Skuteczność Assessment Centre (AC)

Stęga Maciej (35322)
Skuteczność Assessment Centre (AC)
- zalety i wady metody
Słowa kluczowe: Assessment Centre, AC, ośrodek oceny, asesor,
kompetencja, zachowanie, metoda
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie
Warszawa 2014
1
Spis streści
WPROWADZENIE
1. CHARAKTERYSTYKA AC
1.1.
1.2.
Krótko o metodzie i jej historii ……………………………..... 3
Stanowiska dla których pracodawcy decydują się na
przeprowadzenie AC………………………………………………... 5
1.3.
Przebieg sesji i rodzaje zadań stosowanych podczas AC…… 5
2. DYSKUSJA NAD SŁUSZNOŚCIĄ STOSOWANIA METODY
W PROCESIE REKRUTACJI I SELEKCJI
2.1.
Zalety metody ………………………………………………. 6
2.2.
Wady metody ……………………………………………….. 8
3. ZAKOŃCZENIE
LITERATURA CYTOWANA
2
WPROWADZENIE
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie zalet oraz wad skutecznego, lecz drogiego w
porównaniu z innymi metodami selekcji i rekrutacji narzędzia oceny kandydata, jakim jest centrum
oceny (Assessment Centre, AC). Pomimo tego, że na polskim gruncie organizacji i zarządzania
początkowo sceptycznie podchodzono do metody, której korzeni należy dopatrywać się na rynku
zachodnim (USA, Wielka Brytania), jej zalety z biegiem czasu znalazły wielu zwolenników, choć
nadal często zostaje ona poddawana krytyce.
Odbiorcami niniejszej pracy są osoby pracujące w działach personalnych (Human
Resources, HR), osoby zarządzające (decydujące o sposobie i formie rekrutacji w przypadku braku
działu HR w firmie), a także osoby ubiegające się o pracę (osoby niezwiązane z branżą HR).
Praca jest wprowadzeniem do tematyki AC i skupia się na podstawowych zagadnieniach. Kwestie
takie jak: szczegółowy opis samej organizacji centrum oceny przez asesorów i pomocników,
szczegółowa analiza kompetencji uczestników samej sesji, to zagadnienia o wiele bardziej
szczegółowe. Informacje na temat funkcjonowania metody w praktyce znajdują się w m.in. w
pracach Woodruffe (2003) oraz Iain i Nigel (2000).
1. CHARAKTERYSTYKA AC
1.1.
Krótko o metodzie i jej historii
AC to metoda grupowej selekcji jako wdrażania nowoczesnych środków doboru i oceny
personelu. Jej celem jest ocena w praktyce poszczególnych kompetencji istotnych dla stanowiska,
na które aplikuje kandydat. W metodzie tej ocenia się bezpośrednio zachowania, czyli wskaźniki
behawioralne. Zachowania te ocenia się w skali 0-1 lub 1-4. (Asesorzy stosują skalę ilościową lub
jakościową.)
3
Grupa robocza do spraw wytycznych dla ośrodków oceny, zatwierdzonych przez XVII
Międzynarodowy Kongres w Pittsburgh w 1989 roku, opisuje ośrodek oceny jako ,,metodę, mającą
na celu standardową ocenę zachowania ludzi na podstawie wysyłanych przez nich różnorodnych
sygnałów, korzystającą z wielu technik i obecności przeszkolonych obserwatorów. Opinie na temat
zachowań formułuje się przede wszystkim na podstawie szczegółowo opracowanych symulacji.
Opinie te są zbierane i łączone na spotkaniu oceniającym lub scalane statystycznie. W dyskusji
podsumowującej zbiera się wyczerpujące opisy zachowań uczestników, a nierzadko także ich
klasyfikuje. Dyskusja przynosi w efekcie oceny zachowań uczestników zajęć pod względem
aspektów kompetencji i innych zmiennych, których pomiarem zajmuje się dany ośrodek oceny”
informuje Woodruffe (2003 za: Lipińska-Grobelny, 2005).
Ocena zintegrowana (pojęcie to używane jest jako zamiennik ośrodka oceny w doradztwie
personalnym) to najbardziej kosztowne i czasochłonne narzędzie w procesie oceny i selekcji
kandydata. Jamka (2001 za: Lipińska-Grobelny, 2005) podkreśla, iż odpowiednikiem pojęcia
,,Asssessment Centre” na gruncie doradztwa zawodowego jest „bilans kompetencji”.
Z drugiej strony, właśnie to narzędzie stosowane w Polsce od drugiej połowy lat 90. XX w. daje
największą gwarancję sukcesu w postaci wyboru odpowiedniego kandydata.
