leksykon pojęć

Grzegorz Filipowicz
Assessment & Development Center –
leksykon pojęć
Centrum Oceny – Assessment Center (AC)
Jest to najbardziej zaawansowana metoda oceny potencjału zawodowego kandydatów do pracy na
danym stanowisku (bądź funkcji). AC ma formę sesji warsztatowej, w trakcie której uczestnicy (osoby
podlegające ocenie), realizują różnorodne zadania, są obserwowani a ich kompetencje oceniane
przez asesorów. Na podstawie obserwacji oraz analizy wykonanych zadań asesor określa poziom
dopasowania kandydata do wymogów na danym stanowisku pracy. Główną funkcją AC jest
wskazanie najlepszych kandydatów do pracy na określonym stanowisku.
Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy gwarantują, że AC osiągnąć
może bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena potencjału
zawodowego uczestników jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością. Wyniki badań
wskazują na 80% precyzję diagnozy, czyli najwyższą spośród wszystkich dostępnych metod diagnozy
potencjału.
Centrum Oceny i Rozwoju – Development Center (DC)
Jest to najbardziej zaawansowana metoda oceny potencjału zawodowego pracowników. DC
(podobnie jak AC) ma formę sesji warsztatowej, w trakcie której uczestnicy (osoby podlegające
ocenie) realizują różnorodne zadania, są obserwowani przez asesorów. Na podstawie obserwacji oraz
analizy wykonanych zadań asesor określa potencjał zawodowy oraz zakres potrzeb rozwojowych
uczestników sesji. Główną funkcją DC jest określenie rzeczywistego poziomu kompetencji
uczestników, poziomu luki rozwojowej oraz zaplanowanie optymalnej ścieżki rozwoju uczestników.
Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy gwarantują, że AC/DC osiągnąć
może bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena potencjału
zawodowego uczestników jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością.
Indywidualny Assessment
Sesja audytu potencjału zawodowego wykorzystująca podstawowe narzędzia AC jednak
organizowana dla jednej osoby. Dość często wymaga zaangażowania (oprócz osoby prowadzącej i
jednego bądź dwóch asesorów) dodatkowych osób – aktorów – podgrywających różnorodne role.
Sesja z reguły trwa od 4 do 6 godzin. Tego rodzaju badanie jest często wykorzystywane w sytuacji,
gdy uczestnicy procesu selekcji obawiają się ujawnienia faktu, że aplikują o pracę w danej firmie.
Stosowana jest także w przypadku najwyższych stanowisk menedżerskich.
Wiarygodność, rzetelność i trafność oceny
Nie ma idealnego narzędzia oceny kompetencji i cech osobowych – każde jest obciążone mniejszym
lub większym błędem. Można i należy określać jak znaczny jest to błąd, czyli jak często uzyskane
wyniki nie są wiarygodne. Tak rozumianą rzetelność oceniamy głównie na podstawie oszacowania
zgodności ocen dokonywanych przez różne osoby i z wykorzystaniem różnych narzędzi. Im wyniki
bardziej są do siebie zbliżone, tym oczywiście lepiej. Wszelkie narzędzia powinny być zawsze
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
stosowane w określonym zakresie. Na przykład na podstawie wyników ćwiczenia z zakresu
umiejętności budowania zespołów możemy określać, czy dana osoba może być efektywnym
menedżerem projektów. Trafność metody / narzędzia to właśnie obszar jego zastosowania. Najkrócej
mówiąc trafność określa czy rzeczywiście mierzymy to, co mamy mierzyć. Najczęściej dane
dotyczące trafności metod i narzędzi audytu przedstawiane są w postaci korelacji z innymi danymi
wskazującymi na funkcjonowanie pracowników w firmie. Sprawdzenie trafności jest szczególnie
ważne, gdy korzystamy z narzędzi uniwersalnych.
Kompetencje
Zakres umiejętności, wiedzy i postaw pozwalający realizować zadania zawodowe na wymaganym
poziomie. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo
wykonywać swoją pracę.
