Pobierz PDF

Krakowskie Studia Małopolskie
2013, nr 18
Grzegorz Kluj
ZARZĄDZANIE PROCESAMI A EFEKTYWNOŚĆ
PROCESS MANAGEMENT AND EFFICIENCY
Zarządzanie funkcjonalne, praktykowane w zdecydowanej większości polskich i zagranicznych przedsiębiorstw, cechuje się zhierarchizowaną budową
struktury organizacyjnej oraz występowaniem w organizacji pracy częstych
relacji przełożony – podwładny. W praktyce znaczna część procesów jest realizowana w więcej niż jednej komórce organizacyjnej, i nie rzadko w więcej niż
jednym pionie czy jednostce organizacyjnej. Pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie zorganizowanym funkcjonalnie nie są skupieni na procesach, lecz
na pojedynczych jego elementach – otrzymaniu zlecenia, sprawdzeniu stanu
magazynu, zamówieniu części. Te elementy są ważne dla przedsiębiorstwa, ale
dla klienta nic nie znaczą – dla niego istotny jest rezultat całego procesu, czyli
dostarczenie mu tego czego oczekuje, za cenę, którą gotów jest zapłacić. Myślenie oparte na zadaniach, czyli podział pracy według funkcji wykonywanych
przez wyspecjalizowanych pracowników powoduje, że tracą oni z pola widzenia szerszy kontekst swojej pracy, np. zwiększanie wartości przedsiębiorstwa
poprzez zaspokojenie potrzeb klienta. W związku z powyższym w organizacji
przedsiębiorstwa konieczna wydaje się zmiana sposobu myślenia z funkcjonalnego na procesowy. Wdrożenie podejścia opartego na procesach w przedsiębiorstwie może ograniczyć także konflikty, które powstają na styku różnych
grup funkcjonalnych i doskonalić działania mając na względzie procesy, nie
funkcje. W organizacji procesowej obowiązuje zasada, że procesy istnieją dla
swoich klientów. Z tego względu Manganelli i Klein1 proponują utworzenie
modeli klientów organizacji, tworzonych w celu zrozumienia potrzeb odbior1 R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering – Metoda usprawniania organizacji, Warszawa 1998, s. 57–58.
236
Grzegorz Kluj
cy, a także określenia relacji organizacja – klient. W organizacji procesowej dostawcy usług rozumieją, że to klienci są stroną decydującą o produkcie/usłudze im oferowanej w tym sensie, że albo ją akceptują i kupują, albo nie. Dlatego
też organizacja tego typu jest ukierunkowana na klienta i zaspokajanie jego
potrzeb. W tym sensie klient jest uczestnikiem organizacji procesowej i, jak
zauważa P. Grajewski, ma (powinien mieć – przyp. G.K.) pewne prerogatywy2:
–– perspektywa procesu jest ukierunkowana na klienta;
–– klient nie dostrzega struktury organizacyjnej, ani podejścia w zarządzaniu organizacją – nie jest to w sferze jego zainteresowań;
–– klient dostrzega i ocenia jedynie produkty i usługi dostarczane przez
organizację i poziom zaspokajania swoich potrzeb przez nie;
–– procesy tworzy się niejako od końca, czyli od określenia oczekiwań
klientów, a następnie niejako się cofa, projektując procesy w taki sposób,
aby osiągnąć rezultat oczekiwany przez klienta.
Informacje na temat oczekiwań klientów można zdobywać na wiele sposobów. Rummler i Brache wskazują na dwa podstawowe sposoby pozyskiwania wiedzy o produktach i usługach. Są to: ankietowanie (wywiady) klientów i benchmarking. Ankietowanie może być realizowane poprzez ankiety
kwestionariuszowe, rozmowy telefoniczne, wywiady bezpośrednie, czy też
w oparciu o obserwację zachowań klientów, rejestry reklamacji i skarg itd.
