docświadomy obywatel
download 
Reklamacja Transkrypt
świadomy obywatel
Przeglad Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi 2014 ŚWIADOMY OBYWATEL SPRAWNIEJSZE PAŃSTWO Czego Polacy oczekują od administracji? Wyzwania i kierunki zmian: informatyzacja i e-usługi bezpieczeństwo danych kultura organizacyjna nastawiona na dialog partycypacja społeczna zarządzanie przez cele Nowe standardy zarządzania w sektorze publicznym: przykłady wdrożeń Publikacja Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi prowadzonej przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej i ośrodek dialogu i analiz THINKTANK wnioski » Rekomendacje THINKTANK 1. Informatyzacja urzędów i wdrażanie e-usług to obecnie jedno z głównych wyzwań administracji publicznej w Polsce. Aby jednak elektroniczne usługi działały skutecznie, musi być poprzedzane badaniami oczekiwań obywateli, za co powinna odpowiadać administracja centralna i samorządowa. Co więcej, należy zadbać, aby wdrażaniu rozwiązań e-administracji towarzyszyły weryfikacja i ulepszanie usług świadczonych metodą tradycyjną. Drugim wyzwaniem, przed którym stoi administracja, jest partycypacja publiczna, czyli stałe włączanie obywateli w procesy zarządcze. Udany dialog władzy z obywatelami powinien mieć charakter ustrukturyzowanego projektu, który ma swoje cele i mierniki Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi skuteczności. Takie podejście pozwoli bowiem uniknąć podejmowania działań pozornych. 3. Ważnym zadaniem dla jednostek administracji publicznej pozostaje budowanie spójnej kultury organizacyjnej, która w obliczu coraz bardziej ograniczonych środków finansowych będzie służyła lepszej efektywności pracy. Można to uczynić poprzez przyjmowanie dokumentów strategicznych i wdrażanie Gwarantujemy wzrost kompetencji zarządczych liderów i menedżerów administracji centralnej i samorządowej. Stwarzamy przestrzeń do wymiany wiedzy i doświadczeń między instytucjami publicznymi. zarządzania procesowego, ale również wykorzystując potencjał ludzi, którymi administracja już dysponuje. Zwiększanie efektywności działania urzędów można osiągnąć dzięki systemowemu podejściu do zarządzania kompetencjami ich pracowników. Warto jednak, aby wprowadzaniu modeli kompetencyjnych (określających, co urzędnik powinien wiedzieć i jakie powinien mieć umiejętności) towarzyszyło tworzenie globalnych standardów – wyznaczenie strategicznego kierunku, w którym ma podążać Zapraszamy na trzeci cykl warsztatów! państwo. Do tej wizji można wtedy dopasowywać kompetencje w administracji publicznej. Jednocześnie wdrażając odgórnie opracowane modele kompetencyjne, [email protected] trzeba uwzględniać specyfikę poszczególnych instytucji. 4. Nastawionej na efektywność kulturze organizacyjnej może też służyć rozwój komunikacji wewnętrznej. Można ją osiągnąć m.in. poprzez zakreślenie przez lidera spójnej wizji rozwoju i misji instytucji, co przyczynia się do większej identyfikacji zatrudnionych z organizacją, a w rezultacie do bardziej otwartej komunikacji pracowników i kadry zarządzającej. | Przegląd 2014 2. REKOMENDACJE muszą odpowiadać na potrzeby użytkowników. To zaś oznacza, że ich projektowanie Wydawcą publikacji jest ośrodek dialogu i analiz THINKTANK. Naszą misją jest inspirowanie debaty publicznej w Polsce oraz dostarczanie liderom biznesu i administracji publicznej wiedzy i narzędzi do podejmowania lepszych decyzji. Najlepsze polskie praktyki popularyzujemy za granicą. www.mttp.pl, www.ttpolska.eu 4 W iedza zarządcza w sferze publicznej Jan Pastwa 6W stronę lepszego e-government Zbigniew Derdziuk 8„Być albo nie być” administracji Jacek Kozłowski 15 18 21 warsztat y 12 I Budując dojrzałe e-usługi II Więcej władzy w ręce obywateli III N owa polityka personalna IV C el: dobra komunikacja 24Warsztaty drugiego cyklu Akademii – podsumowanie nowe idee trend , i relac y je ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa tel. 22 628 20 04, 22 628 04 10, faks 22 628 04 12 e-mail: [email protected] Partnerzy zarządzający: dr Małgorzata Bonikowska, [email protected] Paweł Rabiej, [email protected] Dyrektor wykonawczy: Michał Smagowicz, [email protected] Dyrektor artystyczny: Katarzyna Zbytniewska, [email protected] Grafik: Monika Chylińska Programy i projekty THINKTANK: Urszula Borzym [email protected], tel. kom. 608 639 956 Marcin Dąbrowski [email protected], tel. kom. 608 638 258 Alicja Defratyka [email protected], tel. kom. 600 330 437 Renata Mizińska [email protected], tel. kom. 608 885 284 THINKTANK SOCIETY Klub dla liderów i Menedżerów biznesu i adMinistracji publicznej THINKTANK SOCIETY: Mirosława Misiewicz [email protected], tel. kom. 505 076 123 Komunikacja: Joanna Krobicka [email protected], tel. kom. 608 699 375 Marta Murawska, [email protected] Inspiruje do lepszego, bardziej efektywnego zarządzania i przywództwa w firmach Multimedia: Rafał Szyc, [email protected] i instytucjach. Pozwala na wymianę doświadczeń w gronie praktyków i ekspertów Biuro THINKTANK i dystrybucja publikacji: Justyna Budzyńska-Wasiak, [email protected] tel. 22 628 20 04, tel. kom. 608 593 632 oraz zachęca do poszukiwania nowych metod działania i kreatywnego myślenia. Ułatwia nawiązywanie interesujących kontaktów zawodowych i osobistych. THINKTANK Sp. z o.o. KRS 0000325641, NIP 701-01-83-649, REGON 141839360 Zarząd: Paweł Rabiej (prezes) dr Małgorzata Bonikowska (członek zarządu) Partnerem publikacji jest Ośrodek Rozwoju i Innowacji Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, której misją jest kształcenie i przygotowywanie do służby publicznej członków korpusu służby cywilnej oraz kadr wyższych urzędników dla administracji Rzeczypospolitej Polskiej. Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Ośrodek Rozwoju i Innowacji ul. Wawelska 56, 00-922 Warszawa, tel. 48 22 60 80 111, e-mail: [email protected] Koncepcja publikacji: dr Małgorzata Bonikowska, Zbigniew Derdziuk, Jacek Kozłowski Opracowanie tekstów: Kazimierz Żurek Konsultacja: dr Małgorzata Bonikowska Koordynator wydawnictwa: Anna Chyckowska Koordynatorzy Akademii: Agnieszka Ostrowska, dr Marcin Sakowicz, Klaudia Wojciechowska, Jakub Żaczek Nakład: 1500 egzemplarzy ISBN: 978-83-63460-37-2 THINKTANK dziękuje pracownikom ZUS oraz MUW za pomoc przy realizacji publikacji. Członkostwo w THINKTANK SOCIETY obejmuje m.in.: Materiał własny tHinK tanK Przegląd 2014| spis treści str. n Prenumeratę „Magazynu THINKTANK” n Dostęp do Bazy Wiedzy Online n Udział w dedykowanych spotkaniach z udziałem liderów n Platformę wymiany doświadczeń i komunikacji pomiędzy członkami n Zniżki na konferencje i inne bonusy Wstąp już dziś! www.mttp.pl/tts Punkt widzenia Wiedza zarządcza w sferze publicznej dyrektor KSAP » Jan Pastwa ja :: Edukac w służbie kraju Miejscem, w którym na szczęście możemy niwelować skutki niedoboru dialogu i wymiany praktyk, jest Krajowa Szkoła Administracji Publicznej. Misją szkoły jest kształcenie i przygotowywanie do służby publicznej urzędników służby cywilnej oraz kadr wyższych urzędników dla polskiej administracji. Mają oni być zarówno wykwalifikowani, jak i politycznie neutralni. Ważną częścią ich kompetencji są umiejętności zarządcze, których nie można nabyć inaczej niż przez doskonalenie w praktyce. Pomaga w tym znajomość dobrych praktyk z innych instytucji oraz podstawy teorii zarządzania, studiowane na ogół przez osoby zamierzające prowadzić działalność biznesową. Aby zostać mianowanym urzędnikiem służby cywilnej, należy mieć wykształcenie magisterskie (licencjat nie wystarczy), minimum trzyletni staż w administracji publicznej (choć za zgodą dyrektora generalnego urzędu okres ten może być skrócony do dwóch lat) oraz dobrą znajomość jednego z języków roboczych Unii Europejskiej. Należy także przejść postępowanie kwalifikacyjne (organizowane raz w roku