Kompetencja jest swoistym konstruktem teoretycznym. Oznacza to między innymi, że nie istnieje on
w oderwaniu od poziomu zachowań. Kompetencja to pewne pojęcie scalające różnego rodzaju
zachowania. Widzimy na przykład osobę, która prowadzi negocjacje, nazywa interesy własne i
rozmówców, zadaje pytania zmuszające do precyzyjnego wyjaśniania przyczyn takiego, a nie innego
stanowiska oraz dobrze broni się przed próbami nacisku. Może to nas skłonić do sformułowania tezy,
że człowiek ten "potrafi negocjować". Inaczej mówiąc posiada taką kompetencję jak "prowadzenie
negocjacji". Zatem o kompetencji w sposób pewny możemy jedynie wnioskować na podstawie
zbioru obserwowalnych zachowań.
Inną kluczową cechą kompetencji jest ich zmienność, a zatem podleganie rozwojowi. W myśleniu o
działaniach zawodowych interesują nas wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić,
doskonalić (a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami). Jest to niezmiernie ważna
charakterystyka kompetencji wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań zawodowych
czynników.
To co jest obserwowalne i podlegające zmianie można także zmierzyć. Wymóg mierzalności ma
kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Musimy być w
stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (zarówno w odniesieniu
do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany poziom. To, czego
zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często dobrze brzmiącym) sloganem.
Kompetencje osobiste
Związane z realizacją zadań wykonywanych osobiście. Poziom tych kompetencji wpływa na ogólną
jakość realizacji zadań – decyduje o szybkości, adekwatności i rzetelności podejmowanych działań.
Kompetencje społeczne
Wpływają na jakość wykonywanych zadań związanych z kontaktem z innymi osobami Poziom tych
kompetencji decyduje o skuteczności współpracy, porozumiewania się, działań handlowych oraz
wywierania wpływu na innych.
Kompetencje menedżerskie
Związane z zarządzaniem pracownikami, dotyczą zarówno miękkich obszarów kierowania, organizacji
pracy, jak i strategicznych obszarów zarządzania. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczności
zarządzania innymi.
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
Kompetencje specjalistyczne / techniczne
Kompetencje mające związek ze specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy stanowisk. Często
odnoszą się do specyficznych zakresów wiedzy (np. prawniczej czy też finansowej) lub umiejętności
(np. obsługa określonych systemów IT). Poziom tych kompetencji wpływa na efektywność realizacji
zadań związanych ze specyfika zwodu, stanowiska bądź też funkcji.
Poziom rozwoju kompetencji
Każda kompetencja może być opisana na kilku poziomach przyswojenia, począwszy od całkowitego
braku aż po poziom osób wybitnych. Każdy z poziomów musi być opisany poprzez charakterystyczne
zachowania. W praktyce najczęściej przyjmuje się pięć poziomów przyswojenia kompetencji:
A.
Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i
wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B.
Uczący się - Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w
sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej
doświadczonych osób.
C.
Biegły (dobry) - Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na
samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D.
Ekspert (coach) - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na
bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych
doświadczeń
E.
Wybitny - Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego
wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu
działań.
Kryteria oceny
Audyt potencjału zawodowego wymaga określenia precyzyjnych kryteriów oceny. Zwykle należą do
nich:
Kompetencje – trzeba wówczas określić jakie kompetencje mają być badane i jaki ich poziom
można uznać za pożądany. Jest to główny – a często jedyny - rodzaj kryterium
wykorzystywany w AC / DC
Cechy osobowości – przed sesją AC / DC określamy zakres badanych cech i optymalny profil
osobowości.
Motywacje – co motywuje uczestników sesji AC / DC do efektywnej pracy
Wartości – jakimi wartościami kierują się w swych działaniach zawodowych uczestnicy AC /
DC
Poziom inteligencji- zarówno z obszaru intelektu, jak i inteligencji emocjonalnej- przed sesją
rzadko określamy jej poziom
Odpowiednie określenie kryteriów oceny warunkuje cały przebieg procesu przygotowania sesji i
diagnozy dokonywanej przez asesorów.
