Czytaj cz. 1

HRM
w dziale ►
Baza wiedzy
Warto przeczytać!
Zatrzymaj najlepszych.
26 strategii budowania
zaangażowania pracowników
Sharon Jordan-Evans,
Beverly Kaye
Wolters Kluwer Polska
– Oficyna 2012
HR kosztuje,
czy zarabia?
To jedno z najpopularniejszych pytań
XXI wieku. Jesteśmy świadkami bardzo
intensywnych dyskusji pomiędzy ludźmi,
którzy widzą wartość dodaną procesu
zarządzania zasobami ludzkimi, a jego
sceptykami. | s. 92
Kierowanie zespołami
poprzez motyw
godności własnej
86 Personelplus | październik2012
Korzyść osobista jest to najczęstszy i najważniejszy motyw przy
wyborze pracodawcy. Kiedy jednak świeżo przyjęci pracownicy
znajdą się na stanowisku w pracy, zmieniają się od strony motywacyjnej w „płatnych wolontariuszy”: ustalona płaca po prostu
im się należy z tytułu umowy, a motyw godności własnej staje
się najważniejszym regulatorem ich postępowania.
Dariusz Ambroziak, Marek Kosewski. Czytaj w tekście poniżej.
„Co mam robić, aby moim pracownikom
chciało się chcieć?” – to pytanie zadaje
sobie większość osób zarządzających
zespołami pracowników. Odpowiedzią
na powyższy dylemat jest koncepcja
zarządzania godnościowego.
październik2012 | Personelplus
87
HRM
Zarządzanie godnościowe
K
Koncepcja zarządzania godnościowego (ZG)
jest oparta na teorii godnościowej regulacji zachowania1. Jest ona rozwijana i wdrażana w ramach projektów biznesowo-naukowych przez
Zespół Badawczy Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie (WSFiZ).
Podstawy idei zarządzania
godnościowego
W koncepcji ZG za źródło motywacji godnościowej człowieka przyjmujemy zinternalizowanie przezeń w trakcie pierwotnej socjalizacji kilkunastu powszechnie cenionych wartości społecznych, które są ogólnymi wzorcami
zachowania godnego i jednocześnie moralnie
pozytywnego. Wartościami są więc dla nas
uczciwość, sprawiedliwość, rzetelność, solidarność, odwaga, prawdomówność. Rezultatem ich internalizacji jest obraz siebie jako
człowieka uczciwego, sprawiedliwego, rzetelnego, solidarnego itd.
Motyw finansowy
a motyw godnościowy
M. Kosewski, Wartości, godność
i władza, Warszawa 2008.
2
A.J. Blikle, Doktryna jakości.
Rzecz o skutecznym zarządzaniu,
http://www.moznainaczej.com.
pl/Download/DoktrynaJakosci/
Dok t r y na Ja kosc i.pdf, dostęp:
7 września 2012 r.
1
Jest to pierwszy
z pięciu artykułów wprowadzających do praktycznego zastosowania
koncepcji zarządzania godnościowego
w organizacjach.
Jakie są najważniejsze motywy powodujące
ludźmi w pracy? Do pracy ludzie idą kierowani motywem osobistej korzyści – motywem finansowym. Czy jest drugi motyw równie jak
ten ważny? Tak – jest to motyw godności własnej. Nie tylko pracownicy, ale i prawo żąda godnego traktowania pracowników, chroni ich poczucie godności.
Czy można być dobrym szefem zespołu, odwołując się wyłącznie do motywów korzyści osobistej u pracowników? Nie można, wykazał
to przekonująco A.J. Blikle w swojej doktrynie jakości 2 . Zarządzanie metodą „kija i marchewki” to amatorszczyzna, traci na tym firma i tracą pracownicy. Tak zarządza coraz
mniejsza liczba przełożonych, przekonanych
o tym, że korzyść własna to najważniejszy motyw pracowniczy, a ścisła kontrola wykonania
zleconych zadań to najważniejsza metoda zarządzania pracownikami. Większość menedżerów dostrzega obecnie zmierzch finansowych „systemów motywacyjnych”. Intuicyjnie,
metodą prób i błędów poszukują innego sposobu motywowania pracowników, starają się
wejść w rolę lidera i zarządzać godnościowo.