W przypadku benchmarkingu organizacja powinna wypracować własne procedury postępowania. J. Brilman podaje ciekawy przykład zaczerpnięty z firmy Renault3. Autor uważa, że cennym źródłem informacji są skargi i reklamacje klientów. Przedsiębiorstwa powinny analizować tego typu dokumenty
szczególnie starannie, gdyż stanowią gotową i ważną informację (bo pochodzącą od klientów, czyli od kupujących usługi lub/i produkty danego przedsiębiorstwa) dotyczącą procesów dla potencjalnego stanu „to-be”. Reklamacji
i skarg nie należy traktować z niechęcią, traktujmy je jako informację o miejscach w przedsiębiorstwie wymagających pogłębionej analizy i poprawy lub/i nowe pomysły dotyczące przebiegu procesów. Skarga klienta oznacza ni
mniej ni więcej, że coś przeoczono w jakimś procesie. Warto zastanowić się
nad implementacją wniosków wynikających z reklamacji i skarg klientów.
2 s. 70.
3 P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, Warszawa 2007,
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody metody zarządzania, Warszawa 2002, s. 265.
Zarządzanie procesami a efektywność
237
Aby podnieść efektywność przedsiębiorstwa należy wcześniej określić jak
rozumie się to pojęcie. Pomoże w tym norma ISO 9000:2006, w której efektywność oznacza relację pomiędzy osiągniętymi wynikami, a wykorzystanymi zasobami4. G.A. Rummler i A.P. Brache patrzą na problem efektywności
w aspekcie całej organizacji. Efektywność procesów według tych autorów jest
jedną ze składowych efektywności organizacji. W związku z powyższym określają trzy poziomy dla analizy efektywności:
–– poziom I – organizacji, czyli spojrzenie makro na przedsiębiorstwo,
w którym efektywność determinują: strategia, cele ogólnoorganizacyjne
i metody ich pomiaru, struktura organizacyjna oraz sposób wykorzystania zasobów;
–– poziom II – procesów, czyli wykonywanej pracy oraz sposobu przepływu przez organizację (co i jak robimy – przyp. G.K.);
–– poziom III – stanowisk pracy, gdzie efektywność postrzegana jest w kontekście: metod rekrutacji i awansowania, zakresu zadań i obowiązków,
stosowanych standardów pracy, przekazywanych informacji zwrotnych,
nagród i szkoleń.
Autorzy porównują przedsiębiorstwo do organizmu ludzkiego (system),
w którym poziom I jest porównywany do szkieletu organizacji, poziom II do
mięśni, natomiast poziom III do komórek organizmu. Trzy poziomy efektywności są nierozerwalnie ze sobą związane w aspekcie doskonalenia organizacji5. W ujęciu graficznym można to przedstawić następująco:
Rysunek 1. Graficzne ujęcie poziomów efektywności w przedsiębiorstwie
Efektywność struktury organizacyjnej (poziom I)


Efektywność procesu (poziom II)
Efektywność procesu (poziom II)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie
efektywności organizacji, Wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000,
s. 61 i n.
4 Pełna nazwa: PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarzadzania jakością. Podstawy i terminologia.
5 G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie...
238
Grzegorz Kluj
Rummler i Brache oprócz poziomów efektywności wymieniają ściśle związane z nimi trzy potrzeby efektywności6:
–– celów: organizacji, procesu a także stanowiska pracy, które muszą być
określone w sposób odzwierciedlający oczekiwania klientów dotyczące:
jakości, ilości, terminowości, kosztów produktu lub usługi;
–– sposobu zaprojektowania – zarówno struktura organizacyjna, zorganizowanie procesu oraz stanowiska pracy wymagają odpowiedniego skonfigurowania w sposób umożliwiający realizację celów;
–– sposobu zarządzania – każdy z poziomów efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania pozwalającego na realizację celów.
Łącząc oba wymienione wyżej elementy powstaje dziewięcioelementowa
macierz zmiennych wpływających na efektywność organizacji.