Potencjał rozwojowy
Gotowość do podejmowania nowych ról w organizacji. Jest ona efektem dynamicznego
oddziaływania wielu czynników: kompetencji, osobowości, motywacji, wartości oraz gotowości do
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
rozwoju. Potencjał rozwojowy zwykle odnosić się może do jednej z dwóch zasadniczych ścieżek
rozwoju zawodowego: menedżerskiej bądź też specjalistycznej. Kariera osób o wysokim potencjale
menedżerskim odnosi się do przyjmowania coraz to nowych funkcji kierowniczych i zarządczych.
Kariera osób o wysokim potencjale specjalistycznym oznacza wchodzenie w rolę specjalistów w
danym obszarze a co za tym idzie, realizacji coraz bardziej odpowiedzialnych, trudnych zadań.
KWESTIONARIUSZE OSOBOWOŚCI
Test, czy kwestionariusz (psychologiczny) jest specyficzną procedurą diagnozowania; może być
zbiorem zadań lub pytań, które w standardowych warunkach mają wywoływać określone rodzaje
zachowań oraz dostarczać wyników o wysokich wartościach psychometrycznych (rzetelność i
trafność). Testy psychologiczne są to narzędzia wystandaryzowane badające określone cechy.
Stosując obiektywne techniki pomiaru zdolności i umiejętności lub cech oceniamy wyniki kandydata
na podstawie sposobu i poziomu wykonania testów. Zarówno życiorys jak i list motywacyjny
dostarcza nam ogólnych informacji na temat kandydata. Dzięki zastosowaniu odpowiednich testów
osoby rekrutujące są w stanie spośród kandydatów wyróżnić osoby odpowiadające wymaganiom. W
zależności, na jakie stanowisko jest prowadzona rekrutacja, będą pożądane różne kombinacje cech u
kandydata. Testy psychologiczne można również stosować wśród pracowników już zatrudnionych. Ich
wyniki mogą być cenną wskazówką, kogo awansować bądź, w jakim kierunku danego pracownika
szkolić. Testy pokazują również jak kandydat radzi sobie z pewnymi zadaniami, jak radzi sobie ze
stresem, jak postępuje w określonych sytuacjach.
Najczęściej wykorzystywanymi są takie narzędzia, jak NEOFFI, MAPP, MBTI, Test Funkcjonowania
Zawodowego, badające cechy temperamentu i osobowości. Można także wykorzystywać testy
określające potencjał intelektualny.
Korelacja
Jest to miara współzmienności dwóch czynników. Pozwala określić prawdopodobieństwo z jakim
zmiana w zakresie jednego z czynników wpłynie na zmianę drugiego czynnika. Jeśli na przykład taka
kompetencja jak „komunikatywność” koreluje silnie z „poziomem sprzedaży” handlowców to
oznaczać to może, iż wraz ze wzrostem komunikatywności przedstawicieli handlowych należy się
spodziewać wzrostu poziomu sprzedaży. Określenie korelacji pomiędzy różnorodnymi kryteriami
oceny a wskaźnikami biznesowymi pozwala wybrać do oceny te kryteria, które w największym
stopniu przyczyniają się do efektywności zawodowej.
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
Trafność prognostyczna
Jest to zgodność między oceną potencjału zawodowego a przyszłym funkcjonowaniem zawodowym
danej osoby. Jeśli na przykład w trakcie sesji DC asesor określił, że dany uczestnik ma duży potencjał
menedżerski (wyrażający się poprzez odpowiednią kombinację kryteriów oceny), a następnie w ciągu
kilku następnych lat okaże się, że ta osoba z powodzeniem pełni funkcje menedżerskie, wskazanie to
miało wysoką trafność prognostyczną. Wśród metod oceny potencjału zawodowego AC / DC
wyróżnia się zdecydowanie największym poziomem trafności prognostycznej.