88 Personelplus | październik2012
Nawiasem mówiąc, trzeciej możliwości nie
mają, bo nie ma równie silnego trzeciego motywu, który mógłby konkurować z motywem
finansowym i godnościowym.
Czasem słyszymy pytanie: „Który z tych motywów jest ważniejszy?”. Przypomina to problem wyższości świąt Bożego Narodzenia nad
świętami Wielkiejnocy. Do pracy ludzie idą
kierowani motywem korzyści osobistej – muszą utrzymać rodzinę, spłacić kredyt, kupić samochód itd. Jesteśmy biednym krajem i wolontariusze przy wyborze pracy kierowani motywacją godnościową to jeszcze u nas rzadkość.
Korzyść osobista jest to najczęstszy i najważniejszy motyw przy wyborze pracodawcy. Kiedy jednak świeżo przyjęci pracownicy znajdą
się na stanowisku w pracy, zmieniają się od
strony motywacyjnej w „płatnych wolontariuszy”: ustalona płaca po prostu im się należy z tytułu umowy, a motyw godności własnej
staje się najważniejszym regulatorem ich postępowania wobec szefa i wobec kolegów. Wolontariuszami – nawet płatnymi – nie da się zarządzać metodą „kija i marchewki”, potrzebny jest im lider stosujący metody zarządzania
godnościowego. Te zaś nie są takie naturalne,
łatwiej wymachiwać kijem i marchewką. Tych
metod trzeba się nauczyć.
Podkreślmy w t ym miejscu najważniejszą
zasadę doboru ludzi na menedżerów, kierujących zespołami pracowników: szef najpierw musi być specjalistą od motywowania
ludzi, a później dopiero może być specjalistą
od tego, co oni robią. Awansowanie na szefów najlepszych specjalistów jest błędem podwójnym: pozbawia firmę specjalisty i skazuje ją na korzystanie z menedżerskich usług
początkującego w tym fachu amatora. Ten zaś
sięga po kij i marchewkę, bo niczego innego
nie zna.
Zarządzanie przez wartości
– nowa moda czy konieczność?
W szeroko rozumianej nauce o zarządzaniu od
około 10 lat mnożą się koncepcje tzw. zarządzania przez wartości (MBV – Management by
Values). Wartości są w tych koncepcjach rozumiane w zupełnie dowolny sposób, na ogół
jako stany rzeczy cenione przez ludzi lub firmy. Ponieważ ludzie i firmy cenić sobie mogą
niemal wszystko – pojęcie wartości utraciło
Andrzej Jacek Blikle
profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), wieloletni prezes zarządu fi rmy „A. Blikle Sp. z o.o.”, obecnie prezes Rady Nadzorczej. Od 1996 r. prowadzi comiesięczne seminarium na temat zarządzania. Prezes Inicjatywy Firm
Rodzinnych.
Czy w praktyce zarządzania widzi Pan miejsce dla metod zarządzania godnościowego? Czy stosował je Pan w firmie „A. Blikle Sp. z o.o.” i z jakim skutkiem?
Przygodę z zarządzaniem firmą rodzinną rozpocząłem w 1990 r. Nie miałem wtedy doświadczenia w zarządzaniu organizacją gospodarczą, ale miałem już kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu zespołem naukowym. To doświadczenie wskazywało, że naukowcami trzeba zarządzać
tak jak wolontariuszami. Wskazywało też na to doświadczenie niektórych moich kolegów, którzy
w swoich zespołach wprowadzili zasady armii pruskiej. Tam była dyscyplina, ale nie było wyników
naukowych. Na ścieżkę TQM, a co za tym idzie – rezygnację z metody kija i marchewki, trafiłem
dopiero w 1996 r. Od razu też postanowiłem rozpocząć wdrażanie tej metody w mojej firmie. Nie
było łatwo, wpadliśmy w kilka pułapek, o których piszę w mojej „Doktrynie jakości” (do bezpłatnego pobrania w PDF na www.moznainaczej.com.pl), ale per saldo wynik był bardzo pozytywny. Gdybym miał powtórzyć moje działanie gdzie indziej, zrobiłbym to z pewnością.■
w nich jakiekolwiek znaczenie. Wartości są
tu nową nazwą na znane na rynku szkoleniowym programy zarządzania przez cele, zarządzania kompetencjami, wiedzą, procesami itd.
