mentoring – naturalna kolej rzeczy w organizacji

MENTORING,
czyli naturalna kolej rzeczy w organizacji uczącej się
Mentor – wzór i autorytet, kluczowa postać – tak najczęściej mówi się o tych, którzy
odegrali ważną rolę w naszym życiu zawodowym, karierze. Ponieważ wzór do naśladowania
zmienia się wraz ze zmianami, którym podlegają organizacje, nie ma jednoznacznej definicji
instytucji mentora. Wszyscy zgadzają się jednak, co do jednego. Takie przekazywanie
i przyjmowanie wiedzy oraz doświadczenia to naturalny proces i ciągle fundament rozwoju
osobistego i zawodowego w świecie nauki, polityce czy wielu wolnych zawodach – od
prawników po lekarzy. W świecie rozwiniętych struktur i profesjonalnych organizacji o takie
relacje między szefem i współpracownikami jednak niełatwo. Niewiele organizacji może też
pozwolić sobie na kultywowanie tradycyjnego mentoringu – potocznie rozumianego jako
mozolne rozwijanie tych, którzy przejmą warsztat mistrza. Szefowie firm nie mają czasu,
zarządzają wieloma osobami i to utrudnia budowanie więzi, a poza tym często liderzy są na
tyle niepewni w swoich organizacjach, że po prostu boją się bliskiego kontaktu z kimś, kto
mógłby stać się późnej konkurentem. Taki sposób myślenia powoduje jednak, że w firmach
tracimy najlepszych, a z kolei oni tracą energię i potencjał na osadzanie się w nowych
organizacjach zamiast wykorzystania go do rozwoju tych, które już doskonale znają.
CZYM DOKŁADNIE JEST MENTORING?
Mentoring, najkrócej ujmując, to „udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy
nieliniowej w przekształceniu wiedzy, pracy lub myślenia” (za Megginson and Clutterbuck)
lub „System opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju
i kariery w firmie, od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie”.
Natomiast według definicji Europejskiego Centrum Mentoringu jest to ,,dobrowolna
i niezależna od hierarchii służbowych pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu,
dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie
myślenia”.
1
Lub za Megginson i Garvey „mentoring to relacja między dwiema osobami, której celem jest
nauka i rozwój. Najważniejsze w mentoringu jest „marzenie ucznia”, bo mentoring jest
właśnie dla niego. Dlatego proces ten jest nierozerwalnie związany z pragnieniem postępu,
uczenia się, lepszego rozumienia i większych osiągnięć. Ta podstawowa wiedza jest dla obu
stron szansą i wyzwaniem”.
Wejście w rolę mentora w organizacji nie jest więc takie łatwe. Gdy ścieżki kariery są
otwarte i zarządzamy specjalistami, którzy w każdym momencie mogą zmienić pracę,
mentoring opiera się na wyborze i dobrej woli z obu stron. Za Bertlandem Le Guern
(prezesem zarządu Canal+ i współautorem książki „Prymusom dziękujemy”) można
powiedzieć, że „to dobrowolna, obustronnie korzystna relacja uczenia się, w której mentor
jest powiernikiem doradzającym swojemu podopiecznemu w różnych kwestiach zawodowych
i osobistych, w otwarty sposób prowadząc go do poszukiwania rozwiązań. Każdy mentor ma
swój własny, indywidualny styl, wynikający z jego charakteru i osobowości”.
Mentor jest w takim razie osobą, która oferuje swoje doświadczenie mniej
doświadczonemu koledze, rozumie sytuację i ma doświadczenia do nich adekwatne.
Mentorami najczęściej są osoby z wewnątrz firmy, które rozumieją prowadzoną działalność,
struktury, metody pracy.
Mentoring zakłada relację uczonego z uczącym, opartą na zaufaniu do autorytetu,
stąd też najlepiej w tej roli sprawdzają się osoby o silnym „naturalnym autorytecie”. Nie
bez znaczenia jest wiek mentora, naturalną sytuacją jest, gdy podopieczny jest młodszy.
Sytuacja odwrotna może nastręczać problemy, zwłaszcza w budowaniu zaufania, ale jest to
obszar do zarządzenia.
MENTOR I COACH, czyli czym tak naprawdę się różnią?
Wiele ofert na rynku „wrzuca coaching i mentoring do jednego worka”. Nic bardziej
mylnego. Między tymi formami rozwijania pracowników jest duża różnica. Na czym polega?
