PCM, czyli europejskie przedszkole

Doradzamy i informujemy
PCM, czyli europejskie
przedszkole
Tomasz Leszczyński
Wchodząc w erę funduszy europejskich, w tym z perspektywy lat 2007–2013 oraz przyszłych lat, należy
zdać sobie sprawę, że jako beneficjenci musimy zastosować prawidła i reguły UE celem należytego
zaplanowania i przygotowania naszych projektów. Jest to kwestia związana z pewnym cyklem
profesjonalnego zarządzania projektem przez beneficjenta – zwykle przez sektor publiczny, ale także
i prywatny. PCM jako schemat narzędzi metodycznych wspierających procesy planowania i zarządzania
projektami UE stał się więc normą i wytyczną dla beneficjentów.
PCM (Project Cycle Management) – cykl zarządzania projektem – został opracowany przez KE na podstawie standardów
zachodnioeuropejskich instytucji finansowych oraz korporacji, które miały na celu wprowadzić w życie efektywne narzędzie zarządcze w ramach przygotowywania oraz realizacji
projektów biznesowych. Można tu podać takie instytucje, jak
Bank Światowy, EBI, EBOiR. Wraz z nadejściem ery UE – Polska jako kraj członkowski musiała się więc nauczyć prawideł
przygotowania, ale także wstępnej analizy potężnych projektów infrastrukturalnych. Ta zależność wynika wprost z wcześniejszej analizy SWOT, analizy wielokryterialnej, analizy opcji
lub analizy finansowo-ekonomicznej czy due diligence pod
dany projekt. Ministerstwo Gospodarki i Pracy – obecnie Ministerstwo Rozwoju Regionalnego – opublikowało w 2004 r.
Cykl zarządzania projektem będące przedrukiem Project Cycle
Management – Guidlines – Aid Delivery Methods z 2004 r.
Pierwotne wydanie tego podręcznika ukazało się w 2001 r.
w Brukseli. Początek PCM oraz metodyki wdrożenia tych narzędzi zarządczych został przez Komisję Europejską zaimplementowany na początku lat 90. XX w. Czym zatem jest PCM –
jest to inaczej schemat organizacyjno-przyczynowo-skutkowy
danego projektu. Są to także zgrupowane metodyczne zesta-
Tomasz Leszczyński – absolwent
Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego. Współpracował
m.in. z: MRR, MF, MŚ, NFOŚiGW,
BOŚ, PAIiIZ, UOKiK, URE. Ekspert
ds. oceny projektów w ramach regionalnego programu operacyjnego.
Autor licznych ekspertyz, analiz oraz
publikacji merytorycznych związanych z pozyskiwaniem i rozliczaniem
funduszy europejskich, przekształceniami majątkowymi, zarządzaniem kontraktami FIDIC. Wykładowca
na wyższych uczelniach – zarządzanie administracją publiczną oraz
finansami. Trener, doradca, konsultant. Właściciel Euro Business
Group – firmy specjalizującej się w przygotowywaniu i rozliczaniu
projektów z udziałem UE, PPP oraz w negocjowaniu i zarządzaniu
kontraktami UE.
Fot. Archiwum prywatne
Unijny elementarz
wy narzędzi beneficjenta do planowania, diagnozy, harmonogramowania, monitoringu i ewaluacji oraz audytu i oceny
działań beneficjenta w ramach projektu.
Faza I. Programowanie (Programming)
Faza ta poprzedza dalsze działania operacyjne beneficjenta
w kontekście nawiązania do celów mikro jak i makro oraz
ogólnych strategii rozwojowych danej jednostki. Są to programy
strategiczne nawiązujące do programów UE oraz programów
rządowych, tak jak np. programy operacyjne (POIiŚ, POIG),
programy sektorowe (KPOŚK, Program Budowy Autostrad) lub
inwestycyjne oraz modernizacyjne w ramach wieloletniej prognozy finansowej (WPF) i wieloletniego planu inwestycyjnego
beneficjenta (WPI). Innymi słowy – jest to wypełnienie zobowiązań w ramach projektu w kontekście zależności wypełnienia celów strategicznych beneficjenta jako jednostki organizacyjnej, np. na szczeblu gminy, powiatu, województwa i kraju.
Fot. www.fotolia.com
Faza II. Identyfikacja (Identification)
58
EDS 3(18)/2011
Polega na dogłębnej analizie problemów otoczenia beneficjenta w ujęciu ogólnym i szczegółowym. To od tej fazy
będzie zależał sukces prawidłowej realizacji naszego pro-
jektu. To w tym momencie musimy
zbadać położenie naszej jednostki pod
względem sytuacji problemowych oraz
niedoborów jakościowo-ilościowych.
Należy pamiętać, że w tym miejscu
poprzez pogłębioną analizę jakościową
będziemy diagnozować przyczyny powyższych niedoborów oraz powstałej
sytuacji problemowej naszej jednostki. Jest to także wymiana informacji
z otoczeniem zewnętrznym, w którym
działamy, tzn. badamy nastawienie interesariuszy, mieszkańców, klientów,
petentów, czyli użytkowników docelowych jako odbiorców końcowych produktów i rezultatów naszego projektu.