Uzupełniając powyższe informacje autor podkreśla istotność tematyki standaryzacji ściśle jego zdaniem związanej z podnoszeniem efektywności. Generalnie można stwierdzić, że organizacje przedsiębiorstw, szczególnie średnich
i dużych są zróżnicowane w sferze organizacji. Składają się na różne powody –
mogą to być uwarunkowania historyczne, jak np. w przypadku przedsiębiorstw
sektora energetyki, które kilka lat temu zostały administracyjnie połączone
w większe organizmy lub biznesowe – np. fuzje i przejęcia jednych przedsiębiorstw przez drugie. Różnorodność w sferze organizacji w oczywisty sposób
utrudnia jej doskonalenie (będąc jednocześnie bogatym źródłem najlepszych
praktyk wyłanianych dzięki benchmarkingowi) – bo co i gdzie doskonalić?
Sama informacja o stanie istniejącym niewiele tu pomoże, ponieważ dowiemy
się jedynie, jak przedsiębiorstwo jest zróżnicowane. Ujednolicenie działań w organizacji jest bardzo ważne nie tylko dla zarządzających, ale także dla klientów
kontaktujących się z daną organizacją w różnych miejscach. Klient przyzwyczaja się do określonych standardów organizacji i oczekuje ich takich samych
w każdym miejscu kontaktu z tą organizacją. Na problem standaryzacji zwraca
uwagę M. Trocki twierdząc, że standaryzacja ma na celu osiągnięcie określonego
poziomu działań i zachowań w określonych sytuacjach, które można określić
wcześniej, na etapie projektowania przez projektantów organizacji (co jest tożsame m.in. z projektowaniem procesów – przyp. G.K.). Projektowanie procesów
jest ściśle związane z określeniem wymaganego poziomu standaryzacji. Zbyt
niski jej poziom może powodować za duże obciążenie pracą przełożonego zmuszonego do ciągłego wyjaśniania podwładnym sposobu realizacji procesu, zbyt
6 Ibidem, s. 46.
Zarządzanie procesami a efektywność
239
wysoki poziom standaryzacji może charakteryzować się np. małą elastycznością
procesu, ograniczającą inicjatywy pracowników, co może prowadzić do ich niezadowolenia7. M. Hammer wymienia szereg zalet standaryzacji procesów8:
–– niższe koszty procesów, przejawiające się niższymi kosztami dokumentowania jednego standardowego procesu wraz z materiałami szkoleniowymi, posiadaniem jednego właściciela procesu oraz jednego systemu
informatycznego wspomagającego proces;
–– organizacje z zestadaryzowanymi procesami prezentują jedne oblicze
dla dostawcy i odbiorcy, dzięki czemu redukowane są koszty transakcji
zarówno dla nich, jak i dla siebie9;
–– zwiększenie elastyczności organizacji – kiedy wszystkie jednostki biznesowe wykonują proces tak samo, przedsiębiorstwo może łatwo przenosić
zasoby z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Struktura organizacyjne staje się bardziej plastyczna.
M. Hammer zwraca jednak uwagę, że standaryzacja procesów powinna
odbywać się w miarę możliwości bez ingerencji w zdolność do zaspokajania
potrzeb klientów. W związku z powyższym proponuje się rozszerzenie analizy
procesowej o badanie poziomu standaryzacji funkcjonowania organizacji.
W jaki sposób wykorzystać zarządzanie procesami
do podnoszenia efektywności?
Autor widzi takie możliwości w cyklu zarządzania procesami. Autorską metodykę zarządzania procesami do celów poprawy efektywności przedstawiono
na rysunku 2.
7 Więcej: M. Trocki, Standaryzacja procesów a zarządzanie procesowe, [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, Warszawa 2004, s. 64, 68–69.