przez KSAP) sprawdzające wiedzę kandydata o administracji publicznej, jego umiejętności urzędnicze oraz zdolności kierownicze. Inną drogą są studia w KSAP: 20-miesięczna nauka i zaliczenie obowiązkowych praktyk w administracji. Rocznie KSAP kończy od 30 do 40 osób. To duża strata dla polskiej administracji, że tak niewielka liczba jej pracowników studiowała zarządzanie lub pracowała w przedsiębiorstwach. Wiedza zarządcza jest bowiem niezbędna także w sferze publicznej. KSAP stara się tę wiedzę popularyzować zarówno w ramach kształcenia stacjonarnego i ustawicznego, jak i szkoleń oraz projektów partnerskich. Współpracuje w tym zakresie z instytucjami administracji publicznej, szkołami wyższymi oraz innymi organizacjami krajowymi i zagranicznymi. Jednym z flagowych projektów KSAP jest Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi, prowadzona wspólnie z ośrodkiem dialogu i analiz THINKTANK. :: Projekt AZIP FOT.: ARCHIWUM AUTORA Żadne demokratyczne państwo nie może się rozwijać bez wykwalifikowanych urzędników i dialogu między państwem a jego interesariuszami. W administracji publicznej transfer wiedzy i dobrych doświadczeń stanowi więc podstawę funkcjonowania. Co więcej, to ważne zjawisko powinno zachodzić nie tylko pomiędzy instytucjami państwowymi, lecz także między sferą publiczną a prywatną. Tymczasem ta ostatnia relacja napotyka w Polsce trudności, co, niestety, przynosi szkodę obu sektorom. Akademia – zainicjowana w 2012 r. przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych oraz Mazowiecki Urząd Wojewódzki – wyznacza nowe kierunki działań administracji publicznej. Ma na celu zwiększenie ich sprawności oraz efektywności. Założeniem Akademii jest stworzenie platformy do skutecznej wymiany dobrych praktyk i rozwiązań z zakresu zarządzania w sektorze publicznym, wdrożonych dotychczas w jednostkach administracji państwowej, rządowej oraz samorządowej. Na spotkania zapraszani są także przedstawiciele sfery prywatnej. Zaangażowanie się w projekt Akademii oparte na umowie partnerskiej umożliwia każdej instytucji sektora publicznego oraz jej pracownikom podzielenie się dotychczasowymi sukcesami we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania. W ramach Akademii prowadzone są warsztaty, baza wiedzy online, a także konkurs na innowacyjne praktyki w zakresie zarządzania wdrożone w polskiej administracji. W konkursie wyłaniany jest zarówno najlepszy menedżer, jak i instytucja, która zdecydowała się je zastosować. Dotychczasowe spotkania w ramach Akademii wielokrotnie pokazały, że wzajemne uczenie się na podstawie konkretnych przykładów wdrożonych praktyk pozwala nie tylko na docenienie ich twórców, lecz także na budowanie kolejnych innowacyjnych rozwiązań. To ważne, ponieważ w czasach stałej restrukturyzacji, zarówno w życiu gospodarczym, jak i społecznym, administracja musi wdrażać takie rozwiązania organizacyjne i merytoryczne, które sprawią, że będzie się ona łatwo przystosowywać do nowych sytuacji. Wynika to z jej służebnej roli wobec obywatela, z konieczności reagowania na jego potrzeby. Tak jak pracodawcy i eksperci liczą, że system edukacji wyposaży przyszłych pracowników w umiejętności, tak Polacy mają prawo oczekiwać od administracji publicznej, że usługi, z których korzystają, będą wygodne – i będą świadczone przez kompetentnych urzędników z najwyższą starannością. Wierzę, że to oczekiwanie jest możliwe do spełnienia, m.in. dzięki takim projektom jak Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi. Jan Pastwa dyrektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Ukończył prawo na Uniwersytecie Gdańskim i KSAP. Jest członkiem-założycielem Stowarzyszenia Absolwentów KSAP. Pracował m.in. w Biurze Komisji Krajowej NSZZ „Solidarność”, jako rzecznik prasowy wojewody gdańskiego Macieja Płażyńskiego, dyrektor Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku i kierownik Urzędu Rejonowego w Gdyni. W latach 1997–2006 był szefem Służby Cywilnej, a w latach 2007–2012 ambasadorem RP w Republice Czeskiej. 5 | Przegląd 2014 Ż 4 Bez świadomych swej roli urzędników polskie państwo nie będzie liczyć się w Europie. Dlatego warto zadbać o rozwój służby cywilnej – wdrażać najlepsze praktyki i zwiększać kompetencje zatrudnionych w niej ludzi. Punkt widzenia W stronę lepszego e-government prezes ZUS » Z uznaniem obserwuję, jak rozwija się Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi. Już drugi rok kilkuset liderów administracji pogłębia wiedzę i dzieli się doświadczeniami w różnych obszarach zarządczych. Wiele dobrych praktyk w zarządzaniu instytucjami publicznymi, do tej pory niezauważonych, ujrzało światło dzienne dzięki Akademii – zarówno na szczeblu administracji centralnej, jak i samorządowej. Jestem rad, że różne środowiska – urzędnicy z instytucji centralnych, wojewódzkich i samorządowych – mogą wymieniać się doświadczeniami i znajdować wspólny język. Cieszę się też, że gospodarzem tej inicjatywy została Krajowa Szkoła Administracji Publicznej. Jesteśmy przekonani, że to odpowiednie miejsce do realizacji tego przedsięwzięcia. Jakie wnioski dla polskiej administracji płyną z warsztatów Akademii? a szczególnie na rozwój dostępności i jakości e-usług publicznych. Minister administracji i cyfryzacji oraz minister infrastruktury i rozwoju postanowili, że pieniądze na administrację będą wydawane w taki sposób, aby nie tylko informatyzować, lecz także udoskonalać istniejące usługi publiczne. Jednocześnie, myśląc o e-administracji, musimy pamiętać o wielokanałowości, czyli o takim podejściu, zgodnie z którym każdy będzie obsłużony niezależnie od posiadanych kompetencji cyfrowych. To istotne, bo naszymi klientami są osoby w różnym wieku. Zatem ważny jest nie tylko internet, lecz także obsługa „w okienku”. W procesie informatyzacji konieczne jest również myślenie o interoperacyjności poszczególnych urzędów. Można ją osiągnąć m.in. poprzez tworzenie data centers, dzięki którym raz odebrana od obywatela informacja jest wykorzystywana wielokrotnie, a także Wyzwanie nr 1: – oczywiście w granicach prawa i z poszanowaniem praw obywatelskich – przetwarzana informatyzacja po to, aby jeszcze bardziej ułatwiać obywatelowi Na pewno trudnym zadaniem jest two- kontakt z państwem w myśl koncepcji big data. rzenie mechanizmów szeroko rozumianego Musimy też pamiętać o dobrych mechanie-government. Wielkie nadzieje pokładam zmach tzw. uwierzytelnienia, które są i wyw Programie Operacyjnym Polska Cyfrowa godne, i bezpieczne. Trudno sobie wyobrazić, na lata 2014–2020. To kapitał ponad 10 mld abyśmy wymagali od obywateli korzystania zł, które zostaną wydane na cyfryzację kraju, z dziesiątek haseł – każdego do innego systemu. :: W yzwanie nr 2: wyższa kultura organizacyjna Wysoką kulturę organizacyjną administracji można budować – po pierwsze – poprzez przyjmowanie dokumentów strategicznych i wdrażanie zarządzania procesowego oraz – po drugie – poprzez podnoszenie kompetencji pracowników i regularne szkolenia. Chodzi o to, aby wykorzystywać potencjał, który administracja już ma, tym bardziej że instytucje muszą poprawiać własną efektywność mimo coraz bardziej ograniczonych środków finansowych. Można to robić poprzez rozwój komunikacji wewnętrznej, lepsze podejście menedżerów do motywowania i systemowe zarządzanie kompetencjami pracowników, jak również poprzez rozwój kwalifikacji analitycznych, a także związanych z wykorzystaniem wspomnianych rozwiązań big data, co w przyszłości będzie służyć jeszcze lepszemu przewidywaniu potrzeb i oczekiwań obywateli. :: :: W yzwanie nr 3: FOT.: ARCHIWUM AUTORA Z 6 Administrację publiczną nieuchronnie czeka rewolucja cyfrowa. Właśnie dlatego musimy jeszcze więcej inwestować w edukację liderów i pracowników, aby mogli się lepiej odnaleźć w e-rzeczywistości. bezpieczeństwo Podczas czekającej nas rewolucji informatycznej musimy pamiętać, że dane o obywatelach muszą być bezpieczne. Można to osiągnąć przy użyciu zaawansowanych rozwiązań typu cyber defence, które będą nas chronić przed przestępczością komputerową oraz tzw. cyberterroryzmem. Starania Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji, Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego i rozwiązania przyjęte przez ZUS mają na celu zwiększenie bezpieczeństwa danych obywateli. Ktoś mógłby zapytać: „Gdzie szukać »sterowników« zmian koniecznych do stawienia czoła powyższym wyzwaniom?”