W dalszym ciągu nie będziemy więc już używać terminu „zarządzanie przez wartości”, ale
„zarządzanie godnościowe”, a mówiąc o wartościach, będziemy mieć na uwadze tylko wartości godnościowe. Potencjał, jaki jest ukryty
w wartościach godnościowych, został uwolniony w programach szkoleniowych opracowanych przez Michela O’Connora i Kena Blancharda oraz wielu innych. Jednakże największą wadą autorskich koncepcji szkoleniowych
jest brak uporządkowania teoretycznego, które to jest podstawą zrozumienia zasad i mechanizmów warunkujących powodzenie tychże szkoleń. Autorzy koncepcji „szkoleniowych”
osiągają sukcesy w reorientacji menedżerów
na godnościowe metody zarządzania, ale brak
teorii powoduje, że przeniesienie dobrych doświadczeń zarządzania godnościowego z jednej organizacji do innej nie jest możliwe bez
wiedzy praktycznej oraz intuicji autora i jego
firmy szkoleniowej.
Istnieje wyraźna potrzeba uporządkowania
kwestii motywowania pracowników tak, aby
zarządzający mogli „oddzielić plewy od ziarna”:
• poznać koncepcje rzeczywiście otwierające
drogę do zarządzania poprzez motyw godności
własnej od starych koncepcji „kija i marchewki” w nowej szacie;
IV
EDYCJA
17 STYCZNIA 2013, WARSZAWA
Konferencja
dla Dyrektorów HR
• rozumieć zasady, na jakich ZG się opiera,
i być w stanie je z pożytkiem u siebie wprowadzać.
Koncepcja zarządzania
godnościowego
Zarządzanie godnościowe w szerokim znaczeniu to paradygmat, w którym mieszczą się
różne, autorskie koncepcje zarządzania godnościowego, obejmujące systematyczne i celowe stwarzanie członkom organizacji (pracownikom) warunków do uruchomienia i podtrzymywania motywu godności własnej jako
kluczowego czynnika motywującego do pracy i mobilizującego do osiągania celów organizacji.
Warunkiem koniecznym wprowadzenia zarządzania godnościowego do danej organizacji jest godnościowe znaczenie pracy dla pracujących, umożliwiające zaspokajanie poprzez
pracę ich potrzeby godności własnej. Można to
osiągnąć przez budowę kultury organizacyjnej, której istotą jest wiązanie wykonywanej
pracy z powszechnie cenionymi kulturowymi wzorcami zachowania godnego, w skrócie
zwanymi wartościami godnościowymi. Wprowadzone w ten sposób w kulturę organizacyjną wartości godnościowe stanowią istotny
czynnik organizujący i porządkujący relacje
wewnątrz organizacji, stają się dziedziczonymi społecznie wzorcami zachowania kadry
menedżerskiej i pracowników.
PRZY ZAKUPIE UCZESTNICTWA DO 30 LISTOPADA 2012
OFERTA SPECJALNA - SPRAWDĈ NA
konferencja.abc.com.pl/dyrektorhr
Baza wiedzy
Warto
przeczytać!
Zarządzanie zespołami
liderów. Współpraca,
coaching, osiąganie
wyników
James A. Burruss,
J. Richard Hackman,
Debra A. Nunes,
Ruth Wageman
Wolters Kluwer Polska
– Oficyna 2012
październik2012 | Personelplus
89
HRM
Zarządzanie godnościowe
Efekt ten osiągamy poprzez synchronizację
trzech aspektów funkcjonowania organizacji:
1. Metod podmiotowego, godnościowego zarządzania zespołami pracowników, traktowania ich
jako „pracujące podmiot y ”, umożliw iającego zaspokajanie
przez pracę potrzeby własnej godności
w oparciu o konsonanse godnościowe.
2. Oddziaływania systemowego
na świadomość pracowniczą metodami
szkoleniowo-treningowymi oraz technikami wewnętrznego
Public Relations, powodującymi:
a) postrzeganie sensu w ykony wanej
pracy i jej zgodności
z osobiście cenionymi wartościami godnościowymi,
b) nadawanie godnościowego znaczenia wartościom organizacji i normom je uściślającym,
ceremoniom, znakom i symbolicznym nagrodom stosowanym w organizacji,
c) budowanie poczucia tożsamości wokół ról
pracowniczych (identyfikacji z organizacją).
3. St r uk t ur y organizac y jnej ułat w iającej
i wzmacniającej ten proces.
