Koncepcja i narzędzia marketingu wewnętrznego w bibliotece The

Koncepcja i narzędzia marketingu wewnętrznego w bibliotece The

Dr Beata Żołędowska-Król
Instytut Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej
Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach
[email protected]
Koncepcja i narzędzia marketingu wewnętrznego w bibliotece
The concept and instruments of internal marketing in library
The main purpose of the paper is presentation of internal marketing
concept and basic notions related. Internal marketing requires that directors
and heads of libraries and information centers be committed to taking the lead
and insuring that those activities which are the essence of internal marketing internal communications and customer-consciousness among employees - are
embraced. Foundation will be described and instruments of internal
communications, elements forming organizational culture and internal image
of library.
Współczesne biblioteki funkcjonują w stale zmieniającym się
otoczeniu. Muszą zatem być zdolne do zmian, ciągłego rozwoju, generowania
innowacji, nowych koncepcji zarządzania i strategii marketingowych. W celu
zapewnienia efektywności tych działań na pierwszy plan wysuwa się
nowoczesne podejście do zarządzania personelem przez zastosowanie
marketingu wewnętrznego. Oczywistym jest, że wysiłki biblioteki skierowane
na zewnątrz nie będą skuteczne, jeżeli nie uzyskają zrozumienia i poparcia
pracowników biblioteki. Wszelkie rozbieżności pomiędzy zewnętrznymi
działaniami a postawą pracowników mogą przynieść dwa zagrożenia:
niezadowolenie użytkownika, którego oczekiwania co do jakości usługi czy
danego procesu obsługi nie są spełnione oraz zniechęcenie pracowników,
którzy nie potrafią sprostać oczekiwaniom środowiska.
Istota marketingu wewnętrznego
Powstało wiele definicji marketingu wewnętrznego. W literaturze
przedmiotu1
proponuje
się
ich
podział
na
trzy
zasadnicze
grupy
odzwierciedlające podejście do koncepcji omawianego terminu. Do grup tych
należą: orientacja na motywację pracowników, orientacja na klienta oraz
wspomaganie procesu wdrażania strategii i zarządzania zmianami.
Pierwsza grupa definicji koncentruje się na motywacji pracowników i
ich postrzeganiu przez pryzmat klienta wewnętrznego. Pionierem takiego
podejścia był Leonard Berry2, według którego pracownicy powinni być
traktowani jako klienci organizacji, a przypisane im zadania – jako wewnętrzne
produkty, które zaspokoją ich potrzeby i oczekiwania, realizując jednocześnie
cele organizacji. W podejściu tym marketing wewnętrzny oznacza zatem
pozyskiwanie, rozwijanie, motywowanie i utrzymywanie wykwalifikowanych
pracowników poprzez wewnętrzne produkty pracy. Podkreśla się też
konieczność koncentracji biblioteki na potrzebach pracowników i ich
zaspokajania tak, aby byli zorientowani na użytkownika.
Podstawowym celem marketingu wewnętrznego w drugim ujęciu są
zmotywowani
do
zaspokajania
potrzeb
i
oczekiwań
użytkowników
pracownicy. Zwolennikiem takiego podejścia był Christian Grönroos, który
zdefiniował
marketing
wewnętrzny
jako
„Działania
o
charakterze
marketingowym zastosowane wewnątrz organizacji, mogące wpływać na
motywację pracowników w kierunku orientacji na klienta i rynek
wewnętrzny3.” Istotne są więc działania, mające na celu pokonywanie barier
wewnętrznych i wzmacnianie wewnętrznej współpracy oraz uświadamianie
pracownikom i działom ich roli i znaczenia w oddziaływaniu na satysfakcję
użytkownika i efektywność biblioteki.
W trzeciej grupie definicji wyróżnia się rolę marketingu wewnętrznego
jako narzędzia wdrażania strategii i wprowadzania zmian. W tym znaczeniu
1
A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Koncepcja i narzędzia wspomagające integrację działań
wewnętrznych organizacji. Poznań 2005, s. 11-16.
2
L. L. Berry: The employees as customers. W: Services Marketing. Boston 1984, s. 271-278. Za: Tamże, s. 11.
3
Ch. Gronroos: Internal marketing – Theory and practice. W: Services Marketing in a Changing Environment. Red. T.