Na świecie metoda ta znalazła pierwsze zastosowanie w wojsku; najpierw wykorzystywana była
podczas selekcji oficerów sił powietrznych armii niemieckiej w latach 30. XX wieku. Następnie
korzystała z niej armia brytyjska, aż wkrótce Stany Zjednoczone wykorzystały tę metodę w trakcie
wyboru oficerów wywiadu.
Ballantyne, Povah (2000 za: Lipińska-Grobelny, 2005) tłumaczy, że metoda przyjęła swoją nazwę
od miejsca przeprowadzenia jednego z pierwszych ośrodków oceny, a mianowicie Assessment and
Development Centre (AT&T) w roku 1956.
4
1.2.
Stanowiska dla których pracodawcy decydują się na AC
Mówimy przede wszystkim o stanowiskach zarządczych oraz menadżerskich dla
wykwalifikowanych pracowników wyższego szczebla, a zapotrzebowanie na takich pracowników
przedstawiają głównie duże, międzynarodowe koncerny. Coraz większą popularność metoda AC
zdobywa także w rekrutacji na stanowiska przedstawicieli handlowych. W przypadku tych
kandydatów firmy są gotowe przeznaczyć pokaźny budżet, by móc wybrać najlepszą osobę.
Większe międzynarodowe agencje rekrutacyjne np. HAYS decydują się na przeprowadzenie „miniAC”. Oznacza to mniejszą liczbę zadań i krótszy czas przeprowadzenia sesji. Nierzadko chodzi
również o brak odpowiednio wykwalifikowanych asesorów lub brak odpowiednio przystosowanych
pomieszczeń do przeprowadzenia sesji.
1.3.
Przebieg sesji i rodzaje zadań stosowanych podczas AC
Zadania wchodzące w skład AC możemy podzielić na:
a) metody grupowe, a wśród nich:
- grupy dyskusyjne
- zadania rozwiązywane grupowo
- zespołowe gry kierownicze (z podziałem na role lub nie)
- gry symulacyjne, a wśród nich negocjacje
b) wywiady, takie jak:
- panelowe
- sytuacyjne
- wielokrotne
c) ćwiczenia symulujące konkretne zadania zawodowe:
5
- metoda in basket – mając zestaw dokumentów, dokonywana jest analiza informacji w nich
zawartych, a także chodzi o rozwiązanie konkretnych i praktycznych zadań zawodowych
d) testy psychologiczne
Przeważnie pełna sesja AC trwa od jednego do dwóch dni, sporadycznie trzy. Z racji cięcia
kosztów często firmy decydują się na przeprowadzenie wszystkich zadań w ciągu jednego dnia
roboczego.
Pomiędzy zadaniami pojawia się na ogół jedna lub maksymalnie dwie przerwy. Osoby biorące
udział w sesji mają przed zadaniem czas na przygotowanie się (przeczytanie i przeanalizowanie
załączonych materiałów). Zadania mogą być wykonywane pojedynczo (zadania indywidualne) lub
też w grupie (zadania grupowe). W zależności od liczby uczestników trwają średnio od 30 minut do
90 minut.
2. DYSKUSJA NAD SŁUSZNOŚCIĄ STOSOWANIA METODY W
PROCESIE REKRUTACJI I SELEKCJI
2.1.
Zalety metody
Badania przeprowadzone nad AC wykazują, że jeśli metoda ta została prawidłowo
skonstruowana, stanowi wówczas najlepszy sposób pomiaru potencjału kandydata tzn. potrafi
najtrafniej przewidzieć jego przyszłą wydajność w miejscu pracy.
Huck JR, McKinsey (1973, za: Wood, 2006) przedstawił dane, które pokazują, że skuteczność
zatrudnienia odpowiedniego kandydata w przypadku centrum oceny wynosi 78%, natomiast w
przypadku tradycyjnych metod (analiza aplikacji, rozmowa kwalifikacyjna, testy, referencje) waha
się od 15 do 35%.
Zaobserwowane zachowanie kandydata jest poddawane ocenie na podstawie wcześniej
określonych kryteriów, wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska, na które
6
prowadzona jest rekrutacja oraz wywiadu (incydentów krytycznych) oraz kwestionariuszy
(anonimowych) wśród pracowników już zatrudnionych na tym stanowisku. Pytani są oni, co ich
zdaniem jest ważne i kluczowe na danym stanowisku. Każdy kandydat w AC jest oceniany pod
względem widocznych zachowań przez przynajmniej dwóch niezależnych, w pełni przeszkolonych
asesorów. Wychodzi się tu z założenia, że człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo
jak w przeszłości. Asesor skrupulatnie zapisuje wypowiedzi osoby badanej tworząc następnie raport
z sesji. Badania pokazują, że AC jest bardziej skuteczne w przypadku, w którym oceny dokonuje
psycholog, a nie menadżer. Staje się zatem jasną przewaga AC nad narzędziem oceny kandydata,
jakim jest zwyczajowa rozmowa kwalifikacyjna, w której na ogół uczestniczy tylko jedna osoba
spotykająca się z kandydatem.