8 M. Hammer, S. Stanton, How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review, listopad–grudzień 1999.
9 Dzięki zestandaryzowaniu procesu zamówień przez wszystkie jednostki biznesowe
IBM był w stanie utworzyć pojedynczy wykaz zatwierdzonych dostawców, co umożliwiło
agregowanie zakupów i w konsekwencji zmniejszenie ich kosztów. Pewne firmy, np. Hewlett–Packard zdecydowały się na zestandaryzowanie części swoich procesów, np., procesów
zakupowych w celu uzyskania efektu dźwigni, ale pozwala na różnorodność procesów rozwojowych odzwierciedlających odmienne produkty kierowane do różnych klientów. Z kolei
Johnson & Johnson zestandaryzował swoje procesy rozwojowe przebiegające przez jednostki
biznesowe zachęcając w ten sposób pracowników w nich do wspólnej pracy nad jednym spójnym portfelem produktów. Jednocześnie jednostki biznesowe mogą produkować produkty
samodzielnie, w unikalny, dostosowany do wymogów lokalnych sposób.
240
Grzegorz Kluj
Rysunek 2. Graficzna prezentacja metodyki zarządzania procesem dla poprawy jego
efektywności
Źródło: opracowanie własne.
Poszczególne etapy metodyki zarządzania procesami zostały omówione
w jednej z wcześniejszych publikacji autora. W przypadku podnoszenia efektywności procesów na szczególną uwagę zasługują etapy związane z:
–– opracowaniem dokumentacji procesu dla stanu AS-IS;
–– opracowaniem wizji procesu po zmianie oraz propozycji zmian organizacyjnych i opracowaniem łańcucha wartości;
–– konsultacjami.
Zarządzanie procesami a efektywność
241
Celem opracowania dokumentacji stanu istniejącego jest stworzenie bazy
informacyjnej dla poprawy efektywności procesu w celu lepszej realizacji jego
celów z uwzględnieniem celów strategicznych. Do dokumentacji stanu istniejącego zmienianej organizacji można zaliczyć:
–– obowiązki wynikające z regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa;
–– komórki i jednostki organizacyjne oraz piony funkcjonalne wchodzące
w skład opisywanego obszaru funkcjonalnego wspomagającego realizację procesu;
–– schemat struktury organizacyjnej opisywanego obszaru;
–– stan zatrudnienia w opisywanym obszarze;
–– istniejące procedury i instrukcje obowiązujące w obszarze;
–– szczegółowy przepływ pracy w formie mapy procesu z uwzględnieniem
otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego (kto z kim współpracuje i za
pomocą jakich kanałów komunikacyjnych (korespondencja papierowa,
elektroniczna, telefon, faks itd.) wraz z używanymi aktualnymi dokumentami i bazami danych w dowolnej formie;
–– opisy stanowisk pracy realizujących proces.
Aby coś udoskonalić niezbędna jest analiza i diagnoza stanu istniejącego
organizacji procesu, która jest jednym z podstawowych elementów strategii
diagnostycznej badań naukowych. Pomocne do analizy stanu istniejącego
mogą być także kwestionariusze pomiaru obciążenia pracą stanowiska pracy10. Kwestionariusz obciążenia pracą to dokument, który po jego analizie za
pomocą metod statystycznych pozwoli zdiagnozować stan obecny (w aspekcie ilości wykonywanej pracy na stanowisku pracy) danego obszaru przedsiębiorstwa w sposób nieintuicyjny. Kwestionariusz musi obejmować wszystkie
aspekty badanego/zmienianego obszaru przedsiębiorstwa, co umożliwi dokładny benchmarking11 uzyskanych danych.
10 Więcej na ten temat: G. Kluj, Zarządzanie procesowe czy funkcjonalne – dyskusja na temat modelu zarządzania w przedsiębiorstwach dystrybucyjnych sektora elektroenergetyki funkcjonujących w burzliwym otoczeniu, [w:] Przedsiębiorstwo wobec wymogu elastyczności, red.
nauk. W. Szymański, Warszawa 2012, s. 218–219.