Bloch, G. Upah, V. Zeithaml. Chicago 1985, s. 41-47. Za: Tamże, s. 13.
marketing
wewnętrzny
tworzą
zaplanowane
działania,
które
przy
wykorzystaniu podejścia marketingowego mają za zadanie ograniczyć opór na
zmiany oraz motywować i integrować pracowników tak, aby efektywnie
wdrażali strategię i realizowali cele biblioteki, a poprzez swoją postawę
zorientowaną na użytkownika sprzyjali podnoszeniu jego satysfakcji i
lojalności względem placówki bibliotecznej. W podejściu tym celem
nadrzędnym jest spełnianie oczekiwań i potrzeb korzystających z oferty
biblioteki, jednak aby osiągnąć zaangażowanie pracowników w orientację na
użytkownika, biblioteka powinna pokonywać konflikty między działami,
redukować izolację działów, stymulować przepływ wiedzy. Marketing
wewnętrzny ma także za zadanie wspierać ciągłą adaptację biblioteki do zmian
wewnętrznych i zewnętrznych.
Elementem wspólnym wszystkich tych definicji jest zauważanie
potrzeby postrzegania pracowników jako wartościowych klientów - z ich
potrzebami,
oczekiwaniami,
wzorcami
zachowań.
Współczesne
teorie
koncentrują się więc na włączaniu pracowników w procesy decyzyjne,
pozyskiwaniu ich zrozumienia i wsparcia w podejmowanych decyzjach,
wzmożeniu ich kreatywności i lojalności. Można zatem przyjąć, że marketing
wewnętrzny to „system sposobów postępowania i zachowania biblioteki jako
organizacji zorientowanej na interesy i oczekiwania potencjalnych i
zatrudnionych pracowników. Konsekwencją tej zasady w praktyce zarządzania
biblioteką jest postrzeganie i traktowanie zarówno potencjalnych – na rynku
pracy – jak i zatrudnionych pracowników biblioteki jako jej klientów, których
oczekiwania są dla biblioteki równie ważne jak potrzeby jej użytkowników”4.
Analiza powyższych definicji pozwala wskazać na kilka podstawowych
zasad i pojęć związanych z marketingiem wewnętrznym. Warto podkreślić
więc, że u podstaw kształtowania omawianej koncepcji stoją następujące
założenia:
 W bibliotece istnieje rynek wewnętrzny. Przedmiotem obrotu na rynku
wewnętrznym są informacje, usługi i produkty wewnętrzne. Jakość
4
J. Kamińska: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006, s. 14.
usług wewnętrznych wpływa na to, co otrzymuje użytkownik (klient
zewnętrzny).
 Każdy pracownik powinien być postrzegany jako klient zatrudniającej
go biblioteki. Jakość warunków pracy wyznacza zdolność pracownika
do prawidłowego świadczenia. Dotyczy to zarówno niematerialnych,
jak i materialnych charakterystyk środowiska pracy.
 Każdy pracownik posiada swoich klientów nawet, jeśli nie są to klienci
zewnętrzni. W związku z tym każdy pracownik pełni podwójną rolę:
usługodawcy i usługobiorcy.
 Stanowisko pracy należy traktować jako produkt wewnętrzny, na który
składa się praca i środowisko pracy, motywujące pracownika do
realizacji strategii biblioteki5.
Opisane powyżej założenia odnoszące się do definiowania roli i
znaczenia pracownika oraz relacji zachodzących między pracownikami
wymagają
stworzenia
odpowiedniej
wiązki
narzędzi
umożliwiających
realizację celu, jakim jest rozwój biblioteki, którego podstawą jest rozwój
pracowników. Odwołując się do rozważań Christiana Grönroosa6 wyróżnić
można następujące elementy wewnętrznego marketingu mix:
1. Produkt wewnętrzny, którego pojęcie w teorii i praktyce jest bardzo
szerokie, począwszy od miejsca pracy, przez wynik pracy lub
świadczenia, po strategie działania biblioteki (tabela nr 1).
2. Wewnętrzne aktywności marketingowe, obejmujące:
a) szkolenia realizowane w celu zrozumienia własnego miejsca w
ramach realizacji strategii i w ramach łańcucha zależności,
wzmocnienia pozytywnego nastawienia pracowników oraz rozwoju
i doskonalenia umiejętności komunikacji;
b) aktywne
wspomaganie
kierownictwa
obejmujące:
rozwój
umiejętności pozyskanych w ramach szkoleń poprzez codzienne
działanie, zachęcenie pracowników do partycypacji w codziennym
procesie zarządzania, jak również w procesie planowania oraz
zapewnienia odpowiedniej atmosfery wewnątrz biblioteki;
5
M. Chłodnicki, P. Zeller: Wprowadzenie do zarządzania relacjami usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w
usługach. Red. K. Rogoziński. Warszawa 2006, s. 79.