Pomimo prób wyeliminowania subiektywnego czynnika ocennego, nie zawsze udaje się to
osobom rekrutującym, zwłaszcza początkującym. Asesorzy po zakończonym AC spotykają się, aby
przedstawić sobie nawzajem obserwacje z przeprowadzonej sesji. Celem spotkania jest jak
najdokładniejsze ocenienie poszczególnych kompetencji osoby przystępującej do ośrodka oceny.
Badane są próbki pracy kandydata oraz symulacje rzeczywistych zadań z jakimi kandydat miałby
do czynienia w codziennej przyszłej pracy na tym stanowisku.
Różnorodność zadań (obejmująca wiele technik oceny /wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy/),
którą wykonują kandydaci, zwiększa możliwość wykazania się przez kandydata określonymi
kompetencjami, koniecznymi dla danego stanowiska, o co trudno kandydatowi w trakcie wywiadu
kompetencyjnego podczas standardowej rozmowy o pracę.
Co więcej, asesorzy mają możliwość ocenienia jednocześnie kilku (maksymalnie kilkunastu)
uczestników AC podczas zadań grupowych. Prościej jest dokonać porównania kandydatów na
bieżąco (w tym samym czasie) podczas AC, niż podczas osobnych spotkań w trakcie rozmów
kwalifikacyjnych, które często odbywają się w różnych dniach.
7
Każdy z uczestników powinien otrzymać indywidualny jednokierunkowy feedback
(informację zwrotną) od asesora lub pomocnika asesora odnośnie do poszczególnych kompetencji,
które były badane w trakcie oceny. Niestety z racji ograniczeń czasu (często asesorami są osoby,
które w firmach zajmują się również innymi obowiązkami HR-owymi) kandydaci uzyskują tylko
informację o pozytywnym lub negatywnym wyniku AC.
Kandydatowi, w przeciwieństwie do rozmowy kwalifikacyjnej czy też testów wiedzy
merytorycznej, dużo trudniej przygotować się do AC. Badane są tutaj bowiem różne kompetencje w
sytuacjach oraz scenkach, które mogą przybrać różnoraką postać. Natomiast w przypadku rozmowy
kwalifikacyjnej kandydat na ogół jest „odpytywany” z dotychczasowego doświadczenia
zawodowego przez co może dużo łatwiej się do niej przygotować. Mnogość zadań i możliwość ich
kombinacji właściwie uniemożliwia kandydatowi przygotowanie się i stawia go w obliczu nowego
zadania, z którym musi sobie poradzić tu i teraz, zupełnie tak, jak w realnej sytuacji w miejscu
pracy. Kandydaci wykonując zadania grupowe nie mają możliwości przygotowania się do nich
również z tego względu, że nie da się przewidzieć zachowań i wypowiedzi innych uczestników.
W AC stosowane są zadania maksymalnego wykonania tzn. takie, w których maksymalny wynik
końcowy nie jest zależy od chęci jednostki, tylko od jej możliwości, co w praktyce oznacza, że
zadania te bardzo ograniczają możliwość zniekształcania wyników przez osoby badane.
Firmy, które decydują się na przeprowadzenie AC, są postrzegane na rynku jako te, którym zależy
na wyselekcjonowaniu najlepszych kandydatów. Zyskują tym samym większy prestiż.
2.2.
Wady metody
Z racji konieczności zaangażowania dużej ilości asesorów, pomocników asesorów, a także
czasochłonności przygotowania całego AC w postaci m.in. przystosowania sal do potrzeb
kandydatów oraz zadań, przygotowania samych zadań, przeprowadzania badań pilotażowych
zadań, ośrodki oceny są drogim narzędziem oceny kandydata, w związku z czym małe firmy nie
8
mogą pozwolić sobie na zastosowanie AC. Dlatego też, jak już wcześniej wspomniano, najczęściej
ośrodek oceny trwa jeden dzień (w trakcie takiego dnia sesja AC standardowo trwa około 6 godzin).
