docRola zespołu HR w rozwoju kompetencji pracowników
download 
Reklamacja Transkrypt
Rola zespołu HR w rozwoju kompetencji pracowników
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Rola zespołu HR w rozwoju kompetencji pracowników – przygotowanie efektywnego systemu ocen pracowników Jednym z najczęstszych powodów tworzenia firmowego modelu kompetencji zawodowych w małych i średnich przedsiębiorstwach jest zamiar rozwoju potencjału zawodowego pracowników. Podstawą działao w tym zakresie jest odpowiednio przygotowany i wdrożony system ocen okresowych. Ocena poziomu wiedzy, umiejętności i postaw zatrudnionych w firmie osób może stanowid doskonały punkt wyjścia do podejmowania decyzji dotyczących szkoleo, awansów i ścieżek kariery. Pozwala to znacząco zoptymalizowad wydatki związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Aby jednak tak się stało, zespół odpowiedzialny za obszar HR musi zadbad o spełnienie kilku podstawowych warunków. Ryc. Warunki efektywnego systemu ocen. Odpowiednie narzędzia Przygotowanie uczestników Opis procesu Cel oceny SOP Wykazanie korzyści Źródło: opracowanie własne Jeśli z jakichkolwiek względów osoby odpowiedzialne za politykę personalną nie wypełnią któregokolwiek z tych warunków to całe przedsięwzięcie najczęściej po prostu się nie udaje. Przyjrzyjmy się im zatem nieco bliżej. Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Warunek 1. Jednoznacznie zdefiniowany cel oceny okresowej. Podstawowym warunkiem efektywnego wdrożenia systemu ocen okresowych jest precyzyjne określenie celu, w jaki system ma byd wprowadzony. Od wybranego celu zależed będzie, bowiem zasięg oceny (kto będzie jej podlegał), sposób jej przeprowadzenia, kryteria oceny oraz sposób wykorzystania jej wyników. Przykład: Firma działająca w branży finansowej zdecydowała, że swoją pozycję na rynku będzie budowad poprzez dostarczenie swoim klientom doradztwa finansowego na poziomie o 30 % wyższym niż konkurencja. Wymagało to zbudowania systemu, pozwalającego ocenid aktualny poziom przygotowania pracowników do realizacji tak postawionego celu oraz stworzenia im warunków do permanentnego rozwoju. Zarządowi zależało również, aby jak najdłużej zatrzymad w firmie osoby o wysokim potencjale zawodowym. Środkiem do realizacji powyższego planu miała stad się okresowa ocena pracowników. Cel jej wdrożenia określono, zatem w następujący sposób: „Celem okresowej oceny pracowników w XYZ S.A. jest zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez diagnozę i rozwój kompetencji zawodowych pracowników Spółki. Opracowany system ma służyd planowaniu działao rozwojowych, identyfikowaniu osób o wysokim potencjale oraz zwiększeniu poziomu rekrutacji wewnętrznej z 10% do 60% rekrutacji ogółem”. Warunek 2. Prawidłowo zmapowany proces oceny. Proces oceny okresowej powinien byd dobrze opisany (zmapowany), a jego interesariusze jednoznacznie zidentyfikowani i przygotowani do realizacji przydzielonych im zadao. Oznacza to, że musimy dokładnie przemyśled, od czego ocena się rozpocznie, kto, kiedy i jakie działania musi zrealizowad na poszczególnych jej etapach i czym proces oceny się zakooczy. Nie wolno nam przy tym zapomnied o zachowaniu kilku podstawowych zasad, dotyczących tworzenia systemu ocen okresowych: Powszechnośd – ocenie muszą podlegad wszyscy pracownicy piastujący wskazane do oceny stanowiska. Przejrzystośd - cel oceny powinien byd znany i jednoznaczny dla wszystkich uczestników oceny (ocenianych i oceniających). Adekwatnośd - każdy pracownik powinien byd oceniany w odniesieniu do kryteriów kompetencyjnych, obowiązujących na zajmowanym przez niego stanowisku pracy. Jawnośd - pracownicy muszą znad kryteria, procedurę i narzędzia oceny oraz otrzymad informację zwrotną, dotyczącą postrzegania ich zachowao w pracy. Powtarzalnośd - ocena powinna odbywad się regularnie i obejmowad stałe przedziały czasu (np. miniony rok kalendarzowy). Poufnośd - do wyników oceny powinna mied dostęp wąska grupa pracowników bezpośrednio zaangażowana w proces oceny (Dział HR, oceniany pracownik oraz jego przełożeni). Standaryzacja - proces oceny każdorazowo musi odbywad się zgodnie z uzgodnionymi kryteriami i standardami. Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Porównywalnośd – ocena powinna umożliwiad porównanie wyników pracownika w czasie oraz porównanie wyników ocen pracowników różnych jednostek organizacyjnych. Ryc. Przykład schematu procesu oceny okresowej. Indywidualne plany szkoleo i działao rozwojowych 5 dni 14 dni 10 dni 14 dni 7 dni 10 dni Interesariusze procesu Dział HR Menedżerowie Pracownicy Źródło: opracowanie własne Proces i zasady oceny powinny byd opisane w postaci dostępnej dla wszystkich zainteresowanych procedury, określającej: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cel oceny okresowej. Kryteria oceny. Okres pracy podlegający ocenie. Pracowników podlegających ocenie. Pracowników dokonujących oceny. Przebieg rozmowy oceniającej. Narzędzia służące ocenie okresowej. Zasady odwołania się od oceny. Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Warunek 3. Prostota i użytecznośd narzędzi oceny. Ocena okresowa to mocno angażujący proces dla wielu osób w organizacji. Dział HR powinien o tym pamiętad, szczególnie podczas tworzenia kryteriów i narzędzi oceny, a także towarzyszących im instrukcji i regulaminów. Przygotowane przez HR opracowania powinny charakteryzowad się prostotą, przejrzystością i byd napisane zwięzłym, a jednocześnie zrozumiałym dla wszystkich językiem. Pracownicy i ich menedżerowie powinni bowiem koncentrowad swoje wysiłki przede wszystkim na samej ocenie oraz tworzeniu planów rozwojowych, a nie na rozwiewaniu wątpliwości wywołanych nieczytelnymi zasadami, czy nieprecyzyjnymi zapisami. Dobrą praktyką jest tu włączanie przedstawicieli pracowników i menedżerów do tworzenia narzędzi oraz dokumentów regulujących proces oceny. Na tym etapie wdrożenia powinni oni przede wszystkim pełnid rolę konsultantów weryfikujących użytecznośd i czytelnośd powstających opracowao. Aby usprawnid ocenę i zoptymalizowad czas jej trwania (a czas jak wiemy to koszty), administrowanie procesem oceny powinno byd maksymalnie zautomatyzowane. Wiele firm wykorzystuje w tym celu bardziej lub mniej zaawansowane narzędzia IT, dzięki którym pracownicy i ich menedżerowie mają łatwy dostęp do formularzy i instrukcji, a pracownicy HR sprawnie agregują uzyskane wyniki. Warunek 4. Rzetelne przygotowanie pracowników i menedżerów do udziału w procesie oceny. Jakośd okresowej oceny pracowników, a co za tym idzie jej użytecznośd, w bardzo dużym stopniu zależy od rzetelnego przygotowania wszystkich biorących udział w tym procesie stron. O to przygotowanie powinniśmy zadbad już na etapie projektowania systemu ocen poprzez odpowiednią komunikację w firmie oraz zapraszanie pracowników do prac projektowych. Sama znajomośd zasad oceny oraz jej kryteriów nie wystarczy jednak do prawidłowego przeprowadzenia oceny kompetencji. Menedżerowie i pracownicy muszą nauczyd się z nich sprawnie korzystad, radzid sobie z typowymi błędami w ocenie, udzielad konstruktywnej informacji zwrotnej, budowad plany rozwoju oraz egzekwowad ich realizację. Aby zapewnid odpowiednie wsparcie menedżerom, jak i ich podwładnym Dział HR powinien przygotowad warsztaty szkoleniowe, dające jego uczestnikom szansę: Praktycznego przetestowania narzędzi. Przedwiczenia oceny/ samooceny w oparciu o przyjęte w organizacji kryteria. Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Przeprowadzenia rozmowy oceniającej. Przygotowania planów rozwojowych w oparciu o uzyskane wyniki. Opracowania wskaźników oraz sposobów monitorowania realizacji planów rozwojowych. Warsztaty powinny byd dla ich uczestników okazją do zadawania pytao, rozwiewania wątpliwości oraz trenowania optymalnych zachowao. Przykład: Program warsztatu szkoleniowego dla menedżerów. Moduł II MODUŁY ZAGADNIENIA Rzeczywiste cele a stereotypy na temat oceny okresowej: Dotychczasowe doświadczenia uczestników szkolenia w ocenianiu I byciu ocenianym. Subiektywna ocena pracownika na podstawie materiału filmowego. Analiza różnic w ocenie pomiędzy poszczególnymi oceniającymi. Trudności i bariery w ocenianiu i byciu ocenianym. Korzyści z procesu oceny dla pracownika, przełożonego i firmy. METODA Dyskusja moderowana Praca w małych grupach – puzzle Film Praca indywidualna Moduł III Celem tego modułu jest uwrażliwienie uczestników szkolenia na istnienie błędnych stereotypów, wiążących się z sytuacją formalnej oceny oraz identyfikacja związanych z tym przekonao. W tym kontekście chcemy zwrócid uwagę menedżerów na pozytywne i rozwojowe aspekty procesu oceny. Przygotowanie do oceny pracowników – kryteria kompetencyjne oraz proces oceny: Model kompetencji oparty na wskaźnikach behawioralnych. Struktura arkusza oceny obowiązującego w Sp. z o.o. Ponowna ocena pracownika z materiału filmowego z zastosowaniem kompetencyjnych kryteriów oceny okresowej. Film Paca indywidualna Panel ekspertów Mini wykład Moduł IV Celem modułu jest pokazanie korzyści wynikających z zastosowania wystandaryzowanych kryteriów oceny: uczestnicy będą mieli okazję zaobserwowad i doświadczyd różnic pomiędzy oceną dokonywaną na podstawie subiektywnego postrzegania, a oceną dokonywaną w oparciu o uzgodnione, obserwowalne kryteria. Schemat rozmowy oceniającej: Zadania przełożonego przed rozmową oceniającą w tym przygotowanie podwładnych do procesu oceny. Scenariusz rozmowy oceniającej. Schemat rozbudowanej informacji zwrotnej. Zadania przełożonego po rozmowie oceniającej. Praca w grupach Dyskusja moderowna Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Moduł VI Moduł V W czasie tego modułu uczestnicy szkolenia wypracują model postępowania w procesie oceny okresowej oraz stworzą scenariusze prowadzenia rozmów oceniających. Chcemy w tym miejscu również zwrócid uwagę przełożonych na potrzebę identyfikacji obaw pracowników związanych z procesem oceny, a także opracowad sposoby ich niwelowania. Ocena pracowników z wykorzystaniem firmowego modelu kompetencji – sesja praktyczna: Zastosowanie nabytej wiedzy do przygotowania oceny – każdy z uczestników wystąpi w roli osoby ocenianej i oceniającej. Przygotowanie uzasadnienia i podsumowania oceny. Przeprowadzenie rozmowy oceniającej na podstawie wcześniejszych obserwacji. Zadanie symulacyjne Odgrywanie ról Praca indywidualna Celem tego modułu jest dokonanie oceny oraz przedwiczenia rozmowy oceniającej w oparciu o zachowania zaobserwowane w zadaniu zespołowym. Uczestnicy uzyskają informację zwrotną dotyczącą umiejętności oceny oraz prowadzenia rozmowy oceniającej od innych uczestników szkolenia oraz trenerów. Ma to umożliwid dokonywanie korekty własnych zachowao oraz podniesienie poziomu umiejętności niezbędnych do przeprowadzenia oceny pracowniczej. Rozwojowa funkcja oceny okresowej – rola menedżera: Zasady tworzenia zadao rozwojowych dla poszczególnych kompetencji. Arkusz rozwoju pracownika. Tworzenie indywidualnego planu rozwoju dla pracowników – każdy z uczestników szkolenia ocenia jednego wybranego podwładnego pod względem jednej kompetencji i planuje dla niego działania rozwojowe w miejscu pracy. Mini wykład Praca indywidualna z arkuszem ocen i arkuszem rozwoju Celem tego modułu jest przygotowanie menedżerów do wyznaczania zadao rozwojowych oraz przygotowanie do zawierania kontraktów rozwojowych z pracownikiem z wykorzystaniem metod coachingu zorientowanego na rozwiązania. Moduł VIII Moduł VII Trudne sytuacje interpersonalne w kontekście oceny: Tworzenie bazy trudnych sytuacji. Wypracowywanie rozwiązao trudnych sytuacji – praca w oparciu o rzeczywiste doświadczenia uczestników. Metaplan Praca w grupach Moduł ten ma na celu wyłonienie najtrudniejszych, a zarazem typowych sytuacji, z którymi menedżerowie mierzą się na co dzieo