Wskaźniki biznesowe
Są to dane dotyczące różnych aspektów funkcjonowania zarówno poszczególnych osób jak i zespołów
a nawet całych organizacji. Najczęściej wykorzystywane są wskaźniki dotyczące aspektów
finansowych (przychód, koszty, zysk, zysk na klienta etc.). Wskaźniki biznesowe można jednak
odnieść do obszaru rynku (udział w rynku, rozpoznawalność marki, satysfakcja klientów, okres
lojalności klientów etc.), procesów biznesowych (czas realizacji zamówień, jakość – poziom braków,
ilość nowych projektów etc.) a także ludzi (czas pracy, absencje, satysfakcja pracowników etc.).
Wskaźniki biznesowe zwykle dzieli się na tzw. „twarde dane” (hard data) – dające się precyzyjnie
policzyć, oraz „miękkie dane” (soft data) – dające się wyłącznie oszacować (jak np. satysfakcja
klientów). Różnorodnie dobierane wskaźniki biznesowe świadczą o jakości funkcjonowania
pracowników, zespołów i organizacji. Coraz częściej poziom realizacji różnorodnych wskaźników jest
przedstawiany jedną syntetyczną miarą – poziomem realizacji celów. Wymaga to wcześniejszego
określenia pożądanego poziomu realizacji tych wskaźników, określenia miar i systemu monitoringu –
czyli najczęściej wdrożenia jakiejś formy Zarządzania Przez Cele (MBO – Management by Objectives).
Koszyk zadań (In Basket)
Duża kategoria różnorodnych zadań o podobnej charakterystyce i zakresie diagnozy. W trakcie
zadania badany ma zwykle wcielić się fikcyjnie w postać – zwykle kierownika lub przedstawiciela
handlowego, który otrzymuje duży pakiet informacji pisemnych w postaci listów urzędowych,
notatek służbowych, protokołów, faksów itp. dotyczących spraw o różnym stopniu ważności i
problematyce, które należy uporządkować i rozwiązać. Zadanie to doskonale diagnozuje takie
kompetencje, jak: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, organizowanie, orientacja na
wynik, elastyczność.
Poszukiwanie faktów
Kategoria zadań związanych z koniecznością zdobywania różnego rodzaju informacji, niezbędnych
dla podjęcia trafnej decyzji. Zwykle na początku zadania uczestnik jest proszony o podjęcie decyzji
dotyczącej funkcjonowania pewnego przedsiębiorstwa. Badany nie posiada żadnych informacji na
temat firmy ani decyzji, którą ma podjąć. Jego zadaniem jest w ograniczonym czasie zdobycie
informacji od przedstawiciela firmy (osoba prowadząca dysponująca podręcznikiem z niezbędnymi
informacjami) i podjęcie decyzji oraz jej uzasadnienie. Często po prezentacji decyzji osoba
prowadząca przedstawia kontrargumenty, podważające sensowność decyzji badanego. Zadaniem
uczestnika sesji DC jest zareagowanie na kontrargumenty. Ćwiczenia te doskonale diagnozują szereg
aspektów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów – analiza sytuacji problemowej,
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
poszukiwanie informacji, branie odpowiedzialności za decyzję, uzasadnianie słuszności decyzji,
radzenie sobie z presją oraz stresem.
Studium przypadku
Zadanie polega na diagnozie i wypracowaniu rozwiązań w sytuacji opisanej w przypadku. Może to być
opis zachowań konkretnej postaci na określonym stanowisku w ramach wskazanych działań np.
menedżerskich, bądź sytuacja w jakiej znajduje się Dział lub Firma. Najczęściej opisane sytuacje są
oparte na faktach. Asesor zna prawidłowe, bądź zastosowane w rzeczywistości rozwiązania.
Uczestnik sesji samodzielnie lub we współpracy z innymi członkami zespołu roboczego proponuje
swoją ocenę danej sytuacji oraz wskazuje na działania, jakie jego zdaniem należy w danych
warunkach podjąć.
