Nowoczesne zarządzanie organizacją publiczną w erze cyfrowej

Nowoczesne zarządzanie organizacją publiczną w erze cyfrowej

Artykuł pochodzi z publikacji: Człowiek i organizacja – dylematy
współczesnego zarządzania, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014
Nowoczesne zarządzanie organizacją
publiczną w erze cyfrowej
Wiesław Harasim
Jacek Dziwulski
Abstract
W pierwszej części artykułu przedstawiono cechy zarządzania
przedsiębiorczego w organizacjach non profit. Następnie scharakteryzowano zasady funkcjonowania sektora non profit, ze szczególnym
uwzględnieniem podstawowych strategii organizacji niedochodowych.
W trzeciej części zaprezentowano orientacje w strategiach organizacji
non profit. Próbowano dociec, jakie są przyczyny zainteresowania
zarządzaniem strategicznym tego typu organizacji. W ostatniej części
podjęto próbę przeanalizowania elementów wpływających na zarządzanie kapitałem intelektualnym.
Słowa kluczowe: organizacje inteligentne, zarządzanie organizacjami
non profit, kapitał inteligentny, strategie organizacji non profit.
Modern management of public organization in the
digital age - Abstract
The first part of the article presents the characteristics of entrepreneurial management in non-profit organizations. Then, functioning of
the non-profit sector has been characterized, with particular emphasis
21
on the basic strategy of the non-profit organization. The third part presents the orientations of the non-profit organization strategies. There
was an attempt to find out what are the causes of strategic management
interest of this type of organization? In the last part some attempts are
made to analyse the elements affecting the management of intellectual
capital.
Keywords: smart organizations, non-profit organizations management,
intelligent capital, strategies for non-profit organizations.
1. Wstęp
Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawowych elementach związanych z zarządzaniem nimi:
1. Jakość obsługi klienta – powinny panować jasne, przejrzyste
i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia
organizacji musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie
jego coraz to nowszych potrzeb). Można to osiągnąć poprzez
innowacyjność i przywództwo.
2. Praktyka zarządzania – jest wiele sytuacji w przedsiębiorstwie, w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli
teoretycznych (niekiedy bardzo upraszczających świat biznesu). Ważnym zatem jest wprowadzanie nowych pomysłów
do realizacji, które usprawnią działanie firmy, przynosząc
przy tym określone korzyści ekonomiczne. Ale także są one
istotnym determinantem w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku.
3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy – problemy pojawiające się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania.
4. Odpowiedzialność liderów w organizacji – prezes firmy czy
dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary:
mierniki wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi.
5. Zarządzanie kapitałem ludzkim – zarządzanie odnosi się
do ludzi.1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii,
ale przede wszystkim to wartości osobowe. System ekonomiczny i proces produkcji zyskuja, gdy wartości osobowe są
Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa
2009.
1
22
w pełni respektowane. W przeciwnym razie muszą powstać
w całym procesie ekonomicznym nieobliczalne straty – i to
nie tylko straty w samym człowieku.2 Wiedza w organizacji
osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni
zintegrowana w sposób godny wartości człowieka.3
Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede
wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych
powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać w
obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach.4 Każda organizacja
inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację:
•
poszerzania i gruntowania wiedzy teoretycznej,
•
związaną z poszerzaniem profili specjalizacji,
•
związaną z przygotowaniem do pracy w nowoczesnych
strukturach sieciowych,
•
zespołów ludzi w formie aktywnego treningu – każdy trening
czyni mistrza,
•
związaną z pozyskiwaniem intelektualnych elit organizacji.5
W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące
niekonwencjonalne metody:
•
przekształcenie umysłu – intelektualna mobilizacja, kreowanie koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń,
•
restrukturyzacja materii, czyli ciała – budowanie systemu
ekonomicznego, przebudowanie infrastruktury, zmiana systemu pracy,
•
ruch, czyli ożywienie organizmu – osiąganie celów rynkowych,
•
odnowa ducha – czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń
zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość.6
Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2006.
