zarządzanie - aleBank.pl

ROZMOWA W “BANKU” • MARIUSZ GRENDOWICZ
Konserwatywne
zarządzanie
wzrostu. Czas zawirowań na międzynarodowych rynkach finansowych
wykorzystujemy do zbudowania swego rodzaju platformy, z której będziemy mogli przystąpić do dalszego, dynamicznego rozwoju, jak tylko
pozwolą na to warunki. Nasz plan na ten rok i prawdopodobnie na część
2010, przewiduje koncentrację na konserwatywnym zarządzaniu. Innymi słowy, chcemy wykorzystać ten czas na gospodarską analizę – ograniczenie kosztów i uczciwe przyznanie, gdzie, bez uszczerbku dla podstawowej części organizacji, możemy te koszty zredukować. Spowolnienie
to właściwy czas na przyjrzenie się efektywności funkcjonowania i dokonanie ewentualnych korekt w modelu biznesowym, które spowodują
lepszą dywersyfikację przychodów i bardziej efektywne funkcjonowanie
oparte na już istniejących klientach. Oczywiście w tym samym czasie
konieczne jest dalsze pozyskiwanie klientów, z zastrzeżeniem jednakże,
że taka akwizycja nie może być podstawą wzrostu i powinniśmy też koncentrować się na tym, aby dotychczasowym klientom zaoferować więcej.
FOT. BRE BANK
Jaki kierunek racjonalizacji funkcjonowania banku przyjmie ta strategia?
Rozmowa z Mariuszem Grendowiczem,
prezesem BRE Banku
Przeżywamy okres niepewności na rynkach finansowych,
czy w związku z tym przygotował Pan specjalną strategię
dla banku, która byłaby dostosowana do zmienionych warunków na naszym rynku?
Z perspektywy klientów kluczową sprawą w trudnych czasach jest pewność, że bank, z usług którego korzystają, jest wypłacalny i nie ma problemów z płynnością. Z tego punktu widzenia najważniejsze będą działania
zmierzające do zapewnienia, że środki klientów są bezpieczne, nasza
wypłacalność nie cierpi i płynność jest niezagrożona. Z kolei dla banku
priorytetem jest na pewno zadbanie o konserwatywne, w sensie pozytywnym, zarządzanie bankiem, które jednak nie powinno ograniczać
8|
(08-09)grendowicz.indd 8
W obszarze kontroli kosztów dostosowanie do zmienionych warunków
rynkowych już się zaczęło i w głównej mierze polegało na przyjrzeniu
się organizacji od strony pewnej efektywności. Jeśli chodzi o koszty
osobowe, zapowiadaliśmy, że niezbędna będzie redukcja zatrudnienia,
która zgodnie z założeniami została przeprowadzona w pierwszym
kwartale tego roku. Dzisiaj możemy przyjąć, że jest to temat zamknięty,
ponieważ nie planujemy dalszych zwolnień. Oszczędności z tym związane pojawią się pod koniec czwartego kwartału. Zatrudnienie zmniejszyliśmy w tych miejscach organizacji, w których w związku ze zmienioną sytuacją rynkową było ono zbyt duże. Dla banku nie oznacza
to oczywiście rezygnacji z dalszego rozwoju. W tym samym czasie budowaliśmy też kompetencje, zatrudniając kilkadziesiąt osób w tych obszarach, w których brakowało specjalistycznej wiedzy. Bank to „żyjąca
organizacja”, zamrożenie zatrudnienia nie jest dobrym rozwiązaniem,
bo szybko może się okazać, że w pewnych miejscach mamy przerost
zatrudnienia, a w innych, gdzie brakuje kompetencji, mamy niedobory. Jeśli chodzi o koszty nieosobowe, przeprowadziliśmy bardzo gruntowną analizę wszystkich zaplanowanych projektów informatycznych.
Spośród całej gamy tych planów, zdecydowaną większość stanowią te
absolutnie niezbędne – priorytetowe. Jednak były też i takie, które bez
szkody dla organizacji przesunęliśmy na przyszłe lata. I znów należy
podkreślić, że nie oznacza to wstrzymania działań. Wprowadzimy sporo innowacji informatycznych związanych z biznesem. Chcemy nadal
być innowacyjnym bankiem, dlatego jeszcze w tym roku uruchomimy
kilka bardzo ciekawych rozwiązań, zarówno dla bankowości korporacyjnej, jak i detalicznej.
Jest to również najwłaściwszy czas, aby przyjrzeć się na przykład
umowom z operatorami telefonii komórkowej. Chyba jesteśmy jedynym dużym podmiotem na polskim rynku, który ma podpisane
umowy ze wszystkimi operatorami. Z punktu widzenia efektywności
kosztowej nie jest to optymalne, dlatego renegocjonowaliśmy te umowy. Zaowocuje to istotnymi oszczędnościami. Tego typu działania
prowadzimy w każdym obszarze logistyki, przyglądamy się na przykład „portfelowi” naszych nieruchomości.
miesięcznik finansowy BANK | maj | 2009
5/12/09 8:49:24 AM
MARIUSZ GRENDOWICZ
Jak ocenia Pan wyniki banku za pierwszy kwartał?