Z moich obserwacji wynika, że przede wszystkim coach często wybierany jest przez firmę,
wraz ze stanowiskiem i odpowiedzialnością, natomiast mentor to ktoś wybrany przez
pracownika u którego ma taki autorytet, by móc być punktem odniesienia.
2
Mentor zdecydowanie postrzega mentee holistycznie, koncentrując się na osobie,
indywidualności, wspiera dojrzałość i wzrost, podczas gdy potocznie rozumiana rola coach’a
w firmie to pomoc w zwiększeniu efektywności pracy.
Mentor ma silny, osobisty interes, by dbać o długofalowy rozwój swojego
protegowanego, coach pomaga rozwinąć cechy potrzebne do wykonania określonych zadań.
W swojej roli coach ma zawsze do zrealizowania jakiś cel, mentor – najczęściej
określany jest przez swoich mentee przez cztery słowa: przyjaciel/powiernik, bezpośredni,
logiczny, pytający.
Mentorzy pomagają znaleźć odpowiedzi na szersze niż tylko profesjonalne dylematy.
Tę różnicę łatwo sobie wyobrazić sytuacyjnie: coach umawia się na godzinę, by popracować
z jakimś celem, a mentora prosimy o spotkanie, by porozmawiać o rzeczach, które nas
ostatnio nurtują.
MENTOR
COACH
POLE DZIAŁANIA
Indywidualny rozwój
Efektywność pracownika
ROLA
Facylitator bez agendy
Określone cele rozwojowe
RELACJA
Wybór
Narzucony
ŹRÓDŁO WPŁYWU
Wartości, które widzi
Pozycja
mentorowany
OSOBISTA KORZYŚĆ
Afirmacja/nauka
Praca zespołowa/wydajność
ARENA
Życie
Zadania/cele
źródło: Center for Coaching and Mentoring Inc.
PROGRAMY MENTORINGOWE W FIRMACH, czyli jak to się je w pigułce
Jak mawiają w firmie Scandinvian Tobacco – polskiej filii duńskiej grupy tytoniowej
Mouse of Psince: „iloraz inteligencji organizacji nie jest średnią ilorazu inteligencji ich
3
członków. To coś więcej. Można mówić o „mózgu organizacji”: strukturze połączeń, która –
jak neurony w ludzkim mózgu – gromadzi informacje, przetwarza je i pozwala z nich
efektywnie korzystać. Podobnie jak w ludzkim mózgu, wiedza w organizacji ma tendencje do
ulatniania się. Kiedy odchodzą osoby znające na wylot procesy, historię firmy, zanika część
doświadczenia i sposobów działania – tak jak w uszkodzonym mózgu obumierają komórki.
Organizacja także potrafi zapominać: upływ czasu powoduje, że obiecujące idee czy pomysły
odchodzą w niepamięć. I tak jak w mózgu zanikają połączenia neuronowe, tak w firmie brak
odpowiednich warunków powoduje, że informacje nie krążą dostatecznie szybko
i pracownikom trudno skorzystać ze skumulowanej wiedzy. Właściwie używany „mózg firmy”
(zbiorowa wiedza i doświadczenie pracowników) pozwala gromadzić doświadczenie,
wymieniać się nimi i uczyć na podstawie błędów i sukcesów.”
Pomyślmy więc o organizacji w której króluje kultura dialogu, dociekliwie stawianych
pytań i słuchanych odpowiedzi oraz hulają niestereotypowe sposoby myślenia o metodach
działania korzystających z zasobów doświadczenia i best practics. Firmie, która naturalnie
rozwijając się bez większego wysiłku wyprzedza konkurencję. O takiej organizacji rozważając
warto zastanowić się, o co zadbać w programach mentorskich, by otrzymać wspomniany
efekt organizacji uczącej się.
Programy te mogą być różnie konstruowane. Chodzi w nich jednak o to, aby doszło
do relacji między pracownikiem bez doświadczeń w jakieś roli lub z doświadczeniem
mniejszym (np. menedżera) z pracownikiem bardzo doświadczonym, uznawanym za
autorytet/eksperta. Celem tej relacji jest rozwój zawodowy tego mniej doświadczonego.
Przykładowe cele programu:
 Adaptacja w firmie lub na nowym stanowisku.
 Poprawa motywacji do pracy.
 Przygotowanie do awansu.
 Rozwój talentów.
Dla poszczególnych organizacji będą się one znacznie różnić - jako że istnieje
potrzeba indywidualnego podejścia do każdej firmy i zaspokojenia jej konkretnych potrzeb,
4
najprościej można je określić, badając korzyści wynikające z wprowadzenia programu.
Z pewnością różne organizacje położą nacisk na odmienne aspekty programu.
Korzyści z funkcjonowania mentoringu można rozpatrywać w kontekście 4 perspektyw:

Firmy

Mentora

Przełożonych

Podopiecznych
FIRMA
Mentoring zwiększa możliwości zawodowe zarówno mentora jak i podopiecznego,
czego efektem jest zwiększona wydajność pracy obu tych grup w dość szybkim czasie. Wiąże
się z tym również oszczędność wynikająca z ograniczenia szkoleń zewnętrznych, będących
drogą inwestycją w rozwój zawodowy pracownika, jak i cennym czasem spędzonym poza
pracą. Inne obiektywne korzyści to:

Wzrost prestiżu firmy na rynku, co w efekcie przyciąga lepszych pracowników,
a także podnosi wizerunek firmy w otoczeniu.

Zmniejszenie fluktuacji kadr.

Tworzenie spójnej kultury przedsiębiorstwa.

Polepszenie komunikacji interpersonalnej wewnątrz firmy.

Stworzenie jednolitych standardów pracy.

Wyższa motywacja do pracy.

Szybsze uzyskiwanie wysokiej efektywności pracy przez nowych pracowników.

„Kuźnia talentów” liderskich.
PODOPIECZNI
Mentoring pozwala pracownikowi przejść łagodniej okres adaptacji w nowej firmie
oraz szybciej uzyskać wysoką efektywność pracy. W efekcie zwiększa to jego zadowolenie
z pracy wzrasta motywacja. Cytując za D. Clutterbbuckiem, „największa fluktuacja dotyczy
pracowników o stażu w firmie poniżej 6 miesięcy, co jest efektem nieumiejętności
5
przystosowania się.” Oddanie nowego pracownika pod opiekę mentora znacznie osłabia
efekt poczucia niepewności i niekomfortowej sytuacji „bycia nowym”, zwiększa
zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Dobrze działający mentoring skraca okres nauki na
błędach i pomaga korzystać z cudzych doświadczeń.
Za przykład może posłużyć koncern (ówcześnie) SmithKlineBeacham w U.K, gdzie
w 1999 r. fluktuacja kadr nie objętych systemem mentoringu wynosiła 27%. Dla osób, które
posiadały mentorów – tylko 2%. Zwykle nowi pracownicy są zagubieni, zwłaszcza gdy jest to
ich pierwsza praca i najbardziej podstawowe czynności stanowią dla nich problem. Relacja
przełożony/podwładny nie sprzyja procesowi uczenia się, a raczej go utrudnia, ponieważ
bezpośrednio łączy się z procesem oceny pracownika w kontekście jego kompetencji.
MENTORZY
Zatrzymanie dobrych pracowników w firmie coraz częściej staje się czynnikiem
decydującym o konkurencyjności firmy. Firma ponosi straty, gdy odchodzi pracownik
w
którego
inwestowało
się
przez
kilka
lat,
nie
mówiąc
już
o
relacjach
z klientami, które nie zawsze są zbywalne. Po kilku latach wykonywania tej samej pracy
i braku poczucia rozwoju zawodowego pracowników może dotknąć problem „wypalenia
zawodowego”, czego bezpośrednim skutkiem jest spadek efektywności pracy i motywacji.
Jest to również dobra alternatywa dla osób zgłaszających chęć rozwoju zawodowego, np.
awansu, poprzez udział w konkursach na wyższe stanowiska, w przypadku nie wygrania
takiego konkursu. Stworzenie grupy mentorów otwiera dla tych osób nowe wyzwania
i dalszą możliwość współzawodnictwa, nie tylko w swoich wynikach sprzedaży, ale również
w efektach pracy ich podopiecznych, co nie musi już być nagradzane finansowo, ale przede
wszystkim uznaniowo.