. Tak jak już pisałem w zeszłorocznej edycji „Przeglądu”, zmiana nie może być narzucona przymusem prawnym; musi być inspirowana przez liderów administracji. Jednocześnie konieczne jest budowanie innowacyjnych zespołów pracowników, które same będą inspirowały i stosowały nowe rozwiązania. Jednak najlepszym regulatorem działań administracji jest sam klient i jego wysokie oczekiwania. To one będą w przyszłości mobilizować instytucje do działania. Bo przecież nam zależy właśnie na wygodzie i lepszym życiu Polaków. Zbigniew Derdziuk prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Były minister-członek Rady Ministrów w pierwszym rządzie Donalda Tuska, sekretarz stanu w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w rządach Jerzego Buzka i Kazimierza Marcinkiewicza. Jest absolwentem Instytutu Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ma doświadczenie w pracy w administracji, bankowości, konsultingu i mediach. Ukończył Advanced Management Program w IESE Business School. Uczestniczył w licznych szkoleniach z zakresu finansów i zarządzania, m.in. podczas stypendium w Stanach Zjednoczonych. 7 | Przegląd 2014 Powinniśmy znaleźć rozwiązanie, które będzie dawało klientom-obywatelom szybki i łatwy dostęp do potrzebnych im usług. Innym wyzwaniem, w którym administracja może czerpać wzorce z biznesu, jest wykorzystanie potencjału technologii w tworzeniu centrów usług wspólnych. Firmy komercyjne od dawna już przenoszą różne usługi (takie jak obsługa klienta) poza swoje centralne siedziby. Dzięki technologiom informatycznym także w instytucjach publicznych możemy dziś korzystać z mechanizmu rozproszonego. Właśnie tak robimy w ZUS, m.in. mamy call centers w czterech miastach powiatowych. Dzięki temu korzystamy z potencjału miejscowych pracowników i z dobrych możliwości lokalowych. Jest to idealne rozwiązanie, gdy możliwości budżetowe urzędów są ograniczone. Zbigniew Derdziuk Punkt widzenia „Być albo nie być” administracji wojewodalorum mazowiecki ipsum » JACEK KOZŁOWSKI :: 1. Celowe działania Powtarzam to jak mantrę: dziś wciąż największym zadaniem administracji jest tworzenie systemów zarządzania przez cele. W korporacjach i firmach prywatnych wszystko zazwyczaj funkcjonuje wokół głównego celu, którym jest rozwój przedsiębiorstwa i zysk. Realizacja tego celu jest monitorowana, a firma uczy się, jak eliminować błędy oddalające ją od jego realizacji. Tymczasem w administracji mamy duży problem z definiowaniem celów, a w dodatku nikt ich realizacji nie koordynuje ani nie egzekwuje. Przykładowo: różne urzędy wojewódzkie wykonują dziesiątki równorzędnych zadań (np. wydawanie paszportów, decyzje dotyczące geodezji itp.), które przysłaniają cel nadrzędny, jakim jest sprawna obsługa obywateli. Oprócz tego istnieje ryzyko, że każda z jednostek będzie realizowała te zadania, które są najważniejsze z jej perspektywy, a nie z perspektywy obywatela czy państwa. Tymczasem dziś administracja musi działać bardziej efektywnie. Mógłby się do tego przyczyniać budżet zadaniowy realizowany przez Ministerstwo Finansów. Jest on jednak, niestety, oparty na systemie wskaźników narzucanych odgórnie m.in. urzędom wojewódzkim. Wskaźniki służą pomiarowi efektywności zaledwie wycinka tego, co moglibyśmy nazwać sprawnie działającą administracją, czyli taką, która dostarcza obywatelom odpowiednich usług, wykonywanych we właściwy sposób. Żeby tę sytuację zmienić, gospodarzem budżetu zadaniowego nie powinna być instytucja „księgowa”, jaką jest Ministerstwo Finansów, ale silny lider w postaci ministra administracji i cyfryzacji, wyposażony w większe kompetencje formalne w zakresie planowania i monitorowania realizacji celów. Bez takiego silnego przywództwa niewiele się w administracji zmieni. FOT.: ARCHIWUM AUTORA Cieszę się, że nasza inicjatywa wymiany dobrych praktyk zarządczych, realizowana początkowo przez Mazowiecki Urząd Wojewódzki i Zakład Ubezpieczeń Społecznych, zyskuje tak dużą popularność. Okazało się, że projekt warsztatów zarządczych odpowiadał oczekiwaniom liderów administracji, dlatego postanowiliśmy go zinstytucjonalizować. Przy wsparciu ośrodka THINKTANK i Krajowej Szkoły Administracji Publicznej przekształciliśmy go w Akademię Zarządzania Instytucjami Publicznymi. Jej działania koncentrują się na zwiększaniu wiedzy liderów i menedżerów administracji na temat rozwiązań odpowiadających na współczesne wyzwania zarządcze w sferze publicznej. Co bowiem czeka polską administrację? Na jednych z warsztatów tegorocznej Akademii omawialiśmy dobre praktyki partycypacji publicznej. Dialog z obywatelami to wciąż duże wyzwanie dla administracji, daje jednak realne korzyści. Podam przykład: niedawno w warszawskich Włochach wybrzmiała społeczna inicjatywa patroli obywatelskich, wynikająca z przekonania, że w okolicy robi się niebezpiecznie. Tymczasem policja twierdziła, że według statystyk przestępczość w tej dzielnicy nie wzrosła. Na zorganizowanym przez Mazowiecki Urząd Wojewódzki spotkaniu przedstawicieli policji i mieszkańców okazało się, że wcale nie ma większej liczby włamań czy rozbojów, lecz obywatele są zaniepokojeni małą liczbą patroli policyjnych. Policja tłumaczyła z kolei, że jest zbyt obciążona obowiązkami, by w większym zakresie wysyłać na ulice policjantów. Gdyby nie to spotkanie, nie poznalibyśmy prawdziwych przyczyn niepokojów społecznych ani możliwości ich zniwelowania. Niestety, proces partycypacji jest często traktowany przez instytucje publiczne po macoszemu. Urzędnicy wykonują tylko niezbędne minimum wymagane ustawą, np. wywieszają w gablocie informację o podjętych decyzjach. To zdecydowanie za mało. Jak obserwowaliśmy jeszcze kilka lat temu, kierownictwo Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego nie widziało celu w przeprowadzaniu konsultacji społecznych w tych miejscach, których dotyczyły dane decyzje wojewody (budowa drogi itp.). Władze myślały tak: „Po co transportować grupę urzędników pod Radom, płacić za wynajem sali i na miejscu rozmawiać z obywatelami, skoro dialog można przeprowadzić wygodnie – w budynku urzędu w centrum Warszawy?”. Słaby udział mieszkańców w takim spotkaniu nie stanowił problemu, skoro konsultacje formalnie się odbyły. Takie podejście jest krótkowzroczne. Brak prawdziwych konsultacji może prowadzić do eskalacji żądań protestujących i grozi przegraną w postępowaniach w sądach administracyjnych. Zmiana musi się jednak dokonać nie w procedurach, lecz w mentalności urzędników. :: 3. E-usługi Innym ważnym wyzwaniem jest wdrożenie e-usług. Obecnie internet jest absolutnie powszechny, co może ułatwiać kontakty obywateli z urzędem. Kluczem do dobrych e-usług jest informatyzacja procesów wewnątrz instytucji. Przykładowo w urzędzie mamy dziś falę próśb ze strony obywateli Ukrainy o zezwolenie na pobyt. Wszystkie wnioski podlegają opiniowaniu służb bezpieczeństwa takich jak np. Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Proces ten odbywa się na papierze i trwa relatywnie długo. Jeśli chcemy go przyspieszyć, jedynym rozwiązaniem jest przeniesienie procesu opiniowania w całości do systemu informatycznego, co znacznie oszczędzi czas i będzie wygodniejsze dla urzędników, a zarazem korzystniejsze dla klienta. Informatyzacja oraz rozwój e-usług są dziś „być albo nie być” administracji. Jednocześnie musimy przygotować tradycyjną ofertę – dla tych obywateli, którzy nie korzystają z nowych technologii. Nie zmienia to jednak faktu, że e-administracja to przyszłość, na którą czeka społeczeństwo. JACEK KOZŁOWSKI wojewoda mazowiecki od 2007 r. Wcześniej zajmował się m.in. działalnością ekspercką w sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, Krajowej Radzie Radiofonii i Telewizji oraz Radzie Europy. Był dyrektorem generalnym Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, pracował też jako dyrektor w Banku Pekao SA. Ukończył Rutgers Advanced Management Program w Stanach Zjednoczonych. 9 | Przegląd 2014 C 8 :: 2. Obywatele decydują Lepsze zarządzanie przez cele, aktywne włączanie obywateli w życie publiczne, e-usługi – to niektóre z wielkich wyzwań, z którymi przyjdzie zmierzyć się administracji publicznej w najbliższych latach. studium przypadku AUTOR: THINKTANK Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi została uruchomiona we wrześniu 2012 r. w formule pilotażu. Inicjatorami projektu były Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki. Szefowie obu tych instytucji pracowali wcześniej w sektorze prywatnym i wykorzystali wiedzę menedżerską z biznesu w zarządzaniu powierzonymi im dużymi instytucjami publicznymi, wprowadzając w nich zasadnicze zmiany. Okazało się, że ich doświadczenia mogą się przydać innym decydentom w administracji centralnej i lokalnej. W pierwszej edycji Akademii (rok 2012/2013) przeprowadzono siedem sesji warsztatów, w drugiej (rok łecznej w zarządzaniu publicznym, zarządzanie przez kompetencje, usprawnienie komunikacji wewnętrznej). Nowoczesny urząd – sprawna administracja Druga edycja Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi dla menedżerów instytucji publicznych i urzędników służby cywilnej składała się z czterech sesji warsztatów, przeprowadzonych od listopada 2013 r. do czerwca 2014 r. W ich trakcie pokazano Od września 2013 r. Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi działa przy Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Partnerem merytorycznym projektu jest ośrodek dialogu i analiz THINKTANK. Do Rady Programowej Akademii weszli: Małgorzata Bonikowska, Zbigniew Derdziuk, Dagmir Długosz, Jacek Michałowski, Jacek Kozłowski, Jerzy Koźmiński, Jan Pastwa, Halina Stachura-Olejniczak, Rafał Trzaskowski, Marek Woźniak i Marek Wójcik. Akademia organizuje również konkurs na najlepsze i najbardziej innowacyjne prak- przykłady udanych wdrożeń nowych praktyk zarządczych w administracji publicznej. tyki w zakresie zarządzania wdrożone w polskiej administracji. Wyłoni on najlepsze- Swoje doświadczenia zaprezentowały m.in. Mazowiecki Urząd Wojewódzki, Ministerstwo go menedżera oraz najbardziej otwartą na zmiany zarządcze instytucję publiczną. Sprawiedliwości, Ministerstwo Zdrowia, Starostwo Powiatowe w Sulęcinie, Służba Celna, Śląski Urząd Wojewódzki, Podlaski Urząd Wojewódzki i Urząd Miejski w Gliwicach. | Przegląd 2014 2013/2014) – cztery (elektroniczne usługi publiczne, zwiększenie partycypacji spo- 11 warsztat I Budując dojrzałe e-usługi Dzięki nowoczesnym rozwiązaniom w administracji obywatele mają prostsze życie, bo urzędy działają sprawniej. Tworzenie e-administracji nie powinno jednak odbywać się chaotycznie. 12 :: J ak informatyzować? 50% Do takiego pułapu, w założeniu Komisji Europejskiej, powinien w Unii Europejskiej wzrosnąć poziom wykorzystania usług administracji elektronicznej przez obywateli do 2015 r. (do 80 proc. wśród przedsiębiorstw). Źródło: Program zintegrowanej informatyzacji państwa, MAC, 2014 Jak dowodzi praktyka, jedynie najwyższy poziom dojrzałości e-państwa zapewnia obywatelowi kompleksową obsługę, czyli daje mu możliwość szybkiego pozyskiwania informacji z wielu urzędów online. Aby do tego poziomu dojść, należy wdrażać systemy e-administracji, ale nie punktowo, lecz zgodnie z szerszym planem. Zasady dobrej informatyzacji urzędów wymienia zaś opracowany przez Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji raport Państwo 2.0. Według niego: Nie każde wykorzystanie technologii do 1. Podstawą jest logiczny i skuteczny przebudowania relacji obywatel–urząd jest rówpływ informacji. To dzięki niemu adminorzędne. Możemy wręcz wyróżnić kilka nistracja będzie w stanie szybciej pomóc poziomów dojrzałości usług e-administracji: obywatelowi. Informatyzacja musi więc być podporządkowana obiegowi informacji, 1. p oziom informacyjny (urzędy publikują a nie odwrotnie. 2. Żeby obieg informacji był sensowny, musi dokumenty oraz informacje być definiowany i nadzorowany przez tego, na stronach WWW), kto tych informacji potrzebuje, by spraw2. poziom interakcyjny (obywatele nie obsługiwać obywatela. „Właścicielem” komunikują się jednostronnie każdego procesu powinien więc być nie z pojedynczym urzędem za pomocą informatyk, lecz urzędnik lub urząd, który internetu, np. składając formularze), odpowiada za kontakty między państwem 3. poziom transakcyjny (istnieją kanały a obywatelem. obustronnej komunikacji na linii 3. Przejrzysta i efektywna informatyzacja to obywatel–pojedynczy urząd), taka, w której każdą złotówkę ogląda się 4. poziom integracyjny (specjalne zbiorcze ze wszystkich stron. Wybrane rozwiązania portale udostępniają obywatelom usługi, muszą gwarantować możliwie najlepszą dokumenty oraz informacje z różnych relację wyników do zaangażowanych naurzędów i umożliwiają utrzymywanie kładów. relacji na poziomie transakcyjnym). 4. Państwo jest neutralne technologicznie. W dostępie do usług obywatel nie może być ograniczony tym, z jakiego korzysta systemu operacyjnego czy urządzenia (komputer, tablet, smartfon, a nawet urządzenia, które jeszcze nie istnieją). :: D obre praktyki: wdrożenia Pomimo licznych wyzwań związanych z wdrożeniami internet, za pomocą tzw. rejestracji S24, nie e-usług istnieje już wiele przykładów praktyk ułatwiających wymaga wizyty u notariusza, jako że w tym obywatelom relacje z urzędami. Pod egidą Ministerstwa Spra- systemie umowa spółki nie musi mieć formy aktu notarialnego. Czas rejestracji to jeden wiedliwości wdrożono lub wdraża się obecnie m.in.: dzień, a koszty zawiązania spółki spadają • e-usługi dla obywateli, takie jak: Krajowy Rejestr Sądowy, średnio o 45 proc. (wyliczenia Ministerstwa Elektroniczna Księga Wieczysta, Rejestr Zastawów, Portal In- Sprawiedliwości). System umożliwia też m.in. formacyjny, Elektroniczne Biuro Podawcze, Portal Orzeczeń, wydawanie odpisów KRS w trybie online. Wortal Sądowy Temida.pl, Inny przykład – Portal Orzeczeń Sądowych, w którym odbywa się publikacja •u sprawnienia pracy sądów: System Informatyczny Wspo- treści wydawanych przez sądy powszechne magający Procesy Merytoryczne, Zintegrowany System Ra- orzeczeń wraz z uzasadnieniem. Orzeczechunkowości i Kadr, E-protokół, E-płatności, Elektroniczne nia dostępne są za darmo oraz bez potrzeby uprzedniej rejestracji użytkownika. Zwiększa Potwierdzenie Odbioru, NOE-SAD, PESEL-SAD, to transparentność sądów, podnosi świado• usprawnienia wybranych postępowań: Elektroniczne Po- mość prawną obywateli (każdy może przestępowanie Upominawcze, Elektroniczny Bankowy Tytuł Eg- śledzić szczegóły różnych spraw sądowych), zekucyjny, Elektroniczne Postępowanie Wieczystoksięgowe, zapewnia szeroką kontrolę społeczną oraz przyczynia się do ujednolicenia linii orzecz• optymalizację usług informatycznych: Centrum Kompe- niczej – z portalu korzystają też chętnie sętencji i Informatyzacji Sądownictwa, wdrożenie usługowe dziowie. modelu zarządzania ITSM (IT Service Management), a także Inną dobrą praktyką zaprezentowaną podreorganizację Departamentu Informatyzacji i Rejestrów Są- czas warsztatów Akademii jest wdrożony przez Ministerstwo Zdrowia eWUŚ – Elekdowych oraz reorganizację informatyczną resortu. troniczna Weryfikacja Uprawnień ŚwiadJakie korzyści przynosi obywatelom informatyzacja usług? czeniodawców. System działa od stycznia Np. Elektroniczne Potwierdzenie Odbioru (EPO) umoż- 2013 r., przynosząc korzyści w postaci zaliwia znaczne skrócenie czasu oczekiwania na przesył- oszczędzonego czasu i pieniędzy. Do szybkiej kę sądową. Przeciętnie w systemie EPO trwa to 6,7 dnia, i sprawnej weryfikacji przez internet tego, czy a w systemie tradycyjnym – aż 18,4 dnia. Z kolei możliwość dana osoba ma uprawnienie do korzystania rejestracji spółki w Krajowym Rejestrze Sądowym przez z bezpłatnego leczenia, wystarczy jedynie Polska powinna wdrażać systemy e-administracji nie punktowo, lecz zgodnie z szerszym planem. Zasady dobrej informatyzacji urzędów opracowało Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji w raporcie Państwo 2.0. 