Mówiąc żołnierskim językiem, „zwarliśmy szyki”, skoncentrowaliśmy
się na swoich mocnych stronach, opierając działalność na solidnych
i trwałych podstawach. Pierwszy kwartał 2009 roku to jednocześnie
pierwsze miesiące trwania projektu i pierwsze widoczne efekty. Jak pokazują wyniki I kwartału, taka polityka przynosi efekty, a BRE odnajduje
się w trudnych warunkach rynkowych. Co warte podkreślenia, wyniki
pierwszych trzech miesięcy zostały zrealizowane wyłącznie na działalności powtarzalnej, czyli opierają się na faktycznych podstawach biznesu. Wierzę, że 103 mln zysku brutto to miła niespodzianka, udało nam
się bowiem przekroczyć oczekiwania analityków i rynku.
W ubiegłym miesiącu wszedł Pan do władz Związku Banków Polskich. Jak z tej perspektywy ocenia Pan relacje polskich banków, spółek córek, z zagranicznymi matkami. Czy
w związku z trudną sytuacją na rynkach finansowych powinny one mieć jakiś szczególny charakter?
Przed polskim sektorem bankowym w 2009 r. stoją dwa podstawowe wyzwania i obawiam się, że będą one aktualne również i w 2010 roku. Chodzi o kapitały i płynność. Jak to się ma w kontekście relacji córka – matka?
Jeśli chodzi o płynność – pod koniec ubiegłego roku współczynnik kredytów do depozytów polskiego sektora bankowego utrzymywał się na poziomie 116 proc. W celu podtrzymania swojej akcji kredytowej sektor był
biorcą netto płynności z rynków międzynarodowych. Proces ten odbywał
się głównie poprzez pożyczki udzielone polskim podmiotom przez matki. Kiedy na światowych rynkach rozpoczął się kryzys, wszystkie inne
źródła płynności spoza Polski praktycznie się zamknęły. Niemożliwa stała się emisja obligacji na rynkach międzynarodowych, nie tylko dla polskich podmiotów, ale generalnie wszystkich banków. W związku z tym
finansowanie portfela kredytowego wielu banków oparło się na relacjach
z matką. Obserwując jednak to, co dzieje się na rynku, można stwierdzić,
że wsparcie finansowe jest nadal utrzymywane. Zdecydowanie większym wyzwaniem będzie kwestia kapitałowa. Mówiąc o kapitałach, myślę oczywiście o współczynniku wypłacalności. O tym problemie niestety
niewiele się mówi, a ma on bardzo istotne znaczenie dla dalszych możliwości kredytowania gospodarki. Kapitał banków powoli topnieje. Współczynnik wypłacalności już jest stosunkowo niski i wynosi niewiele ponad
10 proc. I będzie spadać. To oznacza, że banki nie będą mogły rozwijać
intensywnej akcji kredytowej.
Ponadto musimy pamiętać, że tak jak polskie banki nadzorowane są
w zakresie ich jednostkowego współczynnika wypłacalności, tak jednocześnie wchodzą one w skład międzynarodowych grup bankowych,
które w ujęciu skonsolidowanym są również nadzorowane. W związku
z tym możemy wyobrazić sobie sytuację, w której polski bank, utrzymujący współczynnik wypłacalności na dostatecznym poziomie znacznie powyżej 10 proc., wchodzi w skład grupy bankowej, która ma z tym
współczynnikiem problem. Oczywiście w takiej sytuacji w ramach grupy bankowej nie będzie możliwe promowanie akcji kredytowej poprzez
polską córkę. Należy więc pamiętać o tym, że czymś, co musimy brać
pod uwagę, gdy mówimy o podaży kredytów na rynku, jest zarówno
współczynnik wypłacalności polskich banków na poziomie indywidualnym, jak i współczynnik wypłacalności grup, w skład których wchodzą.
Problemy kapitałowe globalnego sektora bankowego na pewno wpływają na podaż kredytów w polskim sektorze bankowym, nawet jeżeli
na poziomie jednostkowym tak się nie dzieje.
NASZ ROZMÓWCA:
W bankowości od 1983 roku. Karierę zaczynał w Londynie, w Grindlays
Bank; później pracował dla Citibanku (Londyn), ING Banku w Warszawie
i Budapeszcie. Trzy lata kierował Grupą ABN AMRO w Polsce, w 2001 r. został wiceprezesem Zarządu Banku BPH, gdzie budował pion bankowości
korporacyjnej. Odszedł po fuzji BPH z Pekao SA. Dziś na czele BRE Banku.