W wyniku tego powstaje etos pracowniczy,
który jest stylem, w jaki kultura organizacyjna powiązała pracę z godnościowymi odczuciami pracujących i umożliwia im zaspokajanie potrzeby własnej godności poprzez pracę.
Etos jest pewnym stylem, sposobem zaspokajania
poprzez pracę potrzeby własnej godności, charakterystycznym dla każdej organizacji zarządzanej godnościowo. Etos pracowniczy jest inny
w Służbie Cywilnej, a inny w wytwórni Coca-Coli.
własnej godności,
konsonanse godnościowe t worzone pracą
(zgodność zachowania pracowniczego z osobiście cenionymi wartościami godnościowymi), stanowi konieczny warunek powstania
samokontroli pracowniczej.
2. Pracownicza samokontrola indywidualna
i zespołowa jest warunkiem koniecznym przestrzegania przez pracowników określonych
przez organizację procedur i standardów „dobrej roboty”.
3. Wysoka jakość pracy i jej wytworów możliwa jest tylko wówczas, gdy w organizacji – na
każdym etapie wytwarzania jej produktu – istnieje wystarczający poziom samokontroli pracowniczej.
charakterystycznym
Jakość/bylejakość a wartości
dla każdej organizacji
Edwards Demming w latach 50. ubiegłego wieku sformułował 14 zasad TQM3 i nauczył ich Japończyków. TQM zaliczyć trzeba do koncepcji
zarządzania godnościowego w szerokim tego
słowa znaczeniu, ponieważ w centrum swoich
założeń ma obecność godnościowej samokontroli zespołowej i indywidualnej u pracowników. Wiele japońskich firm zastosowało TQM
w praktyce, tworząc swoje własne, szczególne
koncepcje zarządzania godnościowego. Przez
wiele lat sądzono, że sposób, w jaki powiązano
pracę z godnością w japońskich firmach, wynika ze specyfiki kulturowej tego kraju i nie
nadaje się do wprowadzenia w rozwiniętych
krajach zachodniej cywilizacji. Książka „Droga Toyoty” Jeffreya Likera4 jest opisem tego,
jak w Anglii udało się skutecznie zasymilować
model TQM praktykowany dotąd w Japonii.
A.J. Blikle5 zaproponował z kolei dojrzałą wersję TQM dostosowaną do polskich warunków,
która opiera się o jego obserwacje i doświadczenia w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami.
Zatem jakość wytworów pracy jest niezależna
od wzorców kulturowych na poziomie danego
kraju, a zdecydowanie bardziej – od wzorców
kulturowych w danej organizacji.
Etos jest pewnym
stylem, sposobem
zaspokajania poprzez
pracę potrzeby
zarządzanej
godnościowo.
3
W.E. Deming, The News Economics for Industry, Government,
Education, Massachusetts 1994.
4
J.K. Liker, Droga Toyoty, Warszawa 2005.
5
A.J. Blikle, Doktryna jakości,
Warszawa 2012; do bezpłatnego pobrania na www.moznainaczej.com.pl [dostęp: 27 września
2012 r.].
Triada E-S-J
Zarządzanie godnościowe tworzy triadę zależności Etos – Samokontrola – Jakość.
1. Etos pracowniczy, który jest zaspokajaniem pot rzeby własnej godności poprzez
90 Personelplus | październik2012
Podstawowy wróg
– anomia pracownicza
Anomia jest to specyficzny stan jednostki lub
grupy, w którym wartości istnieją, lecz nie
są przestrzegane. Jest zasadniczym zagrożeniem dla metod zarządzania odwołujących się
do godności własnej, bo blokuje wiązanie pracy z godnością. Dlatego pierwszą troską liderów powinno być wykrycie usprawiedliwień
uzgodnionych w zespołach pracowniczych
i pozbawienie ich wiarygodności.
Jak powstaje anomia pracownicza? Otóż dwa
główne motywy pracownicze: godność własna
i korzyść własna, nie zawsze idą w parze zgodnie i wzajemnie się uzupełniają. Czasem w niektórych sytuacjach wchodzą ze sobą w konflikt
i trzeba między nimi wybierać. Taki konflikt nazywamy sytuacją pokusy.