podczas zarządzania zespołem pracowników. Nacisk tu kładziemy na metody coachingowe, pozwalające przede wszystkim modyfikowad postawy i przekonania pracowników, utrudniające im efektywną pracę i rozwój zawodowy. Najczęstsze psychologiczne błędy w ocenie: Praktyczne dwiczenia, uruchamiające mechanizmy psychologiczne, prowadzące do błędnej oceny. Dyskusja na temat sposobów radzenia sobie z trudnościami związanymi z dokonywaniem oceny pracy podwładnych. Mini wykład Case Eksperymenty Moduł ten ma na celu uświadomid uczestnikom istnienie mechanizmów psychologicznych wpływających na rzetelnośd oceny. Uczestnicy poprzez własne doświadczenie będą mieli okazję do przekonania się o sile i powszechności występowania tych zjawisk oraz poznają metody radzenia sobie z nimi. Źródło: opracowanie własne Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Warunek 5. Wskazanie wszystkim interesariuszom korzyści, wynikających z wdrożenia oceny okresowej. Pozyskanie zaangażowania pracowników w proces oceny okresowej wymaga przede wszystkim wskazania korzyści, jakie z udziału w tym procesie płyną dla każdej z zainteresowanych stron. Jeśli Zarząd, menedżerowie oraz pracownicy liniowi dostrzegą, że systemowa ocena kompetencji rozwiązuje istotne dla nich problemy i usprawni pracę, znacznie łatwiej będzie można zaangażowad ich do tworzenia założeo oraz narzędzi oceny, jak i rzetelnego jej przeprowadzenia. Przykład: W wyżej wspomnianej firmie z sektora finansowego zwrócono uwagę na następujące korzyści wynikające z wdrożenia systemu ocen okresowych: 1. Korzyści dla Zarządu: Ocena potencjału pracowników w zakresie kompetencji istotnych ze względu na realizację strategii firmy. Optymalizacja wydatków związanych z rozwojem pracowników (kierowanie środków na rozwój kompetencji istotnych z punktu widzenia organizacji). Wyłonienie osób o wysokim potencjale kompetencyjnym. Trafniejsza rekrutacja wewnętrzna. Wzrost satysfakcji i zaangażowania pracowników dzięki systematycznej informacji zwrotnej i adekwatnym planom indywidulanego rozwoju. Wzrost efektywności pracowników. 2. Korzyści dla menedżerów Posiadanie narzędzi do zobiektywizowanej oceny kompetencji podległych pracowników. Okazja do porównania własnej oceny pracownika z jego samooceną w zakresie zdefiniowanych kryteriów (uwspólnianie punktów widzenia). Możliwośd efektywnego planowania rozwoju pracowników zgodnie z ich indywidualnymi potrzebami oraz celami biznesowymi organizacji. Możliwośd delegowania pracownikom zadao oraz angażowania ich do projektów zgodnie z ich aktualnym potencjałem kompetencyjnym. Wzrost zaangażowania pracowników w rozwój kompetencji zawodowych. Wzrost satysfakcji pracowników, wynikający z systematycznego rozwoju zawodowego. 3. Korzyści dla pracowników: Precyzyjna wiedza na temat oczekiwao firmy. Znajomośd kryteriów i zasad, według których pracownik będzie oceniany. Informacja na temat tego, w jaki sposób kompetencje pracownika są postrzegane przez przełożonego i porównanie otrzymanej oceny z samooceną. Możliwośd rozwijania kompetencji zgodnie z indywidualnymi potrzebami oraz biznesowymi celami organizacji. Systemowe wsparcie organizacji oraz przełożonego w rozwoju kompetencji. Możliwośd wykorzystania posiadanego potencjału zawodowego w aktualnej pracy. Wpływ na planowanie indywidualnej ścieżki kariery. Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Jak pokazuje doświadczenie wielu firm system ocen okresowych może byd silnym orężem wspierającym rozwój organizacji i jej pracowników. Dobrze przygotowany i konsekwentnie wdrożony ułatwia realizację celów biznesowych, podnosi umiejętności, zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz usprawnia operacyjne zarządzania zespołami, jak i poszczególnymi pracownikami. Opracowanie przygotowane w ramach projektu systemowego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Zarządzanie kompetencjami w MSP” Autor opracowania: Katarzyna Meysztowicz