6
Ch. Gronroos: Service Management and Marketing. Maxwell Macmillan Intern 1990, s. 230-234.
c) komunikację
i
wsparcie
informacyjne,
informowanie
o
realizowanych strategiach poprzez wypracowanie szeregu narzędzi,
np. gazetki, tablice ogłoszeń, Intranet;
d) narzędzia wykorzystywane w ramach zarządzania personelem
obejmujące działanie związane z rekrutacją i oceną pracowników,
planowanie ścieżek kariery, system wynagrodzeń i premii;
e) wewnętrzne badania marketingowe, służące zarówno określeniu
satysfakcji
i
potrzeb
pracowników,
jak
i
jakości
usług
wewnętrznych.
Tabela 1
Koncepcja produktu wewnętrznego i związanych z nim celów marketingu
wewnętrznego
Koncepcja produktu wewnętrznego
Cel działań w ramach
marketingu wewnętrznego
Miejsce pracy rozumiane jako produkt
Celem działań jest pozyskanie odpowiednich
wewnętrzny:
pracowników

zakres odpowiedzialności
promowanie miejsca pracy na wewnętrznym i

zakres uprawnień
zewnętrznym rynku pracy.

zadania

wynagrodzenie

pakiet socjalny

fizyczne miejsce pracy

zabezpieczenie sprzętowe itd.
stanowisko
Celem
świadczone przez pracowników.
funkcjonowania wewnętrznego rynku usług.
biblioteki.
wewnętrzny
jako
strategia
działania
Celem
jest
jest
pracy
Produkt wewnętrzny jako wynik pracy oraz usługi
Produkt
działań
na
zapewnienie
integracja
pracowników w realizację
i
oraz
płynnego
zaangażowanie
misji
i
strategii
biblioteki, poprzez odpowiednio kształtowaną
kulturę organizacyjną, system motywacyjny i
system komunikacji.
Źródło: M. Chłodnicki, P. Zeller: Wprowadzenie do zarządzania relacjami
usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogozioski.
Warszawa 2006, s. 83-84.
Przy planowaniu działań marketingowych z zakresu zarządzania
personelem warto odnieść się do literatury z zakresu bibliotekarstwa. Według
autorów wytycznych zamieszczonych w publikacji Działalność bibliotek
publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO, do takich kluczowych aktywności
należy:
 „sprawiedliwa procedura przy naborze pracowników; wymagania
odnośnie
osoby i
stanowiska
powinny być
określone
przed
rozpoczęciem procedury naboru; rozmowy należy przeprowadzać w
sposób sprawiedliwy dla wszystkich kandydatów; nabór powinien być
oparty jedynie o ocenę profesjonalną, dotyczącą przydatności na dane
stanowisko, bez jakichkolwiek uprzedzeń,
 dobra komunikacja między personelem na wszystkich poziomach;
kierownicy powinni regularnie sprawdzać wewnętrzne systemy
komunikacji, dzięki czemu będą mieć pewność, że pracownicy są
dobrze poinformowani na temat polityki i procedur dotyczących usług
bibliotecznych,
 możliwość uczestnictwa personelu w rozwijaniu polityki i procedur
wykonawczych; należy zachęcać pracowników do własnej inicjatywy,
co pozwoli na jak najlepsze wykorzystanie ich umiejętności i
doświadczenia; dzięki własnemu udziałowi w procesach decyzyjnych
poczują się oni współautorami polityki i procedur postępowania,
 możliwość
wprowadzenia
zasady
działań
afirmujących,
np.
nominowania pracowników na stanowiska obsługi specjalnych potrzeb
użytkowników”7.