11 Autor zachęca do stosowania tej metody do polepszania organizacji procesów. Szczególnie duże organizacje sprzyjają analizie procesów realizowanej za pomocą benchmarkingu
wewnętrznego. Porównywać można zarówno przepływy pracy, stanowiska pracy (w tym ich
wydajność), komórki organizacyjne, jak i jednostki organizacyjne wchodzące w skład przedsiębiorstwa. Wnioski z analiz będą podstawą do opracowywania stanu „TO-BE” organizacji procesu. W przypadku wyczerpania się jego możliwości analitycznych i diagnostycznych
można korzystać z benchmarkingu zewnętrznego.
242
Grzegorz Kluj
Podczas przeprowadzania analizy procesowej zwykle pojawia się problem
zakresu, czy też głębokości takiej analizy12. J.A. Miller i jego współpracownicy
w ramach analizy procesów i działań proponują podjęcie następujących kroków13:
–– określenie procesów gospodarczych oraz zdefiniowanie kluczowych
i istotnych działań;
–– zdefiniowanie produktów, działań i miar wielkości przerobu tych działań;
–– zdefiniowanie klientów lub odbiorców produktów działań;
–– przeanalizowanie wartości tworzonej przez działania;
–– zidentyfikowanie czynników kosztotwórczych;
–– określenie celów działań i mierników ich efektywności;
–– zdefiniowanie pozostałych atrybutów działań;
–– zgromadzenie danych o działaniach, niezbędnych do określenia kosztów
działań i produktów.
W wyżej wymienionych postulatach zauważalny jest brak aspektów analizy
związanych ze sprawdzaniem spójności z celami wyższego rzędu (opisanych
w strategii) oraz związanych ze strukturą organizacyjną. Autor proponuje uzupełnienie gamy zagadnień do analizy o następujące aspekty (oprócz wspomnianej standaryzacji):
–– związane z celami wyższego rzędu (strategicznymi):
–– sprawdzenie spójności istniejących celów procesów i stanowisk pracy
(jeżeli są określone) z celami nadrzędnymi (jeżeli cele nie są określone, należy je określić);
–– związane ze strukturą organizacyjną:
–– sprawdzenie równomierności obciążenia pracą stanowisk pracy,
–– rozmieszczenie komórek organizacyjnych i stanowisk pracy zapewniające jej przebieg zgodny z zasadą harmonizacji14,
–– sprawdzenie zakresów obowiązków i kompetencji z nimi związanych
(czy umożliwiają właściwą realizację obowiązków).
12 Z. Leszczyński, materiał ze strony internetowej: http://isc.infor.pl/artykuly/artykul,
99710.html [dostęp: 2011].
13 Miller i in., Zarządzanie kosztami działań, Warszawa 2000, s. 63–67.
14 Czyli ciągłego i płynnego przepływu pracy pomiędzy stanowiskami pracy (zadaniami
w procesie). Praca powinna być tak zorganizowana, aby natychmiast po zakończeniu czynności na stanowisku poprzedzającym stanowisko następne natychmiast przystępowało do pracy,
chyba że jest to niewskazane ze względu na zastosowaną technologię lub specyfikę pracy (np.
przerwy związane z przepisami prawa). Więcej: Z. Gomółka, Doskonalenie funkcjonowania
organizacji, Warszawa 2009, s. 37–42.
Zarządzanie procesami a efektywność
243
Ponadto warto zweryfikować zgodność istniejącego przebiegu pracy z zasadą
harmonizacji w aspekcie realizacji celu procesu i tworzenia wartości dodanej.
Analiza i diagnoza powinny dać informację o stopniu dopasowania istniejących procesów do celów przedsiębiorstwa oraz wskazać przesłanki, które
można będzie wykorzystać do dopasowania procesów do celów przedsiębiorstwa w przypadku wystąpienia niezgodności.