Jak zachowują się ludzie postawieni w sytuacji pokusy? W celu zrozumienia istoty zachowania człowieka autorzy przeprowadzili kilka eksperymentów, gdzie osoby badane były
wystawiane na sytuację pokusy. Wyniki eksperymentów są jednoznaczne: grupa osób,
która posiada wiarygodne usprawiedliwienia
prawie trzy razy częściej oszukuje od grupy
nieposiadającej takich usprawiedliwień. Podobnie wygląda sprawa „układów” w organizacjach, gdzie zachowanie w sytuacji pokusy
zależne jest od tego, czy pracownicy posiadają wiarygodne usprawiedliwienia dla swojego zachowania. Inaczej mówiąc, w sytuacjach
pokusy pracownicy wybierają korzyść osobistą i okradają pracodawcę wówczas, gdy znajdują na to wiarygodne usprawiedliwienia. Redukują one dysonans godnościowy powstający
pomiędzy zachowaniem („Co robię?” – kradnę)
a obrazem samego siebie („Jaki jestem?” – pełen powszechnie cenionych wartości) zbudowany na osobiście zinternalizowanych powszechnikach wartości moralnych.
Bardzo często produktem uzgadniania usprawiedliwień są specyficzne „normy” postępowania określające, jakie sposoby korzystania
z okazji kosztem firmy nie zasługują na potępienie godnościowe, są dopuszczalne i tym samym „uczciwe”, a jakie są niewłaściwe. Zachowania anomijne są faktycznym ciężarem dla
organizacji, co szczegółowo omawia raport
„Anomia Pracownicza w Polsce 2012”6.
►
Słowniczek
Anomia – jest to specyficzny stan jednostki
lub grupy, w którym wartości istnieją, lecz
nie są przestrzegane.
Zarządzanie godnościowe przez wartości
– zarządzanie przez powszechnie i osobiście cenione wzorce zachowania godnego.
Etos pracowniczy – styl, w jaki kultura organizacyjna powiązała pracę z godnościowymi
odczuciami pracujących i umożliwia im zaspokajanie potrzeby własnej godności poprzez pracę.
organizacji stosuje poszczególne elementy ZG,
jednakże zwykle nie jest to spójny system, co
rodzi wiele nieporozumień. Naszym celem jest
szersze przybliżenie kwestii zastosowania ZG
ekspertom zarządzania, szczególnie pracującym w HR. Prezentowana koncepcja ZG zawiera spójny system pozwalający na wdrożenie jej
w dowolnej organizacji spełniającej podstawowe wymogi dla ZG. Kolejne artykuły przybliżą:
metody diagnozy ZG, tworzenie systemów motywacyjnych opartych na ZG, sposoby zarządzania w ramach ZG, zjawisko anomii pracowniczej. Zapraszamy do dalszej lektury.■
Dariusz Ambroziak
partner zarządzający w Instytucie Analiz
im. Karola Gaussa sp. z o.o. Praktyk
podejścia Evidence Based Management,
czyli zarządzania opartego na dowodach.
Doktorant w Instytucie Zarządzania
przez Wartości. W pracy doktorskiej
analizuje zachowania ludzi w sytuacji pokusy zarówno na
poziomie badań eksperymentalnych, jak i stosowanych.
dr hab. Marek Kosewski
naukowiec i badacz. Od 30 lat bada
zachowanie się ludzi w trudnych
sytuacjach konfliktu pomiędzy
korzyścią osobistą a godnością własną
i innych wyzwań etycznych oraz
przekłada wyniki tych badań na język
praktycznego doradztwa i programy szkoleń.
Autor trzech monografii oraz kilkudziesięciu artykułów
Spójny system
naukowych, raportów i referatów. Profesor w Wyższej
Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor
Zarządzanie przez wartości w wielu organizacjach decyduje o sukcesie biznesowym. Wiele
IV
EDYCJA
NAJWAĊNIEJSZE SPOTKANIE
DYREKTORÓW PERSONALNYCH
Kolegium Kształcenia Podyplomowego WSFiZ, dyrektor
Instytutu Zarządzania przez Wartości.
17.01.2013
WARSZAWA
SPRAWDĈ OFERTñ SPECJALNí
konferencja.abc.com.pl/dyrektorhr
Raport przygotowany przez Pracodawców RP można pobrać na
stronie: http://w w w.pracodawcy rp.pl /aktualnosci /ar t,980,anom ia-pracow n icza-to-problem-spoleczny.ht m l [dostęp:
13 września 2012 r.].
6
październik2012 | Personelplus
91