Symulacja ról
Odegranie sytuacji prawdopodobnej, a nawet przesadzonej, np. za pośrednictwem telefonu lub emaila, w której uczestniczy z jednej strony kandydat, z drugiej strony doświadczony pracownik lub / i
kierownik prowadzą udawaną rozmowę: pracownik - klient. Warunkiem jest uprzedzenie kandydata,
że powinien wczuć się w sytuację i szybko szukać rozwiązań
Najczęściej spotykane to:
Symulowanie działań organizacyjnych – członkowie grupy muszą wykazać się umiejętnościami
kooperacyjnymi i organizacyjnymi, aby rozpocząć i wykonać produkcję;
Rozmowa z podwładnym – uczestnik spotyka się z pracownikiem odgrywającym rolę np.
niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego
fachowca z punktu widzenia firmy. Zadaniem kandydata może być np. próba zmiany stosunku
podwładnego do pracy;
Rozwiązanie problemu – grupie uczestników przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem,
np.: sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok i przypisuje się lub pozostawia bez wyboru role
reprezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży.
Przedmiotem oceny u uczestników zajęć są ich kompetencje interpersonalne, negocjacyjne,
elastyczność zachowania oraz umiejętność dopasowania do sytuacji w grupie;
Analiza problemu – uczestnik proszony jest o dokonanie analizy rzeczywistego problemu, jaki
wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości, co ma za zadanie wykazać, czy kandydat posiada
umiejętności analityczne;
Prezentacje
uczestnik przygotowuje i prezentuje, wobec kilkuosobowego grona sędziowskiego, sposób
rozwiązania fikcyjnego problemu, jaki mu przedstawiono, co pozwala ocenić np.: sposób radzenia
sobie z sytuacjami stresowymi, umiejętność prezentacji oraz komunikowania się; Bada się także
umiejętność wywierania wpływu oraz radzenia sobie z presją otoczenia. Konstrukcja tematu
prezentacji pozwala także diagnozować radzenie sobie z niejednoznacznością, jako, że
prezentowane tezy często są kontrowersyjne i zakładają, że prezenter będzie miała za zadanie
bronić tezy niezgodnej z własnymi przekonaniami. Czasem prezentacje pomagają też diagnozować
umiejętność analitycznego myślenia oraz faktyczne umi8ejętności w zakresie przygotowania
prezentacji w PP, wykorzystania multimediów oraz zarządzania grupą, zwłaszcza w obszarze
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
radzenia sobie z trudnymi uczestnikami. Do tego typu zadań często zapraszane są dodatkowe osoby
w roli aktorów, których zadaniem jest odgrywanie konkretnych ról uczestników prezentacji.
Zadania grupowe
To wszelkie zadania i ćwiczenia wymagające zaangażowania i wspólnej pracy dwóch i więcej osób.
Dyskusja grupowa
polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać
na drodze dyskusji w grupie (istnieją przy tym dwa warianty pracy grupowej: z wyznaczonym liderem
oraz bez wskazanego przez oceniających lidera), co pozwala poznać kandydata w sytuacji
charakterystycznej dla pracy kierownika, dając możliwość oceny: zdolności do motywowania innych,
rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, orientacji na wynik.
Zadania konstrukcyjne
zadaniem uczestników pracujących w grupach jest stworzenie makiety na zadany temat np.
„umysłowa zabawka dla dorosłych”. Badani do wykonania konstrukcji używają zasobów, które
zakupują w ramach posiadanego (ściśle określonego) budżetu. Podczas realizacji ćwiczenia mogą
zostać zmienione warunki jego realizacji – skrócenie czasu, zmniejszenie budżetu, zmiana wymagań
stawianych konstrukcji. Często wyznaczana jest wśród uczestników rola lidera, w celu
zdiagnozowania kompetencji menedżerskich jak motywowanie i organizowanie. Ponad to podczas
ćwiczenia mogą być obserwowane takie kompetencje jak orientacja na wynik, innowacyjność,
rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.