Wiele firm decyduje się na wykluczenie z dalszego udziału kandydatów jeszcze w trakcie trwania
ich sesji AC, w celu pozostawienia mniejszej liczby uczestników. Może to oczywiście wywoływać
nieprzyjemne emocje u odrzucanego kandydata. Z punktu widzenia firmy natomiast, nie angażuje
ona słabszych kandydatów do kolejnych zadań, przez co redukuje się koszty i zmniejszają ilość
asesorów, którzy musieliby poświęcić więcej czasu ocenie większej puli kandydatów.
Wśród omówionych zalet zostało wymienione utrudnione przygotowanie się do AC przez
uczestnika sesji. Poprzez częste uczestnictwo, a dodatkowo w dużej ilości rekrutacji z centrum
oceny, kandydat może oswoić się z sytuacją sprawdzania go w różnych rolach, przez co poszerza
świadomość potencjalnych zadań w przyszłości oraz uodparnia się na stres, co możemy
potraktować jako swego rodzaju przygotowywanie się do AC. Nigdy jednak, z racji mnogości
możliwych zadań, nie będzie miał on pewności czy przygotowane zadania, to takie z którymi miał
już do czynienia czy też nie. Przygotowanie się jest więc możliwe jedynie w ćwiczeniach
indywidualnych oraz w ograniczonym zakresie.
Kandydatom zaleca się bycie naturalnym w swoich zachowaniach podczas AC, ponieważ
jeśli nawet kandydat pokaże poprzez zachowania, że określone kompetencje są na wyższym
poziomie niż w rzeczywistości, to najprawdopodobniej nie sprosta zadaniom w przyszłym miejscu
pracy, gdyż poziomy kompetencji zostały w jego przypadku „przekłamane”.
3. ZAKOŃCZENIE
Nie ulega wątpliwości, że popularna obecnie metoda AC przekonuje do siebie coraz więcej
korporacji. Zastosowanie ośrodka oceny ogranicza liczbę błędów występujących normalnie w
trakcie wyboru nietrafnych pracowników (wyboru pod względem ich określonych kompetencji).
Liczne badania podstawowe jak i metaanalizy, na temat skuteczności i efektywności tej metody
przekonują sceptyków do zastosowania w firmie właśnie ośrodka oceny. Dzięki niemu pracodawcy
9
zyskują większe prawdopodobieństwo zatrudnienia odpowiedniej osoby, dużo wyższe niż przy
zastosowaniu jedynie wywiadów kompetencyjnych stosowanych podczas rozmów
kwalifikacyjnych, m.in. ze względu na złożoną i rozbudowaną liczbę zadań sprawdzających
określone kompetencje kluczowe na danym stanowisku. Nie daje całkowitej gwarancji, ale daje
najwyższe prawdopodobieństwo jeśli chodzi o obecne na rynku metody rekrutacyjno-selekcyjne.
Coraz więcej firm świadczących usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi decyduje się na
wprowadzenie usługi AC. Na rynku większych miast działają już również firmy specjalizujące się w
świadczeniu tylko i wyłącznie ośrodków oceny np. RESOLUTIO na terenie Warszawy.
W mojej ocenie metoda ma więcej zalet, niż wad. Do najważniejszych cech pozytywnych
należy zaliczyć m.in. to, że jesteśmy w stanie zobaczyć i ocenić przyszłą wydajność potencjalnego
pracownika w miejscu pracy poprzez próbkę jego działalności w przykładowych sytuacjach, które
mogłyby należeć do jego zadań u pracodawcy. AC dostarcza ocenę kompetencji uczestnika
dokonanej przez kilku niezależnych odpowiednio wykwalifikowanych asesorów za pomocą
konkretnych wskaźników behawioralnych przejawianych przez kandydata. Brak również
możliwości przygotowania się przez kandydata do AC (przez co lepiej sprawdzamy jego realne
kompetencje i umiejętności).
Wśród cech negatywnych ośrodka oceny należy wymienić: spory nakład finansowy w
związku z przygotowaniem zadań; dużą liczbę osób zaangażowanych w trakcie sesji, a także
konieczność przeznaczenia dużej ilości pomieszczeń w przypadku kilkunastu kandydatów na
stanowisko. Niewątpliwie, w porównaniu do tradycyjnej rozmowy kwalifikacyjnej, należy również
poświęcić większą ilość czasu na stworzenie zadań dla uczestników, przygotowanie sesji AC i jej
pełną satysfakcjonującą realizację.
10
LITERATURA CYTOWANA:
Lipińska-Grobelny, A. (2005). Ośrodek oceny (Assessment Centre). Zarządzanie zasobami
ludzkimi, 3-4, 102-112.
Suchar, M. (2003). Rekrutacja i selekcja personelu, Warszawa: C.H. Beck
Wood, R. (2006). Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach. Kraków:
Oficyna Ekonomiczna
11