PRZEŁOŻENI
Jeden lub dwóch mentorów w zespole w znacznej mierze ułatwia i usprawnia pracę
szefa, który nie jest w stanie poświęcić jednocześnie dużo czasu kilku niedoświadczonym
osobom, przy tym dobrze wypełniając wszelkie pozostałe obowiązki. Sytuacja taka odciąża
go również od obowiązku wprowadzania nowych ludzi w rutynowe działania, takie jak np.
6
przeprowadzanie akcji promocyjnych, podpisywanie umów czy rozliczenia księgowe.
Zwiększa proces kontroli nad zespołem i daje możliwość szybszego uzyskania wyższych
wyników sprzedaży. Rozwija umiejętność zarządzania ludźmi o różnych potencjałach.
W porozumieniu z mentorem daje szerszy obraz kompetencji nowych pracowników.
MOŻLIWE ZAGROŻENIA
W USA i Europie zachodniej programy mentoringu funkcjonują w biznesie od 30 lat.
Logicznym więc byłoby wzorowanie się na ich doświadczeniach, aby uniknąć potencjalnych
zagrożeń. Korzystając z literatury poświęconej temu tematowi uczymy się, iż głównym
zagrożeniem jest nie osiągnięcie zamierzonych przez firmę efektów. Zwykle miało ono
miejsce wtedy, gdy program nie otrzymywał wsparcia ze strony firmy i odbywał się
w sposób chaotyczny i nieformalny.
Inne powody porażek to brak przeszkolenia wstępnego dla mentorów, czy też później
brak regularnych spotkań mentorów w celu wymiany doświadczeń, a także wsparcia.
Wniosek ostateczny przy tych rozważaniach nasuwa się sam - do zyskania jest bardzo wiele
przy niewielkim ryzyku niepowodzenia przedsięwzięcia.
GDY MENTOR STAJE SIĘ ANTYMENTOREM, czyli z podwórka złych praktyk.
Popularność mentoringu w połączeniu z niezrozumieniem jego istoty powoduje, że
szefowie firm często tę idee opacznie pojmują. Dzieje się tak, gdy ich schemat myślenia jest
prosty: jestem szefem, wiec automatycznie stanę się mentorem dla swoich pracowników –
będę się z nimi spotykał, pouczał ich i przekazywał swoje doświadczenie. Intencje są dobre,
ale decydując się na takie działanie szef aranżuje spotkania z wybranymi przez siebie
pracownikami, podczas których zamęcza ich usiłując się zaprzyjaźnić lub, co gorsza rozwiązać
za nich ich problemy. Te spotkania są wyczerpujące dla obu stron, rujnują autorytet szefa
i zniechęcają pracowników.
Dlatego, aby nie popaść w antymentoring warto pamiętać, że:
1. mentor jest wybierany przez pracownika, narzucony autorytet nie działa
2. relacja podwładny-mistrz jest długookresowa, oparta na silnej osobistej więzi
i zaufaniu; nie na władzy
3. mentor wspiera pomaga rozwiązywać problemy; nie rozwiązuje ich sam
7
4. mentoring nie ma doraźnego celu1
JEŚLI MENTORING JEST REALNY I DAJE KORZYŚCI, to o co jeszcze zadbać, by
praktycznie osadzić go w firmie?
Budowanie organizacji uczącej się to fantastyczna podróż, o której na pewno
wiadomo jak warto ją zacząć, ale jest dreszczyk emocji jak się ona skończy. Dobrym punktem
wyjścia może być koncepcja Petera Senne opisana w jego książce pt.: „Piąta dyscyplina”,
w której autor stworzył podwaliny pod nowoczesne myślenie o wiedzy w organizacji, jej