Wywiad
indywidualne spotkanie, które ma na celu dokonanie weryfikacji oceny możliwości uczestników.
Podczas sesji pewne aspekty kompetencji u niektórych badanych mogą zostać niezauważone przez
asesora - mała aktywność uczestnika, dominacja niektórych uczestników nad innymi – w związku, z
czym przeprowadzony na koniec sesji DC wywiad jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu
informacji. Podczas rozmowy zadawane są również pytania w ramach wywiadu ustrukturowanego,
dotyczącego tych aspektów kompetencji, które mają być diagnozowane tą metodą. W ramach
wywiadu ustrukturowanego asesorzy zadają uczestnikom te same pytania. Istotną rolą wywiadu
przeprowadzonego na koniec sesji DC jest pozwolenie badanym na opowiedzenie o swoich
wrażeniach, odczuciach i przemyśleniach związanych ze spotkaniem. Należy pamiętać, że sesja jest
bardzo stresującym wydarzeniem dla badanego. Rozmowa z asesorem daje możliwość rozładowania
nagromadzonych emocji.
Asesor
Osoba dokonująca oceny uczestników AC / DC na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów i na
bazie poczynionych w trakcie sesji obserwacji. Asesor nie powinien wchodzić w interakcje z
uczestnikami sesji (chyba, że wymaga tego przygotowany program) po to by zachować maksymalny
poziom obiektywności. Asesor oprócz znajomości zasad i narzędzi oceny musi być odpowiednio
przygotowany do pełnienia swojej roli. W szczególności powinien łączyć w sobie dwie kompetencje:
ogólną orientację biznesową pozwalającą na rozumienie związków zachowań uczestników z ich
funkcjonowaniem zawodowym, oraz umiejętność dokonywania diagnozy psychologicznej
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
pozwalającą odnosić obserwacje do wcześniej określonych kryteriów oceny. Asesor najczęściej
udziela także informacji zwrotnej uczestnikom sesji AC / DC.
Informacje zwrotne
Spotkanie konsultanta (najczęściej asesora) z uczestnikiem sesji AC / DC mające na celu omówienie
wyników (przedstawionych najczęściej w formie raportu indywidualnego). Podstawowe zalety
przeprowadzenia sesji informacji zwrotnych to:
Możliwość szczegółowego omówienia materiału wynikającego z raportu.
Wsparcie w planowaniu działań rozwojowych.
Możliwość udzielenia odpowiedzi na dodatkowe pytania i wątpliwości.
Rozmowa z uczestnikiem sesji DC koncentruje się na możliwych ścieżkach rozwoju, czyli na
poszukiwaniu metod zmniejszania „luk kompetencyjnych” - różnic pomiędzy wymaganiami a stanem
obecnym przyswojenia kompetencji przez uczestnika DC. Podczas prowadzonych spotkań
wykorzystywane są techniki coachingowe.
Jedna sesja trwa około 1,5-2,5 godziny.
Wskazówki rozwojowe
W oparciu o uzyskane podczas audytu wyniki oraz ustalenie luk rozwojowych uczestnik zostaje
zapoznany z proponowanymi działaniami rozwojowymi. Działania te mają kształt wskazówek, które
odnoszą się do konkretnych kompetencji. Wskazówki obejmują wszelkie działania rozwojowe w
odniesieniu do poszczególnych osób, lub grup objętych audytem. Mogą one sugerować podjęcie
działań takich jak szkolenia, indywidualne konsultacje szkoleniowe (IKS), trening on the job,
mentoring, coaching, korzystanie z doświadczenia innych osób w miejscu pracy, literatura fachowa.
Raport indywidualny
Wyniki diagnozy zostają opracowane i przedstawione w formie raportu indywidualnego dla każdego z
uczestników DC.
Zasadniczym elementem raportu jest profil kompetencyjny uzupełniony o ocenę kompetencji oraz
wskazówki rozwojowe.
Część opisowa raportu z reguły zawiera:
Omówienie poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji wybranych do oceny wraz z
graficzną prezentacją wyników.