Obszary oddziaływania marketingu wewnętrznego
Koncepcja
marketingu
wewnętrznego
może
obejmować
swym
działaniem wiele obszarów funkcjonowania biblioteki. Jednak na szczególne
wyróżnienie zasługują trzy: komunikacja wewnętrzna, kultura organizacyjna
oraz wizerunek wewnętrzny. Pozwala to na zdefiniowanie marketingu
wewnętrznego jako: zaplanowane działania, które przy wykorzystaniu narzędzi
7
Działalność bibliotek publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO. Oprac. zespół pod przewodnictwem Philipa Gilla, w
imieniu Sekcji Bibliotek Publicznych. Warszawa 2002, s. 89-90.
komunikacji i elementów kształtujących kulturę oraz wizerunek wewnętrzny
biblioteki, mają za zadanie motywować i integrować pracowników tak, aby
efektywnie wdrażali strategię, realizowali cele biblioteki i inicjowali
wewnętrzne zmiany, prowadzące do generowania usprawnień8.
Komunikacja wewnętrzna zajmuje podstawowe miejsce w ramach
koncepcji
marketingu
wewnętrznego.
Dzięki
wykorzystaniu
narzędzi
komunikacji możliwa jest realizacja takich celów, jak integracja pracowników
wokół strategii biblioteki oraz inicjowanie wewnętrznych zmian. Komunikacja
wewnętrzna nie tylko umożliwia przepływ informacji, ale kształtuje też
wewnętrzne relacje, wpływa więc w zasadniczy sposób na kulturę biblioteki
oraz jej wizerunek. Zadaniem kadry zarządzającej jest zatem budowanie
oficjalnych
formalnych
systemów,
rozumienie
wagi
sieci
powiązań
nieformalnych oraz ciągła koordynacja całej komunikacji (tabela nr 2).
Komunikację wewnętrzną powinno się rozpatrywać na trzech płaszczyznach.
Są to:
1. Struktura organizacyjna, która determinuje komunikację w kontekście
układu zależności między stanowiskami. Stanowiska te istnieją
niezależnie od ludzi i są bardziej niezmienne, a każdemu z nich
przypisane są określone role i zadania. Formalne przepływy
komunikacyjne zachodzą między stanowiskami i nie są zależne od
osoby zajmującej dane stanowisko.
2. Czynnik ludzki, w którym wyróżnia się dwa aspekty, mogące
wzmocnić lub osłabić komunikację formalną. Po pierwsze dotyczą
indywidualnych cech pracowników, ich percepcji i subiektywnej
interpretacji informacji. Po drugie pracownicy budują nieformalną sieć
powiązań, która może funkcjonować zgodnie bądź przeciwko
formalnym zależnościom, a pracownicy mogą komunikować się,
pomijając formalne struktury.
3. Symbolika i znaczenia, które pojawiają się w systemach społecznych.
Każda biblioteka tworzy swój system symboli i znaczeń, ułatwiający
zrozumienie własnej roli, pomagający we wspólnej interpretacji
8
A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w…, s. 20.
zjawisk, pozwalający pracownikom rozumieć wydarzenia wewnętrzne
oraz przyczyniający się do większej identyfikacji z biblioteką9.
Tabela 2
Cele marketingu wewnętrznego w ramach komunikacji
Kanały
Komunikacja w dół
Komunikacja
górę
Komunikacja
horyzontalna
Komunikacja
nieformalna
w
















Cele wykorzystania
informowanie o wprowadzonych zmianach, nowych strategiach,
propagowanie wartości, oczekiwanego zachowania,
uświadomienie pracownikom ich roli i wagi ich opinii,
uświadomienie kierownictwu istotności opinii pracowników,
zachęcanie do aktywnego słuchania i wykorzystywania pomysłów personelu.
pozyskiwanie informacji na temat potrzeb, oczekiwań i problemów,
pozyskiwanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji,
konsultowanie z pracownikami najlepszych sposobów wdrażania strategii i
inicjowania wewnętrznych zmian.
stymulowanie przepływu wiedzy pomiędzy jednostkami i działami,
pobudzanie do wspólnego rozwiązywania problemów,
pokonywanie barier występujących między działami,
budowanie relacji interpersonalnych między pracownikami różnych działów,
integrowanie pracowników.
stymulowanie przepływu pomysłów oraz wiedzy poprzez zachęcanie do
inicjatyw grupowych i nagradzanie,
budowanie relacji poprzez popieranie i aktywne wspieranie inicjatyw
pracowników,
rozwój umiejętności kierowników w zakresie obserwacji komunikacji
nieformalnej ich podwładnych, jej stymulowania bądź ograniczania oraz
wczesnego wykrywania pojawiających się problemów.