3
Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II,
Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.
4
Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future [w:] Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets – internal
organizational drivers, edited by Wioletta Wereda & Sylwia Starnawska, Siedlce University of
Natural Sciences and Humanities, Siedlce 2011.
5
Sajkiewicz A., Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku
[w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 16.
6
Ibidem, s. 22
2
23
Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji,
a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje
dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie
przełożenie na stopień rozwoju, czy wręcz cofania się firmy.
Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa globalnego powinien być lider posiadający zarówno kompetencje zawodowe, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera.
2. Zarządzanie przedsiębiorcze w organizacji non
profit
Konkurencyjność przedsiębiorstwa działającego według zasad
rynkowych jest bardzo szybko weryfikowana przez jego otoczenie.
Niekonkurencyjna organizacja w krótkim lub długim przedziale czasu
jest eliminowana z danego rynku. Efektywne zarządzanie organizacją
(sfery biznesowej, publicznej czy non profit) powinno opierać się na
zasadach przedsiębiorczości: innowacyjnego i elastycznego podejścia,
umożliwiającego szybką i efektywną reakcję na zaistniałe zmiany. Kierunki zmian dotyczą eliminowania czynników biurokratycznego zarządzania i wprowadzania zasad zarządzania przedsiębiorczego. Poniżej
przedstawiono porównanie tych dwóch podejść według czterech cech:
struktury organizacyjnej, procesów organizacyjnych, systemów motywacji i ludzi.
Tabela 1. Zarządzanie biurokratyczne a zarządzanie przedsiębiorcze.
Zarządzanie
biurokratyczne
Cechy
•
•
Struktura
organizacyjna
24
•
•
podstawowe typy
struktur formalnych,
podstawowe jednostki
organizacyjne:
wydziały i działy,
specjalizacja,
mała rozpiętość
kierowania.
Zarządzanie
przedsiębiorcze
•
•
•
•
struktury wirtualne
oparte na pełnionych
rolach,
centra kompetencji,
jednostki funkcjonalne,
strategiczne jednostki
biznesu, wydziały
nowych przedsięwzięć,
duża rozpiętość
kierowania.
•
Procesy
organizacyjne
•
•
•
•
Systemy
motywacji
planowanie
strategiczne,
budżetowanie
operacyjne,
alokacja kapitału,
koordynacja między
odrębnymi jednostkami
organizacyjnymi.
•
•
•
wynagrodzenia
na podstawie
porozumienia
zbiorowego z
pracodawcą.
•
•
•
•
•
Ludzie
•
•
•
kierownicy,
specjaliści,
profesjonalna kadra
doradców.
•
•
•
generowanie pomysłów,
ocena i wybór,
integracja ze strategią
organizacji,
zarządzanie i
koordynacja
przedsięwzięć.
autonomia
w wynagradzaniu
członków zespołu,
uznanie w instytucji,
specjalne
wynagrodzenie dla
przedsiębiorcy,
podwójne
wynagrodzenie.
kreatorzy pomysłów,
protektorzy pomysłów,
sponsorzy pomysłów.
Żródło: Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa – Kraków 2001, s. 142.
Zarządzanie przedsiębiorcze posiada te wszystkie atrybuty, które
są właściwe myśleniu strategicznemu. W szczególności wskazać należy na zbiór zasad dotyczących wyborów w zakresie następujących
działań:
•
poznanie rynku i zdobycie umiejętności przewidywania
– decyzje dotyczące wyrobów i rynków opierają się na
poznaniu i przewidywaniu. Poznanie polega na zrozumieniu
bieżącej sytuacji, natomiast przewidywanie wiąże się ze zrozumieniem rozwoju.
•
wykorzystanie kompetencji przedsiębiorstwa – mocnych
stron w konkurowaniu nie tworzy majątek materialny,
lecz stanowią: doświadczenie, znajomość know-how oraz
wywiad rynkowy. Kompetencje rdzeniowe (core competences)7 wnoszą wartości dla klienta, odróżniają przedsięJest to zbiór elementów z tych kategorii, które mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia
w walce z konkurencją na rynku.