Wyróżnienie silnych i słabszych obszarów kompetencyjnych badanej osoby.
Wskazania rozwojowe – dotyczące kompetencji wymagających rozwoju – w zakresie szkoleń i
działań podejmowanych w miejscu pracy. Wskazówki te są wybierane ze znacznie większej puli
wskazówek przypisanych poszczególnym kompetencjom. Pozwala to w przypadku większych
grup przedstawić zbiorcze zestawienie wskazań rozwojowych – zarówno szkoleń jak i działań
indywidualnych.
Raport zbiorczy
Raport zbiorczy to ogólne omówienie wyników DC. Zawiera zbiorcze zestawienie wyników ocen
wszystkich uczestników w zakresie diagnozowanych kompetencji oraz analizę kompetencji objętych
badaniem w całej grupie. Zawiera także ranking wszystkich osób, ze wskazaniem ich mocnych stron i
AC DC leksykon pojęć
Grzegorz Filipowicz
obszarów rozwojowych, także według kryteriów określonych przez klienta. Umożliwia on porównanie
ocen w zakresie wiedzy merytorycznej i kompetencji z wynikami dotyczącymi poziomu efektywności.
Obejmuje także propozycje rozwojowe dla poszczególnych grup osób o podobnym potencjale
kompetencyjnym.
Skale obserwacyjne
Skala obserwacyjna jest zasadniczo przełożeniem opisu kompetencji na wszystkich jej poziomach na
język zachowań. Inaczej mówiąc opisujemy jak zachowuje się osoba charakteryzująca się
opanowaniem tej kompetencji na danym poziomie.
Testy kompetencyjne
To najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego - często w tym przypadku
określanego mianem diagnozy. W praktyce najlepiej jest wykorzystywać tzw. testy wykonania,
pozwalające określić jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Z reguły testy
wykonania przybierają formę krótkiego opisu sytuacji z kilkoma możliwymi wyborami. Pozwala to na
zwiększenie poziomu trudności poprzez wprowadzenie wymagania dokonania wyboru najlepszego i
najgorszego w danej sytuacji zachowania. Znacznie poszerza to zakres możliwych analiz i
uzyskiwanych wyników. Poniżej prezentujemy przykłady dwóch tak skonstruowanych pytań z
zaznaczonymi prawidłowymi wyborami (najlepszy wybór to kolumna "dobrze" a najgorszy to
kolumna "źle".
W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym, podczas dyskusji nad tym trudnym i złożonym
problemem:
źle
dobrze
□
□ Starasz się otwarcie mówić o wszelkich wątpliwościach i potrzebach.
□
□ Przede wszystkim starasz się uniknąć zatargów i zachować dobrą
atmosferę między obydwiema stronami.
□
□ Przemilczasz najbardziej kłopotliwe i kontrowersyjne kwestie – ich
poruszenie przyniosłoby pewnie więcej strat niż korzyści.
Twój współpracownik przychodzi do Ciebie z problemem dotyczącym projektu, nad którym
pracuje. Jesteś bardzo zajęty w tamtej chwili. W związku z tym:
źle
dobrze
□
□
Mówisz mu stanowczo, żeby zwrócił się z tym do kogoś innego – jako
usprawiedliwienie pokazujesz mu stos dokumentów leżących na biurku.
□
□
Rozmawiasz z nim jego wątpliwościach w sposób maksymalnie
rzeczowy.
□
□
Prosisz go, aby przyszedł za pół godziny.
Jak zapewne widać, testy takie nie tylko są znacznie trudniejsze do oszukania lecz także dostarczają
bogatszego materiału do analizy. Nawet w prostej analizie ilościowej mamy tu do czynienia z
większym zróżnicowaniem punktów uzyskiwanych za każde z pytań (0 jeśli badany nie trafił z żadną
odpowiedzią, 1 przy jednym trafieniu i 2 przy całkowitym dopasowaniu do wzorca), co powoduje, że
test staje się bardziej precyzyjny.
AC DC leksykon pojęć