Źródło: opracowanie na podstawie: A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w
przedsiębiorstwie. Koncepcja i narzędzia wspomagające integrację działań
wewnętrznych organizacji. Poznań 2005, s. 51.
Z marketingowego punktu widzenia szczególnie ważne są dwie ostatnie
płaszczyzny, gdyż są bardziej dynamiczne i bardziej zależą od motywacji
pracowników, zrozumienia własnej roli oraz celów biblioteki. W większym
stopniu również wpływają one na zaangażowanie w proces pozyskiwania i
dzielenia się wiedzą, ciągłe usprawnianie własnych działań i zrozumienie
priorytetowej roli użytkownika oraz własnego wkładu w realizację strategii
biblioteki. Pierwsza płaszczyzna dotyczy natomiast komunikacji formalnej,
niezbędnej, wynikającej z zajmowanych stanowisk. Jest ona bardziej statyczna,
a związane z nią procedury i reguły jasno określają częstotliwość, kierunek i
narzędzia przekazu informacji.
9
Tamże, s. 40.
Kolejną płaszczyzną aktywności marketingu wewnętrznego jest
kultura organizacyjna, stanowiąca podstawowe narzędzie kształtowania
relacji wewnętrznych w bibliotece. Według Elżbiety Barbary Zybert kultura
organizacyjna biblioteki to „zespół cech decydujących o jej osobowości, a więc
ujednolicone zasady postępowania i postrzegania, które wyrażają przyjęty
przez nią system wartości, tworzą pewien klimat organizacyjny, pozwalają na
jej identyfikację i wyróżniają ją z otoczenia. Znajdują odzwierciedlenie w
organizacyjnej przejrzystości, w filozofii w zakresie zarządzania czy
nastawieniu władz do pracowników i użytkowników biblioteki10”. Dla
zrozumienia istoty omawianego pojęcia bardzo przydatny jest model kultury
opracowany przez Edgara Scheina, w którym ujęta jest ona w pewną całość
składającą się z poziomów wyodrębnionych ze względu na trwałość i
widoczność. Pierwszą warstwę, a zarazem rdzeń kultury najtrwalszy i
najtrudniejszy do zidentyfikowania, tworzą założenia kulturowe. Odnoszą się
one do natury człowieka, stosunków międzyludzkich, rodzaju powiązań
biblioteki z otoczeniem. Środkową warstwę kultury w postaci norm i wartości
wyraża się w poglądach, przyjętym systemie wartości oraz postawach
członków biblioteki. Trzecim, najbardziej widocznym i uświadomionym
elementem są artefakty, i jako sztuczne twory danej kultury dzielą się na:
 artefakty językowe – tworzące język, którym posługują się pracownicy
biblioteki, m.in. słowa kluczowe, mity i legendy odwołujące się do
historii biblioteki;
 artefakty behawioralne – odnoszące się do schematów zachowań;
 artefakty fizyczne – obejmujące elementy określane jako „kultura
materialna” biblioteki, czyli wystrój wnętrz, kolorystyka, technologie,
wygląd pracowników.
Zatem kultura organizacyjna i jej akceptacja ze strony personelu
stanowią fundament wszystkich działań biblioteki. Oznacza to, że pracownicy
wyznają wspólne wartości i normy, które pozwalają im identyfikować się z
biblioteką. Marketing wewnętrzny może odgrywać ważną rolę w tworzeniu
misji, propagując oczekiwane zachowania oraz wartości zorientowane na
10
E.B. Zybert: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004, s.
22.
użytkownika. Pomaga także w komunikowaniu organizacyjnych historii:
oddziałuje na wzorce codziennych zachowań, np. w odniesieniu do
użytkowników, sposobu komunikacji z pracownikami lub częstotliwości, z
jaką dyrekcja rozmawia z personelem. Dotyczy to też bardziej formalnych
działań biblioteki, jak otwarcie nowej filii, świętowanie jubileuszu biblioteki
czy Dnia Bibliotekarza. Marketing wewnętrzny spełnia więc ważną funkcję w
kształtowaniu kultury organizacyjnej, zwłaszcza w obszarze komunikowania
wartości oraz wspomagania realizacji wizji i misji biblioteki.