13 | Przegląd 2014 R Raport E-Government Survey 2014 przygotowany przez Organizację Narodów Zjednoczonych umieszcza Polskę na 22. miejscu w Unii Europejskiej (z 28 państw członkowskich) i na 42. miejscu na świecie pod względem powszechności stosowania elektronicznych usług publicznych. Oznacza to, że jeszcze można wiele zrobić, by ułatwić Polakom dostęp do ich e-państwa. elektroniczne usługi publiczne » warsztat II Więcej władzy w ręce obywateli Waldemar Pawlak, polityk, dwukrotny prezes Rady Ministrów R e k o m e n d a c j e T H I NK T ANK 1. E lektroniczne usługi publiczne nie mogą powstawać w oder waniu od potrzeb klienta. Dlatego ważne jest, aby towarzyszyły im prowadzone przez administrację centralną i samorządową badania zadowolenia obywateli z e-usług oraz ich oczekiwań, które staną się później podstawą projektowania funkcjonalności nowych rozwiązań. 2. I nicjatywy lokalne w zakresie elektronicznych usług publicznych mogą być dobrą inspiracją do działań centralnych. War to, aby administracja rządowa im się przypatr ywała. » Silniejsze włączanie obywateli w procesy decyzyjne może okazać się trudnym zadaniem dla urzędników. Obecnie bowiem władza raczej informuje, niż zaprasza do współdziałania. Mądrym zwyczajem jest konsultowanie decyzji z obywatelami, ale jednocześnie władza musi umieć nie rezygnować z dobrych projektów np. w imię protestów jednej grupy interesariuszy. Partycypacja publiczna polega na angażowaniu obywateli w działania struktur i instytucji państwa. Wyróżniamy trzy poziomy takiego zaangażowania. Pierwszy – informowanie przez władzę o podjętych decyzjach – nie jest jeszcze pełną partycypacją, bo zakłada jednostronny przekaz. Drugi to konsultowanie, a więc udział obywateli w interakcji z władzą. Konsultowanie ma charakter dwustronny – przed podjęciem decyzji administracja pyta o opinię różne grupy społeczne – za pośrednictwem spotkań publicznych czy badań opinii publicznej. Jednak dopiero najwyższy stopień – współdziałanie, współdecydowanie – zakładający partnerstwo obywateli i władzy w podejmowaniu decyzji, jest prawdziwą demokracją partycypacyjną. Procesy projektowania rozwiązań oraz ich konsultowania następują jednocześnie – obie strony (administracja i partnerzy społeczni) definiują problemy i szukają rozwiązań uwzględniających interesy każdej z nich. Techniki partycypacji publicznej to m.in. dostęp do informacji publicznej, konsultacje społeczne, referendum, obywatelska inicjatywa ustawodawcza, budżet obywatelski, kontakt z radnym lub prezydentem, składanie wniosków lub petycji oraz pośrednie ciała przedstawicielskie. :: P artycypacja w Polsce Z badań Instytutu Spraw Publicznych wynika, że na poziomie samorządów przeważa podejście informacyjnie (poziom pierwszy), które stosuje 99 proc. gmin. Wśród technik partycypacji społecznej dominują konsultacje społeczne: w 2011 r. aż osiem na dziesięć gmin przeprowadziło przynajmniej jeden taki proces, a w konsultacjach ogółem wzięło udział 10 proc. dorosłych Polaków. Przedmiotem konsultacji są najczęściej obszary takie jak: infrastruktura, zagospodarowanie przestrzenne, kultura, ekologia i zieleń miejska. Rzadziej dyskutuje się o pomocy i integracji społecznej, przedsiębiorczości i tworzeniu miejsc pracy czy ochronie zdrowia. Partycypacja odbywa się zazwyczaj w postaci tradycyjnej: bezpośredniego kontaktu z urzędem, a rzadziej w postaci elektronicznej z wykorzystaniem internetu. Konsultacje są stosowane zdecydowanie częściej w małych społecznościach, raczej w gminach wiejskich niż miejskich. 15 | Przegląd 2014 14 Dla efektywności e-usług kluczowe jest przyjęcie standardów umożliwiających komunikację różnych systemów. Dzięki temu możemy zapewnić interoperacyjność urzędów, co przełoży się na najwyższej klasy e-usługi dla obywateli. Co więcej, sprawność działania, ale także odporność na korupcję można zdecydowanie poprawić w instytucjach publicznych przez wprowadzanie systemów zarządzania jakością, takich jak TQM czy ISO 9000. numer PESEL i dowód tożsamości. Dzięki temu pacjenci są zwolnieni z wcześniejszego obowiązku okazywania dokumentu potwierdzającego ubezpieczenie (książeczki ubezpieczeniowej lub druku RMUA), co znacznie przyśpiesza obsługę administracyjną w placówkach zdrowia. Dodatkowa korzyść to usunięcie zbędnych formalności dotyczących aktualizacji zapisów w książeczce ubezpieczeniowej i informacji RMUA. Kolejnym przykładem elektronicznych usług publicznych w obszarze e-zdrowia jest system o nazwie ZIP, czyli Zintegrowany Informator Pacjenta. Informuje on po zalogowaniu, gdzie i kiedy pacjent leczył się od 2008 r., ile to kosztowało, gdzie złożył deklarację do lekarza podstawowej opieki zdrowotnej, kiedy otrzymał refundowany sprzęt, np. aparat słuchowy, wózek lub protezę, a także czy NFZ potwierdza prawo do świadczeń. Korzystanie z ZIP jest bezpłatne i możliwe przez całą dobę. Dane w ZIP są systematycznie aktualizowane. Są też bezpieczne, zgodnie z przepisami o ochronie danych osobowych. zwiększenie partycypacji społecznej zwiększenie partycypacji społecznej :: D obre praktyki: wdrożenia 29% Tylu Polaków jest gotowych do wzięcia udziału w konsultacjach społecznych, które byłyby prowadzone za pomocą internetu. Źródło: Partycypacja publiczna w Polsce. Diagnoza i rekomendacje, Analizy i Opinie, ISP, Warszawa 2013 Zmiany w obszarze IT umożliwiły realizację działań upraszczających partycypację, takich jak: • usługi dla mieszkańców: szerszy dostęp do internetu, użyczanie sprzętu komputerowego, dostęp do biblioteki cyfrowej, usługi e-learningowe, • Geoportal, który umożliwił w pełni elektroniczne zgłaszanie prac geodezyjnych (dostęp przez całą dobę), • usługa kolejkowania interesantów korzystających z usług Referatu Komunikacji, • Elektroniczne Biuro Obsługi Interesanta, które pomaga obywatelom w uzyskiwaniu niezbędnych informacji dotyczących form załatwienia spraw zarówno metodą tradycyjną – papierową, jak i za pomocą formularzy elektronicznych. Partycypacja często odbywa się w Polsce doraźnie, np. w postaci „pospolitego ruszenia” mieszkańców przy okazji uchwalania budżetów obywatelskich. Tymczasem do stałego zaangażowania obywateli konieczna jest, po pierwsze, większa transparentność władzy, po drugie, silniejsze poczucie mieszkańców, że płacone przez nich podatki są wydatkowane przez władze lokalne. Agata Dąmbska, ekspert Forum Od-nowa Władze powiatu zdiagnozowały, że wdrożenie tych oraz innych e-usług publicznych przyczyniło się do rozwoju lokalnego społeczeństwa informacyjnego i umożliwiło powiatowi konsultacje decyzji z mieszkańcami w trybie elektronicznym. Dzięki temu w Sulęcinie istotnie zwiększono poziom partycypacji społecznej w zarządzaniu publicznym. R e k o m e n d a c j e T H I NK T ANK 1. P olacy oczekują od administracji już nie tylko informowania czy nawet konsultowania z nimi istotnych dla nich spraw, lecz także włączania ich w proces podejmowania najważniejszych decyzji. Można się spodziewać, że bez zwiększenia par tycypacji obywateli w rządzeniu w przyszłości władza będzie miała coraz słabszy mandat społeczny. 