Faza III. Formułowanie tez
(Formulation)
Rys. 1. Cykl życia projektu zgodny z PCM
I. PROGRAMMING
V. EVALUATION
& AUDIT
IV. IMPLEMENTATION
ocenie zakładanych celów, wskaźników
produktu-rezultatu oraz wypełnieniu
wszelkich głównych i szczegółowych
pierwotnych założeń projektu. Polega
ona również na monitoringu i ewaluacji
zarówno wewnętrznej projektu przez
beneficjenta, jak i zewnętrznej przez
instytucje trzecie vide instytucja zarządzająca, instytucja audytowa, NIK, UKS
lub sama Komisja Europejska. Celem
tej fazy jest ulepszanie przyszłych projektów na bazie własnych błędów jako
beneficjenta.
Faza IV. Wdrożenie
(Implementation)
Krew pot i łzy
Faza V. Ocena,
monitoring i ewaluacja
(Evaluation & Audit)
Faza ta w ramach projektu jest skupiona na procesach estymacyjnych, tj. na
III. FORMULATION
Źródło: EuropeAid Co-operation Office; „Manual Project Cycle Management”, March 2001.
Ta faza jest bezpośrednio powiązana
z empirycznie potwierdzoną analizą
weryfikowanych przez nas sytuacji problemowych wokół projektu lub jego
otoczenia vide stanu aktualnego otoczenia beneficjenta jeszcze przed wdrożeniem projektu. Tezy skonstruowane
muszą być jasne i czytelne, gdyż z nich
będą wynikać zadania, instrumenty oraz
narzędzia, którymi będziemy się posługiwać, by je wdrożyć w ramach projektu. Tezy będą formułowane w aspekcie
prawnym, technicznym i finansowym.
Faza ta mówi, jak będziemy realizować
w ujęciu operacyjnym i logistycznym
zdefiniowane przez nas działania vide
zadania lub kontrakty. Nasze działania
ubrane w barwne nazewnictwo kontraktów wykonawczych lub usługowych
będą nas odsyłały każdorazowo do skali
czasu oraz finansów, czyli tzw. harmonogramu rzeczowo-finansowego (HRF).
Należy tutaj dodać, iż na tym etapie
wcielamy w życie programy lub projekty za pomocą naszych zasobów beneficjenta, tj. kadry osobowej oraz potencjału technicznego (know-how).
II. IDENTIFICATION
Komisja Europejska na początku lat 90.
ub. w. zaimplementowała krajom członkowskim elementarny zestaw narzędzi
planistycznych oraz ewaluacyjnych,
jakim miał się posługiwać przyszły beneficjent. Europa Środkowa w zakresie
nowoczesnego zarządzania metodyką
PCM, PRINCE czy PMP musiała swoje
odczekać. Dopiero wejście Polski do UE
w 2004 r. spowodowało boom w zakresie przygotowywania projektów przede
wszystkim infrastrukturalnych opartych
na elementarzu PCM. Nauka wprawdzie
trwa od początku 2000 r. wraz z nadejściem funduszy przedakcesyjnych, natomiast zarządzanie cyklem życia projektu
to nauka ustawiczna oparta na błędach
własnych i poprzedników. Aby straty były
jak najmniejsze po stronie beneficjenta,
zastosowano podział matrycy logicznej
projektu z przyporządkowaniem każdego elementu PCM do poszczególnej
roli, zadania i odpowiedzialności wzglę-
dem analizowanych opcji i scenariuszy
możliwych do zrealizowania podczas
projektu. Obecnie nauka tego narzędzia
planistycznego oraz zarządczego trwa
w Polsce blisko 10 lat z różnymi konsekwencjami, np. w PKP czy GDDKiA.
Perpetum mobile
Komu ma więc służyć model PCM?
Beneficjentowi, audytorowi czy samej
KE? Jeżeli projekt jest przygotowywany zgodnie z elementarzem UE, to ma
maksymalnie wykorzystać narzędzia
planistyczne macierzy logicznej, harmonogramowania czasu i pieniędzy podatników, a przede wszystkim realizować
oczekiwania interesariuszy projektu.
Do tej idealnej maszyny planistycznej
możemy dodać standaryzację zasobów
jakościowych, do których w ramach naszego projektu dążymy, a które możemy
zmierzyć procedurami jakości, np. ISO.
Mamy tutaj do czynienia także z wyborem optymalnego scenariusza ładu
finansowego, którego beneficjent powinien być świadomy, tj. opłacalności
zaciąganych kredytów i pożyczek w ramach programowanego przez siebie cyklu projektu. PCM jest więc doskonałym
narzędziem programowania i analizy
wszelkich zasobów projektu oraz oceny
we wszystkich jego fazach przygotowania, wdrożenia i zakończenia, niczym
w klasycznej greckiej sztuce. Tak więc cel
jest jeden – uniknięcie zbędnego ryzyka
w ramach projektu, a także maksymalne
wykorzystanie inercji beneficjenta oraz
jego otoczenia. n
EDS 3(18)/2011
59