Elastyczność organizacji

2010-06-11
Natalia Potoczek
Organizacja innowacyjna to organizacja elastycznie
dostosowująca się do zmieniającego się rynku, niezmiennie
poszukująca nowych możliwości pozyskiwania i utrzymywania
klientów a tym samym zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Orientacja
na klienta
Orientacja
procesowa
Elastyczność organizacji
Komunikacja
horyzontalna
Praca
zespołowa
1
2010-06-11
Dawna charakterystyka sukcesu
Nowa charakterystyka sukcesu
Nastawienie na sprawność albo na cel
Wizja- długookresowa perspektywa
Struktura organizacji
Funkcjonalna
Hierarchiczna
Lokalna, regionalna, narodowa
Integracja wertykalna
Nastawiona na park maszynowy
Nastawiona na akcjonariuszy
Sztywna i sformalizowana
Nastawiona na produkt
Nastawiona na jakość produktu
Opierająca się na mierniku monetarnym
Sprawna i stabilna
Zintegrowana
Płaska i zdecentralizowana
Globalna
Integracja sieciowa
Informacja technologiczna
Nastawiona na wszystkich partnerów
Elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany
Nastawiona na klienta
Nastawiona na jakość całości
Opierająca się na mierniku czasu
Innowacyjna, przedsiębiorcza
[W.Kieżun: 1999]
IS
ISTOTA ORGANIZACJI FUNKCJONALNYCH – hierarchia, komunikacja wertykalna,
kluczowe role kierowników, konformizm podwładnych, wąskie specjalizacje, zespoły
jednorodne, awans pionowy,
konkurowanie o stanowiska
Zarząd
Marketing
Sprzedaż
Projektowanie
produktów
Produkcja
Konserwacja
Dystrybucja
Administracja
Finanse
Personel
2
2010-06-11
koncentracja jedynie na celach cząstkowych
działów i pionów przedsiębiorstwa i ustalanie
celów niezależnie od siebie
powstawanie skomplikowanych procedur
i zawiłych ścieżek obiegu informacji
zwiększanie znaczenia kontroli i nadzoru kosztem
koordynacji i współpracy
wykonywanie czynności i zadań dublujący się
Jeden z 14-tu postulatów W.E.Deminga związanych z
metodami zarządzania przedsiębiorstwem
„(…) 85% przyczyn, z powodu których nie udaje się
spełniać oczekiwań klienta jest związanych z
brakami w systemie pracy i procesach … a nie z
pracownikami.
Rola
zarządu
polega
na
usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym
przypominaniu pracownikom aby lepiej pracowali”.
3
2010-06-11
MAPA RELACJI W ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ PROCESOW0
OBSŁUGA KLIENTÓW
Marketing
Projektowanie
produktów
Sprzedaż
Klienci
Przyszli klienci
ADMINISTRACJA
Personel
Finanse
WYTWARZANIE
Techniczne
przygotowanie
produktów
Produkcja
Dostawcy
Zasoby
ludzkie
Procesy
główne
Wprowadzanie
nowych
produktów
Sprawy
prawne
Tworzenie
zamówień
Sprawy
finansowe
Kontrola
jakości
Realizacja
zamówień
Sprawy
techniczne
konserwatorskie
P
R
O
D
U
K
T
Dystrybucja
[Rummler, Brache: 2000]
Przepisy
wewnętrzne
Obsługa
klienta
Klient
INNE
[Adair, Murray: 2002]
4
2010-06-11
Zarządzanie procesami zajmuje się przepływami
pracy, od początku do końca, bez względu na podział
i przyporządkowanie funkcji/zadań do obszarów
działania, czy tez struktur organizacyjnych.
Przedsiębiorstwo w podejściu procesowym
traktowane jest jako wielowymiarowy system, tj.
zbiór wzajemnie powiązanych i nakładających się na
siebie warstw (podsystemów, obszarów
funkcjonalnych) uczestniczących w różnych
procesach (np. wymiany towarowo pieniężnej,
wymiany informacji).
Podejście procesowe do zarządzania zakłada, że łańcuch
wartości organizacji jest procesem wzajemnie zależnych
działań, które doprowadzają produkt do klienta
(zewnętrznego lub wewnętrznego) umożliwiając realizację
celów przedsiębiorstwa.