2. D obr y dialog z obywatelami powinien mieć charakter ustruktur yzowanego projektu, któr y ma swoje cele i mierniki skuteczności. Dzięki temu uniknie się działań pozornych, służących jedynie celom wizerunkowym. 17 | Przegląd 2014 16 Przykładem udanego procesu partycypacji publicznej może być Forum Cudzoziemców powstałe w Wydziale Spraw Cudzoziemców Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego. Rocznie Wydział obsługuje około 80 tys. klientów z ponad 120 krajów świata. Spośród polskich województw migranci najczęściej wybierają Mazowsze, tutaj swój pobyt legalizuje ok. 40 proc. cudzoziemców przybywających do Polski. Na Mazowszu wydaje się też połowę wszystkich zezwoleń na pracę na terytorium naszego kraju. Przełom 2007 i 2008 r. przyniósł kulminację krytyki pod adresem urzędników Wydziału Spraw Cudzoziemców. Dotyczyła ona jakości obsługi klienta w Urzędzie oraz czasu oczekiwania na decyzje o legalizacji pobytu w Polsce. Wojewoda mazowiecki podjął działania naprawcze i w marcu 2008 r. powołał Forum Cudzoziemców. Porozumienie tego rodzaju, zawarte po raz pierwszy w Polsce, objęło następujące obszary: polityka społeczna, oświata, cudzoziemcy, bezpieczeństwo, ochrona zabytków, transport i zdrowie. Przy odpowiednich tematycznie wydziałach Urzędu Wojewódzkiego utworzono ciała opiniodawczo-doradcze zwane forami: forum edukacyjne, forum zdrowia, forum wsparcia społecznego, forum ochrony zabytków, forum transportowe oraz forum bezpieczeństwa. Powstanie tych gremiów nie wymagało dodatkowych środków finansowych. Ich obsługa jest realizowana w ramach posiadanych przez Urząd zasobów. Forum Cudzoziemców powstało z potrzeby zbudowania platformy dialogu, wymiany opinii i wspólnego działania przedstawicieli instytucji publicznych i sektora pozarządowego. Zapewnia stałą wymianę informacji i opinii, stanowi przestrzeń do konsultacji oraz czynnego udziału przedstawicieli trzeciego sektora i społeczności imigranckich w procesie ustalania kierunków zmian w wydziałach urzędu. W posiedzeniach Forum z reguły bierze udział od kilkunastu do kilkudziesięciu uczestników. Tematy spotkań dotyczą bieżących spraw i problemów cudzoziemców. Działania Urzędu Wojewódzkiego przyniosły wymierne efekty: poziom zadowolenia klienta wzrósł z 40 proc. w 2009 r. do 97 proc. w 2013 r., natomiast liczba składanych skarg spadła z ponad 50 w 2009 r. do 17 w 2012 r. Inną dobrą praktyką zaprezentowaną podczas tegorocznych warsztatów AZIP była informatyzacja Starostwa Powiatowego w Sulęcinie, która umożliwiła lepszy przepływ informacji między obywatelami a urzędem. Władze powiatu założyły, że w celu trafnego zdiagnozowania potrzeb mieszkańców regionu należy wykorzystać nowoczesne rozwiązania informatyczne. Wcześniej powiat zmagał się z trudnościami w obszarze IT – brakowało wytycznych i standardów zarządzania, kierownictwo nie rozpoznawało wszystkich potrzeb tego obszaru, nie było strategii informatyzacji. » warsztat III Nowa polityka personalna Przedsiębiorstwa w Polsce wypracowały już systemowe podejście do zarządzania kompetencjami pracowników. Dziś wzorce te zaczyna przejmować administracja. Kompetencje zatrudnionego to najcenniejszy zasób organizacji – taki, który trzeba stale monitorować i rozwijać. w podstawowych wymiarach jej funkcjonowania) oraz brak identyfikacji i opisu kompetencji pracowniczych powiązanych w spójny i funkcjonalny model. Wdrożenie zaplanowano na kilka etapów. W pierwszej kolejności stworzono karty kompetencji, czyli dokumenty, w których zdefiniowano kompetencje wraz z ich poziomami nasilenia. W efekcie opisano cztery rodzaje kompetencji: 1. kompetencje kluczowe (takie, bez których nie jest możliwe efektywne wykonywanie pracy w urzędzie), 2. kompetencje wspólne (dotyczące wszystkich pracowników urzędu), 3. kompetencje kierownicze (związane z pełnieniem funkcji kierowniczych lub koordynujących, obejmujące jednocześnie zarządzanie personelem), 4. kompetencje specjalistyczne (kompetencje charakterystyczne Dobre praktyki: dla pojedynczych stanowisk lub grup wdrożenia stanowisk, na których wykonuje się pracę o charakterze specjalistycznym, Modelem kompetencyjnym może pochwanp. bhp i ppoż., lub podobnym, lić się Śląski Urząd Wojewódzki w Katowinp. czynności finansowo-księgowe). cach. Głównymi powodami wprowadzenia tego rozwiązania były: brak narzędzi dostarW tych podgrupach zdefiniowano 21 komczających przekrojowej informacji o organi- petencji stworzonych na podstawie 18 krytezacji (pozwalających zarządzać jej wynikami riów oceny okresowej. Następnie wyróżniono :: pięć poziomów nasilenia każdej kompetencji: „brak kompetencji”, „uczący się”, „dobry”, „ekspert”, „wybitny”. Równolegle z opracowaniem kart kompetencji stworzono macierz stanowisk, czyli zebrano opisy wszystkich stanowisk pracy. Następnie stworzono profile kompetencyjne, czyli wybrano dla każdego stanowiska dziewięć kompetencji wraz z optymalnymi poziomami nasilenia. I tak, przykładowo, na stanowisku specjalistycznym na poziomie „uczący się” wymagane są kompetencje: język obcy oraz pozytywne podejście do klienta, na poziomie „dobry”: rzetelność, wiedza merytoryczna, zorientowanie na cel, doskonalenie zawodowe, zarządzanie zasobami i inicjatywa, a na poziomie „ekspert”: skuteczna komunikacja. Na koniec przeprowadzono pilotażowy bilans kompetencji. W jego wyniku zidentyfikowano: luki kompetencyjne (czyli obszary umiejętności pracowników, które wymagają poprawy i doskonalenia) oraz nadwyżki kompetencyjne (obszary, w których pracownicy przewyższali poziom optymalny ze względu na wykonywane obowiązki). Urząd zdiagnozował też główne korzyści z wdrożenia modelu kompetencyjnego dla pracowników: jasne określenie wymagań i oczekiwań przełożonego wobec pracownika (co ułatwia przygotowanie się do oceny okresowej), tworzenie indywidualnych programów rozwoju zawodowego (ukierunkowanych na rozwój kompetencji potrzebnych pracownikowi w realizacji celów zawodowych), czytelne kryteria naboru na stanowiska w służbie cywilnej (wiedza na temat kompetencji wymaganych na danym stanowisku i możliwość szybkiego porównania z posiadanymi kompetencjami). Zdiagnozowano też korzyści wynikające z wdrożenia zarządzania kompetencjami pracowników dla przełożonych: możliwość jasnego określenia wymagań i oczekiwań wobec pracownika (co ułatwia przygotowanie się do oceny okresowej dzięki możliwości odniesienia się do mierzalnych wskaźników), możliwość dokładnego określenia obszarów do rozwoju (luk kompetencyjnych) oraz mocnych stron pracowników, łatwiejsze i szybsze sporządzenie indywidualnych programów rozwoju zawodowego, adekwatne dostosowanie działań rozwojowych oraz szkoleń do rozwoju kompetencji potrzebnych pracownikom do realizacji celów zawodowych, szybszy i efektywniejszy proces rekrutacji, całościowe i spójne zarządzanie zespołem w oparciu o jasne kryteria. Wdrożenie modelu kompetencyjnego w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim jest zgodne z rozwiązaniami przyjętymi w służbie cywilnej (oceny, opisy stanowisk pracy, indywidualne programy rozwoju zawodowego). Dostarcza także narzędzi i danych do porównywania uzyskiwanych efektów. Stanowi przykład dobrej praktyki w służbie cywilnej i – jako instrument uniwersalny – może być zastosowany w każdym urzędzie administracji rządowej. Innym przykładem podobnego wdrożenia jest podlegająca Ministerstwu Finansów Służba Celna. W założeniu w tej instytucji model kompetencji miał wspierać procesy zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna, opis stanowisk, ocena pracowników, szkolenia i rozwój, budowanie ścieżek i rozwoju kariery. 