kumulowaniu, dzieleniu i wykorzystywaniu.
To, o co realnie warto zadbać to:
 stworzenie środowiska, w którym pracownicy uczą się od siebie, analizują
doświadczenia i wyciągają wnioski współtworząc rozwiązania, kreując nową wiedzę
i pomysły oraz – co ważne – myśląc systemowo,
 podnoszenie jakości przywództwa w firmie,
 wzrost satysfakcji i zaangażowania pracowników,
 dostosowanie systemów, struktur i procedur do tych celów oraz usuwanie blokad
i wspieranie zmian.
WYBÓR ODPOWIEDNIEJ STRATEGII
Istnieją dwa podstawowe sposoby wywierania wpływu na ludzi w empowerment:
strategia push i strategia pull, które warto stosować elastycznie i adekwatnie do sytuacji.
PUSHING – tak strategia związana jest z wydawaniem rozkazów, ma szanse powodzenia
tylko wtedy, gdy osoby, wobec których się ją stosuje, są bardzo niedoświadczone lub mają
bardzo niską samoocenę. Określamy wtedy dokładnie, co chcemy osiągnąć, a następnie
wykorzystujemy swoją siłę przekonywania innych do zaangażowania pracowników
w realizację planów.
PULLING – w tej strategii zamiast jednej osoby, to grupa ludzi decyduje, co należy zrobić. Jest
to strategia pozyskująca zaangażowanie innych, ale na efekty trzeba poczekać dłużej. Ważne
1
ThinkTank nr2(5)lato 2010
8
byśmy ustalili jednak, jakie rezultaty będą najlepsze dla wszystkich zainteresowanych,
a zwłaszcza tych, którzy będą realizowali plany.
Poniższa lista pokazuje, jak można zastosować techniki push i pull podczas wprowadzania
empowermentu w firmie2 :
Push – nakłanianie ludzi do słuchania
Pull – nakłanianie pracowników do poświęceń
Push – ustalanie celów głównych i pośrednich
Pull – nakłanianie ludzi do zaangażowania
Push – planowanie działania
Pull – podtrzymanie zainteresowania i zaangażowania
I pamiętajmy, że gdy lider ma dość odwagi, by nie być barierą rozwoju, otwiera przed
organizacją nowe horyzonty, rozbudzając jej ciekawość, otwartość i umiejętność szybkiego
reagowania na to, co przynosi świat.
Dr Agnieszka Zielonka
Akademia JA
2
J. Smith , Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, OnePress 2006
9
BIBLIOGRAFIA
1. Wiseman L., McKeonG., Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich
pracowników, OnePress 2011
2. Pink D.H., Drive Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio Emka 2011
3. Benewicz M., Coaching i mentoring w praktyce, GJ 2011
4. ThinkTank 2 (5)lato2010
5. Megginson D.,
Clutterbuck D.,
Garvey B., Stokers P., Garett-Harris R.,
Mentoring
w działaniu. Przewodnik praktyczny, Rebis 2008
6. Wnuk-Kuczera B., Kuczera A., Profesjonalny szef – fachowiec, trener, negocjator
i przywódca, OnePress 2010
7. Cook P., Seks, przywództwo i rok’n’roll, OnePress 2007
8. materiały wewnętrzne grupy ODiTK przygotowane przez Danutę Dunajską
9. Forsyth P., Jak rozwijać potencjał swoich pracowników, OnePress 2006
10.Chester E., Młodzi w pracy. Jak zadbać o pracowników pokolenia Y, OnePress 2006
11.Smith J., Empowerment Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, OnePress 2006
10