Celem optymalizacji procesów nie powinno być maksymalne wykorzystanie
zasobów przedsiębiorstwa, lecz osiągnięcie organizacji umożliwiającej wykonywanie zadań terminowo, przy zapewnieniu właściwej jakości wyników osiągniętych przy minimalnych w danych warunkach kosztach realizacji procesów
(która jest także źródłem zadowolenia dla klientów i pracowników). Stwierdzone najlepsze praktyki będą bazą do projektowania stanu przyszłego procesu
(obszaru merytorycznego), a dokumenty stanu AS-IS będą pomocne do zaprojektowania przejścia komórek i jednostek organizacyjnych ze stanu istniejącego
do przyszłego (uwzględniającego standaryzację). Po opracowaniu diagnozy następuje opracowanie wizji obszaru po zmianie. Wizja stanowi wzorzec organizacji przedsiębiorstwa, do którego się dąży, co z kolei sugeruje wykorzystanie do
jej opracowania postulatów strategii prognostycznej badań naukowych. Wizja
obszaru po zmianie powinna obejmować czas przyszły odległy dla organizacji
i wskazywać wymagania i cele perspektywiczne do osiągnięcia w przyszłości
możliwe częściowo do wykonania aktualnie i w kolejnych iteracjach zarządzania procesami. W związku z powyższym konieczne jest zaplanowanie sposobu
dojścia do celu przez poszczególne jednostki i komórki organizacyjne. Opracowanie propozycji zmian organizacyjnych powinno obejmować ograniczenia
optymalizowanego obszaru15. Podczas projektowania docelowej organizacji obszaru należy pamiętać o dostosowaniu stanowisk pracy realizujących proces do
nowych warunków. Może także zajść potrzeba modyfikacji procesów współpracujących z procesem optymalizowanym. Z tego względu należy na mapie procesu stanu AS-IS określić procesy komunikujące się z procesem doskonalonym.
Opracowanie łańcucha wartości obejmuje właściwe zaplanowanie procesu. Na tym etapie określamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za pomocą jakich zasobów. Następnie opracowujemy model procesu w wersji uproszczonej z uwzględnieniem podstawowych relacji w nim występujących, z którego
15 Projekty zmian powinny uwzględniać przejście od zróżnicowanych jednostek i komórek organizacyjnych do ich organizacji opisanej w docelowej organizacji obszaru. Analizowane są wszystkie elementy mapy stanu AS-IS wraz z dokumentami związanymi.
244
Grzegorz Kluj
będzie wynikało, że realizuje on swój cel za pomocą zagregowanych zadań
tworzących wartość dodaną oraz niezbędnych dla przedsiębiorstwa i satysfakcji klienta. Przy projektowaniu każdego zagregowanego zadania należy znać
odpowiedź na pytania: w jaki sposób realizuje ono cel procesu oraz czy zasoby
związane z tym zadaniem są optymalne.
Podprojekty koniecznych zmian organizacyjnych w poszczególnych jednostkach i komórkach organizacyjnych objętych zmianą, należy skonsultować
z przedstawicielami tych komórek i jednostek oraz z przedstawicielami kadry
zarządzającej. Zgodnie z filozofią podejścia procesowego cenne są wszelkie
poprawiające efektywność inicjatywy oddolne, które na etapie projektowania
(oraz konsultacji) zgłoszą pracownicy wymienionych jednostek i komórek
organizacyjnych. Poprawa efektywności powinna uwzględniać następujące
kryteria optymalizacji16:
–– kryterium jakości procesu (lepiej);
–– kryterium wydajności procesu (w tym czas – więcej);
–– kryterium kosztowe procesu (taniej).