77% Dla tylu firm w Polsce kompetencje kandydatów mają największe znaczenie podczas rekrutacji pracowników. Takie podejście administracja dopiero zaczyna przyjmować. Źródło: Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje, red. Łukasz Sienkiewicz, IBE, Warszawa 2013 Podstawowym sposobem oceny kompetencji i określenia kierunków rozwoju powinna być szczera rozmowa z menedżerem. Narzędzia HR-owe mogą stanowić wsparcie, ale jej nie zastąpią. Monika Szczęsna, kierownik Wydziału Zarządzania Kompetencjami, Orange Polska 19 | Przegląd 2014 K Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje (ang. competency-based human resources management) zaczęły rozwijać się intensywnie od początku lat 90. XX w. w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej. Założeniem tego rodzaju zarządzania jest nacisk na rozwój umiejętności konkretnych pracowników oraz tworzenie zindywidualizowanych ścieżek kariery. Kompetencje zatrudnionego uważa się więc za najcenniejszy zasób organizacji – taki, który trzeba stale monitorować i rozwijać. Podstawą zarządzania przez kompetencje jest zaś stworzenie modeli kompetencyjnych. Są to dokumenty zawierające spis umiejętności koniecznych do realizacji strategii organizacji, które są przyporządkowane do poszczególnych grup pracowników (lub pojedynczych pracowników). W modelach tych określa się też pożądane cechy i zachowania wynikające z kompetencji. 18 zarządzenie przez kompetencje » warsztat IV Cel: dobra komunikacja dialog i przepływ informacji » Proces definiowania kompetencji w Służbie Celnej przeprowadzono w etapach: Dagmir Długosz, szef Departamentu Służby Cywilnej KPRM 1. badanie kultury organizacyjnej Służby Celnej oraz analiza dokumentów organizacyjnych o charakterze strategicznym, 2. p rzeprowadzenie wywiadów strategicznych z szefem Służby Celnej oraz z wybranymi przedstawicielami kadry kierowniczej Służby Celnej, 3. realizacja paneli eksperckich z przełożonymi i podwładnymi, 4. budowa modelu – tworzenie modeli kompetencyjnych. W Służbie Celnej opracowano cztery rodzaje kompetencji: ogólno-organizacyjne (np. gotowość do uczenia się, odpowiedzialność itp.), merytoryczne (wiedza o podatkach, o długu celnym itp.), „rodzinowe” (rodziny kompetencji: kontrola, orzecznictwo, obsługa klienta itp.), kierownicze (motywowanie, delegowanie zadań itp.). Każda kompetencja ma swoją definicję, cztery poziomy nasilenia oraz przykładowe zachowania na każdym z poziomów. Model kompetencyjny Służby Celnej podlega też modyfikacjom – wynikają one ze zmian zachodzących w organizacji oraz z dostosowania do krajowego modelu Europejskich Ram Kompetencyjnych dla Służb Celnych Unii Europejskiej. R e k o m e n d a c j e T H I NK T ANK 1. W prowadzanie modeli kompetencyjnych w jednostkach administracji publicznej wymaga gruntownej refleksji strategicznej, w jakim kierunku ma podążać państwo. Niemniej, wdrażając odgórnie opracowane modele, trzeba uwzględniać specyfikę poszczególnych instytucji. 2. K ompetencje urzędników nie powinny być definiowane ad hoc, lecz w odniesieniu do oczekiwań klientów urzędów. 3. O soby wdrażające zarządzanie kompetencjami pracowników nie powinny się koncentrować na systemie i narzędziach, lecz na pracownikach i dobrej komunikacji z nimi. Warunkiem sprawnego dostarczania obywatelom wysokiej jakości usług jest dobra komunikacja wewnątrz instytucji. Tymczasem Polacy wymagają w tej dziedzinie wsparcia. Komunikacja wewnętrzna w organizacji to skuteczne narzędzie zarządzania – pozwala budować kulturę organizacji i przeciwdziałać kryzysom wewnętrznym. utożsamianie komunikacji wewnętrznej Komunikacja wewnętrzna w polskich orga- 5. nizacjach bywa traktowana po macoszemu. z PR wewnętrznym, opartym na jednokierunkowym przepływie informacji z góry Z badania przeprowadzonego przez portal na dół, PRoto z udziałem prywatnych firm i adminiedostarczanie pracownikom strategicznistracji publicznej wynika, że problemy 6. w komunikacji wewnętrznej nie pojawiają się nych informacji dotyczących organizacji, z powodu braku know-how czy odpowiednich 7. trwanie w błędnym założeniu, że pracownicy narzędzi, lecz dlatego że kultura organizacji nie wiedzą i nie domyślają się, co dzieje się w Polsce nie sprzyja dialogowi. Jak nad tym w ich organizacji. pracować? Niestety, do grzechów tych może przyznać Błędy komunikacji się też polska administracja. Jak dowodzi raport Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw wewnętrznej z wykorzystaniem innowacyjnych modeli refePrzede wszystkim poprzez unikanie siedmiu rencyjnych procesów administracji publicznej, grzechów śmiertelnych zdiagnozowanych opracowany przez naukowców z Uniwersyteprzez firmę konsultingową Ragan. Są to: tu Warmińsko-Mazurskiego w 2012 r., urzędy w Polsce borykają się z problemami wynika1. niedopasowanie komunikatu przez nadaw- jącymi z niedoskonałości stosowanych rozcę do potrzeb, oczekiwań i przyzwyczajeń wiązań komunikacyjnych. Autorzy raportu odbiorcy, zwracają uwagę, że długie oczekiwanie na 2. przedstawianie ważnych dla organizacji wydanie decyzji, zaświadczeń czy też innych informacji najpierw zewnętrznym intere- dokumentów jest konsekwencją trzymania sariuszom i w mediach, a dopiero potem się zbyt czasochłonnych i niedoskonałych pracownikom, procedur. Co więcej, urzędnicy mają kłopot 3. niezwracanie uwagi na umiejętności komu- z wykorzystaniem dostępnych narzędzi eleknikacyjne kadry zarządzającej, tronicznego obiegu dokumentów – według 4. brak powiązania między tym, co organi- statystyk opracowanych w badaniu aż 86 proc. zacja komunikuje, a tym, jakie działania dokumentów jest niepotrzebnie drukowanych, podejmuje, choć z elektronicznych systemów zarządzania :: 21 | Przegląd 2014 20 Trudno się dziś spodziewać jednego modelu kompetencyjnego dla wszystkich jednostek administracji publicznej. Są to różne urzędy na różnych poziomach rozwoju zarządczego. dialog i przepływ informacji :: 22 Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją (EZD) niwelujących (zdiagnozowane w przywoływanym tu raporcie) problemy z e-administracją. Taki system został wdrożony w Podlaskim Urzędzie Wojewódzkim w Białymstoku. Pierwszy etap implementacji EZD zakładał wdrożenie testowe – przeprowadzono szkolenia pracowników, angażowano ich do testowania funkcji systemu, a jednocześnie tworzono procedury wewnętrzne. Na drugim etapie dokonano produkcyjnego uruchomienia systemu EZD jako narzędzia wspierającego system tradycyjny. EZD wspomagał m.in. obsługę przesyłek czy pomocnicze czynności kancelaryjne dla spraw prowadzonych papierowo. Trzeci etap zakładał zaś rozpoczęcie elektronicznego dokumentowania spraw i utworzenie tzw. składu chronologicznego, czyli uporządkowanego zbioru dokumentacji w postaci nieelektronicznej, w układzie wynikającym z kolejności wprowadzenia do systemu EZD. Jednak przed podjęciem decyzji o przejściu do tego etapu konieczna była inwentaryzacja spraw, w której określono możliwości ich dokumentowania w postaci cyfrowej. Na czwartym etapie system EZD stał się podstawowym sposobem dokumentowania przebiegu i załatwiania spraw w urzędzie. W przypadku Podlaskiego Urzędu Wojewódzkiego redukcja dokumentacji papierowej dokonywana jest co kwartał. Jeżeli urzędnicy nie będą widzieć wspólnego celu, sensu działania jednostki administracyjnej, żadna komunikacja wewnętrzna nie będzie skuteczna. Kluczowa jest więc dobrze komunikowana wizja i misja instytucji. Halina Stachura-Olejniczak, dyrektor Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego R e k o m e n d a c j e T H I NK T ANK 1 . Z decydowane nakreślenie przez lidera spójnej wizji rozwoju i misji instytucji może przyczynić się do większej identyfikacji z organizacją, a w rezultacie bardziej otwar tej komunikacji pracowników. 2. A by organizacja uczyła się poprzez dobrą komunikację wewnętrzną, pracownicy powinni bez obawy przekazywać kierownictwu informacje zwrotne na temat działania i sytuacji w organizacji. 