Czy w sektorze energetycznym można skutecznie

Czy w sektorze energetycznym można skutecznie planować sprzedaż?
Przemysław Sobieszczuk, SAS Institute
Z moich obserwacji wynika, że energetyka (podobnie jak jednostki samorządu terytorialnego)
coraz uważniej przygląda się temu, w jaki sposób skutecznie wspierać swoją działalność narzędziami
informatycznymi, które umożliwiają ewidencję kontaktów z klientem oraz pozwalają na komunikację
zwrotną, nie tylko z użyciem faktury papierowej wraz z wkładką, jak to często miało miejsce do tej
pory. Mam tutaj na myśli przede wszystkim ulepszone systemy billingowe oraz narzędzia klasy CRM.
Co więcej, coraz częściej mówi się o konieczności wykonywania analiz. Problemem, na który firmy
natrafiają jest integracja danych, a co za tym idzie wiarygodność tego, co jest analizowane, a w
efekcie raportowane do przełożonych. Czy w takich okolicznościach można skutecznie planować
sprzedaż? Odpowiedź brzmi: warto próbować.
Skuteczne planowanie sprzedaży jest dzisiaj w cenie. Myślę, że powodów, aby obronić to
stwierdzenie, można znaleźć przynajmniej kilka. Czy zgodzą się Państwo, że:




dobrze zaplanowana sprzedaż to skuteczne zabezpieczenie dla poczynionych inwestycji?
dobrze zaplanowana sprzedaż to możliwość poczynienia kolejnych inwestycji?
dobrze zaplanowana sprzedaż to najskuteczniejsza metoda przekonywania klientów do
współpracy?
dobrze zaplanowana sprzedaż to również najskuteczniejsza metoda pozyskiwania
satysfakcjonującej liczby referencji?
Powyższe stwierdzenia nie są niczym rewolucyjnym. To fakty. Pytanie brzmi, czy w sektorze
energetycznym można skutecznie planować sprzedaż? Nad tą kwestią chciałbym pochylić się nieco
dłużej.
Z moich obserwacji wynika, że energetyka (podobnie jak jednostki samorządu terytorialnego)
coraz uważniej przygląda się temu, w jaki sposób skutecznie wspierać swoją działalność narzędziami
informatycznymi, które umożliwiają ewidencję kontaktów z klientem oraz pozwalają na komunikację
zwrotną, nie tylko z użyciem faktury papierowej wraz z wkładką, jak to często miało miejsce do tej
pory. Mam tutaj na myśli przede wszystkim ulepszone systemy billingowe oraz narzędzia klasy CRM.
Co więcej, coraz częściej mówi się o konieczności wykonywania analiz. Problemem, na który firmy
natrafiają jest integracja danych, a co za tym idzie wiarygodność tego, co jest analizowane, a w
efekcie raportowane do przełożonych. Czy w takich okolicznościach można skutecznie planować
sprzedaż? Odpowiedź brzmi: warto próbować.
Zanim o tym, jak to robić, warto zdefiniować, z czym się mierzymy. Co zatem należy rozumieć
pod hasłem skutecznego planowania sprzedaży? Przede wszystkim umiejętne stawianie celów. A te w
sprzedaży powinny mieć następującą charakterystykę:



Powinny być ambitne, ale jednocześnie możliwe do osiągnięcia.
Powinny zostać jasno zdefiniowane.
Rozliczenie z ich realizacji nie powinno nastręczać organizacji problemów.
1
Powyższe zazwyczaj nastręcza problemów nie tylko pod kątem treści, ale przede wszystkim czasu
potrzebnego do przygotowania planu. Szczególnie zaś dotyczy to dużych organizacji, a takimi są
grupy energetyczne.
Aby mieć możliwość realizowania powyższych celów, należy przyjrzeć się nieco innej klasie narzędzi,
która nie wywodzi się z korzenia stricte transakcyjnego i jednocześnie nie jest również systemem
analitycznym. Chodzi tutaj o rozwiązania planistyczne, w obrębie których planowanie sprzedaży jest
tylko jednym z możliwych obszarów zastosowań. Co więcej, planowanie konkretnych założeń
sprzedaży sprzęga się tutaj z bieżącą oceną sposobu ich realizacji. Aby jednak nie komplikować
zagadnienia, proszę pozwolić, że posłużę się prostym przykładem:
1. Spółka obrotu zajmująca się handlem hurtowym planuje rozpocząć sprzedaż do klienta
końcowego.
2. Początkowo wolumen klientów pozwala na obsługę bezpośrednią z wykorzystaniem prostych
tabel dostępnych w arkuszu kalkulacyjnym.
3. Z czasem do klientów biznesowych dołączają klienci masowi, którzy (mimo powtarzalnych
taryf) generują istotny wolumen przychodów firmy.
4. W tej sytuacji spółka decyduje się na nawiązanie współpracy z firmami partnerskimi, które
będą rozliczane za efekt, czyli de facto za liczbę pozyskanych klientów na określonym
terytorium, na przestrzeni zdefiniowanej przestrzeni czasu. Przy czym należy dodać, że
pozyskany klient w przypadku sektora energetycznego, to przede wszystkim potencjał na
sprzedanie konkretnego (zgodnego ze zdefiniowanym celem) wolumenu energii.
5. Zakładając, że opisana w punkcie 4 sytuacja funkcjonuje należycie, firm partnerskich będzie z
czasem przybywać, a w efekcie zarządzanie rozliczeniami bez dobrze zdefiniowanych
kryteriów sukcesu, umożliwiających wypłacanie prowizji, stanie się niemożliwe.
Wtedy wkraczają odpowiednie narzędzia informatyczne, przy pomocy których można m.in.:



zdefiniować oraz wdrożyć w życie obsługę procesu planowania sprzedaży, alokowanie
planów na różne poziomy struktury sprzedażowej, zdefiniować cele oraz kluczowe czynniki
pozwalające monitorować efektywność podejmowanych działań,
monitorować i analizować wyniki sprzedażowe oraz prognozować przychody ze sprzedaży,
a wreszcie, skutecznie rozliczać podmioty współpracujące z wyników w zakresie
zrealizowanej sprzedaży.
Uzyskujemy również możliwość szybkiego konstruowania i wydajnego utrzymywania modeli
rozliczeniowych, których złożoność można dostosować do wielkości prowadzonej sprzedaży, a przede
wszystkim do stopnia rozwinięcia sieci partnerskiej.
W taki sposób działają już od jakiegoś czasu firmy telekomunikacyjne oraz ubezpieczeniowe. Na
przykład w PZU oprogramowanie SAS pozwala na skuteczne zarządzanie siecią sprzedaży, składającą
się z ponad 14.000 agentów. A jak to wygląda w energetyce?
Z pewnością należy pochwalić małe podmioty z przeważającym udziałem prywatnego kapitału.
Dynamicznie działające struktury, opierające się na efektywnej sprzedaży (już teraz) korzystają z usług
zewnętrznych agentów, wspierających ich aktywność przed klientem końcowym. Śledząc komunikaty
płynące z Towarzystwa Obrotu Energią należy oczywiście się zastanowić, czy aby na pewno zawsze
działania te są prowadzone z należytą etyką biznesową. Nie jest to jednakże przedmiotem artykułu i
nie zmienia faktu, że firmy te skutecznie planują i rozliczają sprzedaż. Niektóre z nich robią to jeszcze
z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego, inne już w zeszłym roku wypuściły na rynek zapytania
dotyczące usługi lub systemu informatycznego, które mogą wesprzeć ten obszar rozliczeniowy w
2
ramach ich organizacji. W szczególności dotyczy to organizacji, których najintensywniejszym
obszarem aktywności handlowej jest obszar dystrybucyjny RWE oraz województwo mazowieckie.
O zaletach rozwiązania już napisałem. Wypada rozważyć teraz wady oraz ograniczenia takiego
rozwiązania. Spróbujmy zadać sobie kilka pytań:



Czy istnieje duże prawdopodobieństwo, że dane znajdujące się w systemach dziedzinowych
nie będą w stanie zasilić rozwiązania planistycznego? Z pewnością tak, gdyż często dostawcy
systemów dziedzinowych skutecznie zabezpieczają się przed możliwością dostępu do danych
przez inne firmy, ale czy to powinno ograniczać klientów w skutecznym planowaniu
przychodów ze sprzedaży? Z pewnością nie. Istnieją skuteczne metody pozyskiwania danych z
systemów dziedzinowych. Jedną z nich jest komunikacja poprzez protokół .xml z
wykorzystaniem szyny danych.
Czy rozwiązanie informatyczne inne niż arkusz kalkulacyjny jest uzasadnione biznesowo?
Zależy to od skali prowadzonej działalności. Jak pisałem wcześniej, dedykowane rozwiązania
wspierające planowanie i rozliczanie sprzedaży stanowią wartość dodaną przede wszystkich
w dużych i średnich organizacjach. Ich wdrażanie w małych strukturach nie wydaje się
uzasadnione.
Czy faktycznie istnieje wartość dodana z wdrażania rozwiązań planistycznych? Aby
odpowiedzieć na to pytanie, należy operować na przykładach, najlepiej z własnej organizacji,
skupiając się na następujących przypadkach: ile razy zdarzyło się, że firmie partnerskiej
wypłaciliśmy nieprawidłową wysokość prowizji lub nie byliśmy w stanie wyliczyć precyzyjnie
jej należytej wysokości? A ile razy zdarzyło się, że prowizji tej nie wypłaciliśmy wcale? Ile razy
wreszcie miała miejsce sytuacja, gdy prowizję tę wypłaciliśmy więcej niż raz z tytułu
prowadzenia tej samej aktywności sprzedażowej? Jeżeli choć jedno z powyższych miało
miejsce, to oznacza, że skala prowadzonego przez nas biznesu zaczyna nas przerastać.
Proszę nie zrozumieć mnie źle – żaden system nie zastąpi czujnej ludzkiej pary oczu. Chodzi jedynie o
uniknięcie sytuacji, w której oczy te staną na drodze do skutecznego planowania rozwoju sprzedaży.
Na początku artykułu postawiłem pytanie: czy w sektorze energetycznym można skutecznie
planować sprzedaż? Nie podejmuję się udzielić na nie jednoznacznej odpowiedzi. Wynika to z faktu,
że trudno odmówić dużym spółkom sprzedażowym sukcesów – z pewnością są to podmioty
rentowne. Jednak jeszcze wyższa ich rentowność byłaby na rękę nie tylko im samym, ale także
wszystkim obywatelom. W końcu wyższe przychody sektora energetycznego to gwarancja naszego
wspólnego bezpieczeństwa.
3