Działania optymalizacyjne powinny uwzględniać wymienione wyżej kryteria. Nie wzięcie jednego z nich pod uwagę generuje ryzyko osiągnięcia organizacji nieoptymalnej, czyli nie najlepszej z możliwych do osiągnięcia w danych
warunkach. Przykładowo, jeżeli przyjętym kryterium optymalizacji będzie
maksymalizacja jakości procesów, poszukiwane lub premiowane będą rozwiązania podnoszące jakość, które nie powinny jednak wywoływać istotnych,
negatywnych zmian w wydajności lub kosztach realizacji procesu. W kolejnym cyklu jako obowiązujące w danym czasie może być kryterium maksymalizacji wydajności (w tym czasu realizacji) procesów. Poszukiwane więc
będą rozwiązania, które pozwalają zwiększać wydajność procesu (np. skrócić
czas jego realizacji), ale nie obniżają osiągniętego już poziomu jakości i nie
zwiększają znacząco kosztów procesu. Wyczerpanie powyższych rozwiązań
prowadzi do przyjęcia kolejnego cyklu optymalizacji z kryterium minimalizacji kosztów procesów, nie pogarszając osiągniętego już poziomu jakości i wydajności. Uogólniając, przyjęte rozwiązania optymalizujące powinny stanowić
kompromis pomiędzy efektami (korzyściami) osiąganymi w wyniku maksymalizacji wiodącego kryterium, a sumą strat i korzyści dla dwóch pozostałych
kryteriów. Na rysunku 3 powyższe kwestie przedstawiono w sposób graficzny.
16 Ibidem.
Zarządzanie procesami a efektywność
245
Rysunek 3. Graficzna prezentacja zależności podczas optymalizowania procesu
Źródło: opracowanie własne.
W początkowym etapie prac optymalizacyjnych, ze względu na wiele możliwości, możliwe wydaje się optymalizowanie procesów z uwzględnieniem
wszystkich kryteriów jednocześnie. Podczas analizy działań należy brać pod
uwagę możliwości skrócenia czasu trwania procesu przez równoległe i skoordynowane w czasie wykonywanie zadań przez realizatorów procesu. Należy
analizować, jakie czynności wykonywane dotychczas sekwencyjnie można
wykonać równolegle pamiętając o zasadzie harmonizacji pracy.
Podsumowanie
Podnoszenie efektywności funkcjonowania organizacji nie jest zadaniem prostym, szczególnie gdy mamy do czynienia z kilkoma kryteriami doskonalenia.
Należy szczególnie uważać na najbardziej chyba popularną formę podnoszenia
efektywności jedynie poprzez zmniejszanie kosztów związaną z redukcjami
personelu i wymuszanie na pozostałym przejęcie obowiązków zwolnionych
pracowników. Przez przejmowanie dodatkowych obowiązków teoretycznie
podnosi się wydajność pozostałych pracowników, gdyż muszą oni realizować
więcej obowiązków. W takim przypadku szczególnej analizy wymaga kwestia jakości wykonywanej pracy w aspekcie produktów lub/i usług oferowanych klientom. Zgodnie z tezami zaprezentowanymi w niniejszym artykule
postawienie tylko na jedno z kryterium efektywności bez analizy wpływu na
pozostałe może okazać się przysłowiowym gwoździem do trumny przedsiębiorstwa. Zarządzający przed podjęciem decyzji uwzględniającej tylko jedno
z kryteriów efektywności powinni się zastanowić, czy taka decyzja nie ma znamion krótkowzrocznej. Przeciążenie pozostałych pracowników może skutkować obniżeniem jakości oferowanych produktów lub/i usług i dalsze pogarsza-
246
Grzegorz Kluj
nie się sytuacji finansowej, dlatego też tak istotna w podnoszeniu efektywności
jest właściwa analiza i diagnoza obejmująca różne aspekty funkcjonowania
przedsiębiorstwa. W obszarze badań naukowych związanych z podejściem
procesowym wydaje się niezbędne opracowanie nowej, mieszanej metody badań naukowych, zawierającej elementy metody diagnostycznej i prognostycznej, umożliwiającej skuteczniejsze przeprowadzanie badań, co będzie celem
dalszych badań naukowych autora.
Summary
In the publicationthe authorsuggests thatthe main goal ofthe implementationprocess approachandprocess management is to makeraisingthe efficiency of
thebusiness organization. For this purpose, are discussed the keydifferencesbetweenthe process and thefunctionalapproachandis characterizedthe conceptof efficiency. This publication presentsan originalmethodology of process
managementin order to improvethe efficiency of thecompany.
Keywords: Process Approach, Process Management, process, efficiency