Meloman, koneser opery Wagnera. Z satysfakcją odkrywa nurkowanie.
www.miesiecznikbank.pl
(08-09)grendowicz.indd 9
•
Czego oczekują banki od regulatorów i Państwa?
Jak już wspominałem, największym wyzwaniem dla polskiego sektora
bankowego będzie kwestia kapitałów i współczynnika wypłacalności.
Dotychczasowe działania szeroko rozumianych władz – KNF, Narodowego Banku Polskiego, Ministerstwa Finansów podążają w kierunku
zagadnień płynnościowych. Natomiast niewiele się mówi o kwestiach
kapitałowych, a tak jak powiedziałem, ten element będzie również
istotnym wyzwaniem. Jaki rodzaj wsparcia miałby zostać stworzony, by zaadresować kwestię kapitałową? Widzę tutaj dwa kierunki.
Współczynnik wypłacalności to w dużym uproszczeniu z jednej strony
poziom kapitałów, a z drugiej strony poziom aktywów ważonych ryzykiem. Można stworzyć instrumenty, które zwiększą kapitały podstawowe banków bez polegania na tym tradycyjnym rynku kapitałowym
związanym z własnością banku, czyli z akcjami. Mam tu na myśli instrumenty hybrydowe, które w tej chwili bardzo aktywnie wykorzystywane są poza Polską. W naszym kraju taka możliwość jest ograniczona, choć warto podkreślić, że Komisja Nadzoru Finansowego pochyla
się nad tym tematem. Drugi kierunek to obniżenie wag ryzyka poszczególnych składowych i tu jest parę pomysłów. Można na przykład
wykorzystać gwarancje Skarbu Państwa czy BGK, a to automatycznie
obniża wagi ryzyka udzielanych kredytów. Można zastanowić się nad
niższymi wagami ryzyka na przykład dla kredytów hipotecznych, są
one bowiem znacznie wyższe niż obowiązujące w większości krajów,
szczególnie te, które są udzielone w walutach innych niż złoty. To są
dwa generalne kierunki, które należałoby rozważyć. Z jednej strony
podwyższając kapitały, a z drugiej – obniżając wagi ryzyka poszczególnych składowych aktywów ważonych ryzykiem.
Międzynarodowy Fundusz Walutowy od niedawna przepowiada dla Polski recesję, czy tego typu prognozy są realistyczne, czy polska gospodarka jest w stanie zawieść oczekiwania
tych, którzy nie wierzą w nasze zdolności do przeciwstawiania się niekorzystnym trendom na rynkach?
Zmienność opinii makroekonomistów na temat wzrostu gospodarczego Polski jest obecnie bardzo duża. Uważam, że w tej chwili żadna
prognoza nie jest czymś, na czym powinniśmy polegać w stu procentach. Te same osoby, które dzisiaj prognozują minus 0,7 proc., jeszcze
dwa miesiące temu prognozowały plus 2 proc. i nie jest wykluczone,
że za dwa miesiące będą pokazywać bardziej optymistyczne prognozy dotyczące wzrostu PKB. Zmienność w tej chwili jest tak wysoka,
że trudno jest utrzymać jakikolwiek scenariusz dłużej niż miesiąc czy
dwa. To co się dzieje z prognozami jest pewną pochodną sentymentów, które generalnie są raczej negatywne. Złe wieści dopływają do nas
z Chin czy z Niemiec, więc ich pochodną będzie negatywny sentyment
w stosunku do wzrostu w Polsce. Jeżeli za dwa tygodnie czy za miesiąc pojawiłyby się faktyczne oznaki wychodzenia z kryzysu przez
gospodarkę amerykańską i pierwsze oznaki tego, że bodźce fiskalne
w Chinach zaczynają odnosić skutek i tamtejsza gospodarka ponownie
wzrasta na poziomie wyższym niż obecnie prognozowane 6,5 proc.,
to może się po prostu zmienić globalny sentyment. Jeżeli w tym samym czasie okazałoby się, że recesja w Niemczech nie będzie na poziomie 5,6 proc. czy 6.0 proc., a na przykład 4,0 proc., to automatycznie zmieniłaby się prognoza dla Polski. Absolutnie nie wyrokowałbym,
że obecna prognoza ekonomistów Międzynarodowego Funduszu Walutowego jest czymś ostatecznym i bardzo negatywnym. Podkreślić należy, że cały czas, na tle innych krajów Europy Środkowej i Wschodniej,
i to pokazują ekonomiści Międzynarodowego Funduszu Walutowego,
wyglądać będziemy najlepiej. Sytuacja zmienia się bardzo dynamicznie. Jako animatorzy życia gospodarczego w Polsce, mówię tu zarówno o bankach, jak i o przedsiębiorstwach, powinniśmy być w maksymalnie przygotowani na bardzo duży poziom zmienności.
Rozmawiał: Janusz Grobicki
|9
5/12/09 8:49:25 AM