3. W administracji konieczne jest systemowe równouprawnienie pracowników w dostępie do informacji, eliminowanie grup uprzywilejowanych i silosów. 59% Tylu ekspertów komunikacji w biznesie i administracji deklaruje, że najtrudniejsze we włączaniu pracowników w dialog wewnątrzorganizacyjny jest przezwyciężenie ich obojętności. Źródło: Komunikacja wewnętrzna w Polsce, PRoto i GFMP Management Consultants, 2011 23 | Przegląd 2014 dokumentacją korzysta 71 proc. samorządów. etycznych; ścisłe powiązanie indywidualnej Wygodne narzędzie elektronicznej komunika- i zespołowej oceny pracy z systemem motycji wewnętrznej jest zatem stosowane w Polsce wacyjnym; zapewnienie szybkiego dostępu do pro forma. aktualnych informacji o charakterze formalnym, a także angażowanie kadry zarządzającej Dobre praktyki: w pozyskiwanie od pracowników informacji zwrotnych dotyczących kultury organizacyjwdrożenia nej i wykorzystywanie tej wiedzy do doskonaLepszej komunikacji wewnętrznej służą lenia organizacji. kompleksowe działania dążące do zbudowa- Aby sprostać powyższym wyzwaniom, nia spójnej, sprzyjającej wymianie informacji urząd wprowadził rozwiązania sprzyjające kultury organizacyjnej – do takiego wniosku budowaniu lepszej kultury organizacyjnej doszły władze Urzędu Miejskiego w Gli- i lepszego środowiska pracy, takie jak: służwicach. Następnie zdiagnozowały czynniki ba przygotowawcza urzędników, ślubowanie wpływające na komunikację. Są nimi: zindy- przed prezydentem miasta, regularne spotkawidualizowany zakres i zróżnicowane formy nia w sprawie przeglądu systemu zarządzania, przekazywania informacji; wykorzystanie jak również portal intranetowy miasta i syspotencjału doświadczonych pracowników; tem wewnętrznych szkoleń. Te działania uzubezpośrednie zaangażowanie szefa jednost- pełniają systemy ocen – pracownicy są kwarki w komunikowanie najistotniejszych in- talnie rozliczani z wyników pracy, ewaluacji formacji o misji, priorytetach i wartościach poddaje się też pracę wydziałów. Weryfikację skuteczności działania urzędu uzyskuje się poprzez analizę wyników przeglądów systemu zarządzania. Z kolei zadowolenie klientów i pracowników jest monitorowane poprzez badania. Wszystkie te działania składają się na Uzyskanie dobrej komunikacji silną kulturę organizacyjną opartą na dialogu wewnętrznej jest uzależnione i szczerej komunikacji. od możliwości dostarczania O związku takiego podejścia z efektywnoprzez pracowników informacji ścią świadczą liczby. W 2013 r. 99,99 proc. zwrotnej kierownictwu. decyzji wydanych przez urząd nie zostało Pracownik będzie szczery uchylonych. W 2014 r. 156 tys. spraw załai otwarty, jeśli będzie wiedział, twiono w terminie, a tylko 316 z opóźnieniem. że jego opinie są uwzględniane. Wydatki na działalność urzędu są też niższe Taki feedback może być (w przeliczeniu na jednego mieszkańca) niż uzyskiwany poprzez badania w innych miastach powiatowych wojewódzsatysfakcji. twa śląskiego. Drugą dobrą praktyką w obszarze komuniKatarzyna Śpiewok, dyrektor kacji, którą zaprezentowano podczas warszUrzędu Miejskiego w Gliwicach tatów AZIP, jest zastosowanie systemów » Warsztaty drugiego cyklu Akademii – podsumowanie I Elektroniczne usługi publiczne PrezentacjE: Grzegorz Karaś (zastępca dyrektora Departamentu Informatyzacji i Rejestrów Sądowych, Ministerstwo Sprawiedliwości), Andrzej Strug (dyrektor Departamentu Informatyki, Narodowy Fundusz Zdrowia) Moderator: dr Małgorzata Bonikowska (partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK, prezes CSM) Paneliści: Agata Dąmbska (Forum Od-nowa), Magdalena Mazur-Wolak (dyrektor Departamentu Obsługi Klientów, ZUS), Wojciech Hajduk (podsekretarz stanu, Ministerstwo Sprawiedliwości), Waldemar Pawlak (poseł na Sejm Rzeczypospolitej Polskiej), Andrzej Ręgowski (podsekretarz stanu, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji), Halina Stachura-Olejniczak (dyrektor generalny, Mazowiecki Urząd Wojewódzki) II Zwiększenie partycypacji społecznej w zarządzaniu publicznym PrezentacjE: Tomasz Stasiukiewicz (informatyk, współtwórca strategii informatyzacji w Starostwie Powiatowym w Sulęcinie), Marta Borkowska-Lisiak (pracownik Wydziału Rozwoju Powiatu i Promocji Starostwa Powiatowego w Sulęcinie) WYGODNIE SPRAWNIE BEZPIECZNIE Moderator:Kazimierz Żurek (koordynator projektów badawczych ośrodka dialogu i analiz THINKTANK) Paneliści: Paweł Ciacek (prezes Fundacji Projekt: Polska), dr Krzysztof Herbst (Forum Od-nowa), dr Grzegorz Makowski (dyrektor Programu Odpowiedzialne Państwo, Fundacja Batorego), Magdalena Mazur-Wolak (dyrektor Departamentu Obsługi Klientów, ZUS), Magdalena Młochowska (podsekretarz stanu, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji), Małgorzata Zdrodowska (dyrektor I Oddziału ZUS w Warszawie) 24 WARSZTATY PRAKTYCZNE: Izabela Szewczyk (dyrektor Wydziału Spraw Cudzoziemców, Mazowiecki Urząd Wojewódzki), Witold Hebanowski (prezes Fundacji Inna Przestrzeń) III Modele kompetencyjne w instytucjach publicznych PrezentacjE: Maria Wójtowicz (zastępca dyrektora Departamentu Służby Celnej w Ministerstwie Finansów), Zuzanna Bartczak (kierownik Oddziału Urzędu do spraw Kontroli Zarządczej, Śląski Urząd Wojewódzki), Katarzyna Śliwa-Szajor (kierownik Oddziału Zarządzania Personelem i Organizacji, Śląski Urząd Wojewódzki) Moderator: dr Małgorzata Bonikowska (partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK, prezes CSM) Paneliści: Wiesława Chojnacka (dyrektor generalny Ministerstwa Sprawiedliwości), Beata Kombor (dyrektor Departamentu Spraw Pracowniczych, ZUS), Kinga Padzik (ekspert w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i organizacją, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej), Katarzyna Sowińska-Bonder (menedżer, PwC), Monika Szczęsna (kierownik Wydziału Zarządzania Kompetencjami, Grupa Orange) WARSZTATY PRAKTYCZNE: Zuzanna Bartczak (kierownik Oddziału Urzędu do spraw Kontroli Zarządczej, Śląski Urząd Wojewódzki), Katarzyna Śliwa-Szajor (kierownik Oddziału Zarządzania Personelem i Organizacji, Śląski Urząd Wojewódzki) IV Usprawnianie komunikacji wewnętrznej PREZENTACJE: Mariusz Madejczyk (pełnomocnik wojewody podlaskiego do spraw informatyzacji), Magdalena Sawicka (kierownik Zespołu EZD Podlaskiego Urzędu Wojewódzkiego), Katarzyna Śpiewok (dyrektor Urzędu Miejskiego w Gliwicach) Moderator:Kazimierz Żurek (koordynator projektów badawczych ośrodka dialogu i analiz THINKTANK) Paneliści: Jarosław Jankowski (zastępca dyrektora Departamentu Funduszy Strukturalnych, Ministerstwo Edukacji Narodowej), Agnieszka Obrok (dyrektor ds. komunikacji wewnętrznej i kultury organizacyjnej, Grupa Orange), Bartosz Sokoliński (Forum Od-nowa), Michał Staniszewski (asystent w Zakładzie Polityki Społeczno-Gospodarczej na Wydziale Administracji i Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej) WARSZTATY PRAKTYCZNE:Katarzyna Śpiewok (dyrektor Urzędu Miejskiego w Gliwicach) NA PORTALU INTERNETOWYM PUE.ZUS.PL NIE TYLKO W INTERNECIE usługi elektroniczne ZUS, między innymi: PRZEZ TELEFON I KOMUNIKATOR SKYPE DLA KAŻDEGO KLIENTA Centrum Obsługi Telefonicznej wgląd w swoje dane w ZUS kontakt elektroniczny z ZUS 801-400-987 dla tel. stacjonarnych 22 560-16-00 także dla tel. komórkowych rezerwacja wizyty w placówce Skype: zus_centrum_obslugi_tel DLA UBEZPIECZONEGO kontrola stanu konta w ZUS weryfikacja składek odprowadzanych przez pracodawcę NA SALI OBSŁUGI KLIENTÓW system kierowania ruchem kalkulator emerytalny sprawdzanie poprawności zgłoszenia członków rodziny do ubezpieczenia DLA ŚWIADCZENIOBIORCY bieżące informacje o świadczeniach dostęp do formularza PIT zmiana formy wypłaty świadczenia DLA PRZEDSIĘBIORCY rozliczenia z ZUS przez internetowego ePłatnika weryfikacja bieżących rozliczeń uzyskanie zaświadczenia o niezaleganiu w opłacaniu składek ZAREJESTRUJ SIĘ NA PUE.ZUS.PL w w w. m t t p. p l