Działania z zakresu marketingu wewnętrznego mogą odgrywać również
istotną rolę w zarządzaniu wizerunkiem wewnętrznym biblioteki, który
odnosi się do odczuć i opinii pracowników w bibliotece. A zatem w tym
znaczeniu można mówić o wizerunku biblioteki jako pracodawcy, który jest jej
obrazem ukształtowanym w świadomości aktualnych i potencjalnych
pracowników
na
bazie
ich
osobistych
doświadczeń
lub
informacji
docierających do potencjalnych członków biblioteki.
Wizerunek pracodawcy jest bezpośrednią konsekwencją działań
podejmowanych przez kierownictwo biblioteki, których adresatami są
członkowie danej biblioteki oraz sposobu, w jaki działania te są odbierane i
oceniane przez personel. Wzajemne relacje interpersonalne, a zwłaszcza ich
przebieg, siła i kierunki, decydują w dużym stopniu o obrazie pracodawcy
ukształtowanym w opiniach pracowników11. Należy pamiętać, że wizerunek
wewnętrzny nie
jest
kategorią
obiektywną,
lecz
charakteryzuje
się
subiektywizmem, co jest spowodowane tym, że opinie o bibliotece powstają w
oparciu o system wartości, doświadczenia życiowe oraz wiedzę pracowników.
Dlatego ta sama biblioteka może być inaczej postrzegana przez różne osoby, w
zależności od wymienionych wcześniej czynników. Odwołując się do
rozważań Agnieszki Izabeli Baruk, można wyróżnić pięć podstawowych
rodzajów wizerunku wewnętrznego:
1. wizerunek
rzeczywisty,
obejmujący
wewnętrzne
organizacyjne zachowania i działania,
11
A.I. Baruk: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Warszawa 2006, s. 37.
wartości,
2. wizerunek komunikowany, obejmujący informacje przekazywane przez
bibliotekę za pomocą funkcjonującego w niej systemu komunikowania
się,
3. wizerunek
wyobrażony
sobie,
obejmujący
obrazy
biblioteki
kształtowane przez grupy otoczenia,
4. wizerunek idealny czyli obraz, który biblioteka mogłaby osiągnąć,
gdyby zawsze postępowała zgodnie z założeniami marketingu
wewnętrznego i nie popełniała praktycznie żadnych błędów w zakresie
polityki personalnej,
5. wizerunek pożądany w postaci wizji artykułowanej przez kierownictwo
biblioteki12.
Marketing wewnętrzny może pełnić istotną funkcję w diagnozowaniu,
w jaki sposób pracownicy postrzegają bibliotekę oraz podejmowaniu działań,
mających na celu zmianę negatywnej lub nieprawdziwej oceny biblioteki.
Zaniedbanie przez bibliotekę świadomego oddziaływania na wizerunek
wewnętrzny może mieć nie tylko negatywny wpływ na odczucia pracowników,
ale również otoczenia zewnętrznego. Postawa pracowników może bowiem w
znaczący sposób oddziaływać na opinię środowiska zewnętrznego o bibliotece,
dlatego tak istotne jest dbanie o obraz wewnętrzny.
Reasumując, podstawową funkcją marketingu wewnętrznego jest
wspieranie strategii biblioteki oraz inicjowanie zmian wewnętrznych. Poprzez
integrowanie
narzędzi
komunikacji,
elementów
kształtujących
kulturę
organizacyjną oraz wizerunek wewnętrzny, marketing wewnętrzny może
przyczynić się do realizacji wymienionych działań. Celem jest poprawa
funkcjonowania placówki oraz satysfakcja personelu, co pozwoli w sposób
świadomy zaspokoić potrzeby i oczekiwania użytkownika oraz podnosić jego
zadowolenie i lojalność wobec biblioteki oraz jej oferty.
12
Tamże.
Bibliografia:
1. Baruk A.I.: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku
firmy. Warszawa 2006.
2. Chłodnicki M., Zeller P.: Wprowadzenie do zarządzania relacjami
usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński.
Warszawa 2006, s. 70-119.
3. Działalność bibliotek publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO. Oprac.
zespół pod przewodnictwem Philipa Gilla, w imieniu Sekcji Bibliotek
Publicznych. Warszawa 2002.
4. Gronroos Ch.: Service Management and Marketing. Maxwell Macmillan
Intern 1990.
5. Kamińska J.: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006.
6. Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Koncepcja i
narzędzia wspomagające integrację działań wewnętrznych organizacji.
Poznań 2005.
7. Zybert E.B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w
zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004.