bardzo dużym prawdopodobieństwem można założyć, że rekomendacje co do
jego dalszego rozwoju zawodowego będą dotyczyły roli specjalisty predestynowanego do pracy w
zespole lub w kontekście zespołu, a nie stanowisk kierowniczych z odpowiedzialnością za zespół.