Podejście procesowe umożliwia:
zdobycie wiedzy o sytuacji i efektywności działalności całego
przedsiębiorstwa,
kompleksowe monitorowanie stopnia realizacji celów
przedsiębiorstwa
formułowanie bieżących zadań służących realizacji celów
określanie zakresu zmian pozwalających na dostosowanie się
przedsiębiorstwa do przyszłych warunków na rynku
5
2010-06-11
Działania jakie musi podjąć przedsiębiorstwo aby
wdrożyć koncepcję zarządzania procesami:
zidentyfikowanie, dokumentowanie oraz monitorowanie celów,
procesów i działań przedsiębiorstwa (mapy i modele procesów)
wyodrębnienie zespołów procesowych i właścicieli (koordynatorów)
procesów oraz nadanie im specjalnych uprawnień (decentralizacja
decyzji, empowerment)
przeformułowanie pionowych struktur organizacyjnych w struktury
poziome (procesowe)
zastąpienie w opisie przedsiębiorstwa stanowisk pracy rolami
organizacyjnymi
określenie ról i informowanie pracowników
zdefiniowanie kryteriów oceny procesów
wdrożenie systemu gromadzenia i przetwarzania danych o stopniu
realizacji procesu
Lata 90-te XX wieku – renesans podejścia
procesowego.
Terminy: „Business Process Reengineering” oraz
„Business Process Management” wprowadzone pod koniec
lat 80-tych. Nowe podejście do zarządzania procesami
stanowi efekt rozwoju technologii informatycznych w
zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz upowszechnieniu
komunikacji inter- i intranetowej.
Pierwsze dyskusje w literaturze akademickiej: Gaitanides, Sceer, Porter,
Davenport.
Kluczowe nazwiska dla rozwoju orientacji procesowej: Hammer, Champy –
twórcy reengineeringu.
[Becker, Kugeler, Rosemann: 2003]
6
2010-06-11
Business Process Management =
organization + people + technology
Przedsiębiorstwa, które zastosowały nowoczesną technologię w zarządzaniu
procesami, uzyskały w krótkim czasie zadawalający zwrot z inwestycji (short-term
return on investment - ROI). Zastosowanie nowoczesnej technologii wymaga
jednak dobrej organizacji i odpowiednio przygotowanych ludzi.
[Jeston, Nelis: 2008]
Menedżer ryzyk
Menedżer
procesu
Architekt procesów
Architekt
oprogramowania
Menedżer
jakości
Analityk
biznesowy
Koordynator
testów
Właściciel procesu
7
2010-06-11
Organizacje funkcjonalne
Organizacje procesowe
- Praca zespołowa w obrębie komórki
organizacyjnej
- Praca zespołowa o obrębie procesów
- Członkowie zespołu posiadający podobne
wąskie specjalizacje i kwalifikacje
- Członkowie zespołu odpowiedzialni za
kolejne etapy procesu – różne specjalizacje,
szerokie kompetencje
- Skład zespołu tożsamy z przynależnością
do komórki organizacyjnej
- Dobór członków zespołu na podstawie
rzeczywistych kompetencji
- Dostęp do wiedzy specjalistycznej
-Swobodny dostęp do wiedzy
interdyscyplinarnej
-Niechęć do dzielenia się wiedzą –
mechanizm konkurencji
- Wymuszone koniecznością współdziałania
dzielenie się wiedzą
dojrzałość
Podporządkowanie struktury
organizacyjnej realizowanym
w przedsiębiorstwie procesom
Cztery grupy firm wg Boston Consulting Group:
1)
wertykalna organizacja funkcjonalna
2)
organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi
procesami
3)
organizacja procesowa z zachowanym układem
funkcjonalnym
4)
horyzontalna organizacja procesowa
8
Cechy i fazy rozwoju organizacji procesowej
2010-06-11
Wertykalna organizacja funkcjonalna (zerowa faza zaawansowania procesowego):
wyodrębnianie poszczególnych elementów organizacji na podst. podobieństwa
realizowanych funkcji, koncentracja na funkcjonalnej strukturze organizacji, brak
całościowego postrzegania i zarządzania procesami, brak wiedzy o przebiegu procesów,
koncentracja na zadaniach realizowanych przez poszczególne obszary funkcjonalne.
Organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami (faza inicjatyw procesowych):
tradycyjna struktura funkcjonalna wzbogacona o elementy służące koordynacji działań –
współpraca pracowników z poszczególnych pionów funkcjonalnych przy realizacji celów
wyodrębnionych procesów, opracowywanie map procesów na potrzeby wdrożenia
zintegrowanego systemu informatycznego lub systemu zarządzania jakością i/lub
reorganizacji procesów.
Organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym (faza zarządzania
procesami): łączenie zadań ze względu na ich wystąpienie w realizowanym procesie a nie
na podst. podobieństwa funkcji, tworzenie elementów struktur organizacyjnych
(działów) z uwagi na uczestnictwo w tym samym procesie, pozostawienie przydziału
pracowników do tradycyjnego układu funkcjonalnego, ustalanie systemu mierników do
oceny procesów, identyfikacja, dokumentowanie i monitorowanie procesów, powołanie
koordynatorów procesów (właścicieli) i nadanie im uprawnień w zakresie doskonalenia i
rozwoju procesów.
Horyzontalna organizacja procesowa (faza procesowej struktury organizacyjnej):
istniejące powiązania funkcjonalne służą wymianie informacji i koordynacji działań na
potrzeby realizacji poszczególnych procesów, równowaga ról procesów i obszarów
funkcjonalnych (działów, komórek), wyraźna decentralizacja decyzji, wdrożenie systemu
informacyjnego na potrzeby zarządzania procesami.
Aktualna dokumentacja procesów
Procesowe stanowisko organizacyjne
System informacji o procesach
Cele i mierniki procesów
System motywacyjny
9
2010-06-11
Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, powiązanych
zależnościami przyczynowo skutkowymi, które transformują
mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia,
metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje).
Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie
wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej
w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do
zdefiniowania produkcie końcowym.
Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice
są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji
zakupu i sprzedaży wytworu.
Proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego
zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu
przez realizatorów.
[Grajewski:2007]
Jak zarządzać innowacyjnością w organizacji
zorientowanej procesowo?
Jak wyznaczyć obszary innowacyjności?
Jak ukierunkować pracowników w poszukiwaniu
innowacyjnych rozwiązań?
Jak motywować do innowacyjności i jak
wynagradzać za innowacyjność?
10
2010-06-11
Sześć głównych atrybutów procesu:
Koszty procesu – koszty wszystkich czynności/operacji
Długość czasu realizacji procesu – średni czas wykonania wszystkich
operacji procesu (wskaźnik poziomu organizacji, wykorzystanych
technologii, kwalifikacji pracowników)
Elastyczność procesów – zdolność procesu do: jego całkowitej zmiany,
doskonalenia, przestawienia kolejności czynności, łączenia operacji;
szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie klienta
Jakość procesu – syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu
(terminowość realizacji oczekiwanych efektów, liczba błędów i związana
z nimi powtórnie wykonywana praca)
Znaczenie dla organizacji – miara określająca wielkość przychodów,
jakie generuje proces; związek pomiędzy procesem i klientem
Znaczenie dla klienta – miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu
procesu.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Doskonalenie procesu wymaga poszukiwania
innowacyjnych rozwiązań
Wartość użytkowa
wg Guaspariego i Croma
To, co klient OTRZYMAŁ
=
Ile klienta to KOSZTOWAŁO
To co OTRZYMAŁ – oznacza wszystkie aspekty transakcji, fizyczny produkt lub usługę, aspekty
niematerialne: wygoda, bezkonfliktowa współpraca, poczucie dumy, zaufanie i zadowolenie
KOSZT klienta – suma pieniędzy, także koszty niematerialne: frustracja, niepokój, strata czasu,
zdenerwowanie, niewygoda.
Przedsiębiorstwo może odnieść (już) sukces kiedy
przekracza minimalną wartość użytkową produktu
Konkurowanie na rynku oznacza podnoszenie wartości
użytkowej produktu/usługi
[Adair, Murray: 2002]
11
2010-06-11
Indeks
wartości
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Minimalna
akceptowalna wartość
Możliwości prawne
Wygoda dostawy
Możliwości płatnicze
Różnorodność
produktów
Firma A Firma B Firma c
Dostosowanie do
klienta
Kryteria wartości użytkowej wyznaczają obszary innowacyjnych
działań oraz kierunki doskonalenia procesów
Doświadczenia klienta związane z branżą,
produktem, usługą
Ogólne doświadczenia klienta związane
z produktami i usługami
Działalność konkurentów związana z branżą,
produktem, usługą
Ograniczenia technologiczne wpływające na
wyznaczanie górnej granicy poziomu wartości
użytkowej
Ograniczenia organizacji w zakresie elastyczności
i innowacyjności
12
2010-06-11
Bibliografia:
Adair Ch.B., Murray, B.A. (2002). Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa: Wyd.
Naukowe PWN.
Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (2003). Process management. A guide for the design
of business processes., Berlin [u.a.] : Springer.
Grajewski P. (2008). Organizacja procesowa. Warszawa: PWE.
Jeston J., J.Nelis, J. (2008). Business Process Management. Practical Guidelines to
Successful Implementations, Amsterdam: Elsevier/Butterworth-Heinemann.
Rummler G., Brache, A. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji. Warszawa: PWE.
13