7
25
•
•
•
•
•
biorstwo od konkurencji i mogą zostać rozciągnięte na inne
zastosowania wyrobów.8
określenie wartości, które przedsiębiorstwo chce tworzyć
– sformułowanie propozycji wartości wymaga wybrania
klientów, tj. zręcznej segmentacji rynku. Segmentacja rynku
według potrzeb nabywców jest bardzo trudna. Może tu
posłużyć metoda „z dołu do góry”.
określenie prowadzonych interesów i reguł konkurencji
– określenie na nowo kształtu branży polega na zmianie
reguł konkurencyjnych, opracowaniu nowych wyrobów
i zmianie podstawowych zależności finansowych między
przedsiębiorstwami w łańcuchu wartości.
określenie wiodących zamiarów strategicznych – główną
ideą filozofii planowania strategicznego jest zapewnienie
spójności celów i możliwości przedsiębiorstwa. Głównym
założeniem strategii jest przełożenie misji i wizji organizacji
na bardziej szczegółowe cele i środki do ich realizacji.
kształtowanie strategii jako gry dynamicznej – wszystkie
posunięcia strategiczne na danym rynku będą wywoływać
reakcje, dlatego też przedsiębiorstwa muszą przewidywać
ruchy konkurencji. Zatem powinny mieć różne możliwości
i warianty swej strategii. W grze konkurencyjnej zasadniczą
rolę odgrywa elastyczność, umiejętność dostosowania się
i zdolność określania nowych reguł i samej gry.
wykorzystanie okazji i uczenie się – zamiaru strategicznego
nie można do końca zaplanować z góry. Powinien on ewoluować w trakcie wdrażania go w życie w wyniku doświadczeń. Pojawiające się okazje mogą w naturalny sposób rozwijać dany biznes.
3. Zasady funkcjonowania sektora non profit
Organizacje non profit, aby mogły w przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie cele strategiczne, muszą opracować strategie. StrateHamel G., Prahalad C.K., Competing For The Future, Harvard Business Scholl Press 1994.
Nowak W.A. definiuje kod genetyczny organizacji (DNA) jako zbiór tych z jej atrybutów, które
są niezależne od przepływu zasobów ludzkich, informacyjnych i pracy oraz tych z jej wartości,
sposobów działania i przekonań, które kreują tożsamość.
8
9
26
gie w sektorze publicznym służą do modyfikacji tzw. kodu genetycznego9 systemów publicznych. Uważa się, że kod genetyczny organizacji
i systemów sektora publicznego zawiera pięć elementów:
• zamierzenie,
• bodźce,
• struktury odpowiedzialności,
• strukturę władzy,
• kulturę organizacyjną.10
Każda zmiana w obszarze tych elementów wyzwala reakcję zmian
w całym systemie.
Zatem każdemu z tych pięciu elementów musi odpowiadać jedna
strategia:
1. Strategia kształtowania rdzenia funkcjonalnego, czyli strategia klarowania zamierzeń, ról i orientacji w realizacji tych zamierzeń.
Klarowanie roli oznacza oddzielenie kierowania od wykonawstwa.
Klarowanie roli nie pozbawia kierujących organizacjami środków
do osiągania zamierzonych celów. Najważniejszymi z takich środków
będą:
•
kontraktacja,
•
regulowanie działalności sektora prywatnego,
•
bodźce i antybodźce podatkowe,
•
franchising,
•
subsydia dla producentów (dotacje, pożyczki, inwestycje
w obrębie praw właścicielskich, uprzywilejowana polityka
dostaw, faworyzująca polityka inwestycyjna),
•
subsydia dla konsumentów (ulgi podatkowe, asygnaty),
•
polityka udostępniania własności publicznej,
•
dzielenie ryzyka (ubezpieczenie, gwarancje kredytowe),
•
informowanie klienta,
•
pomoc techniczna,
•
zarządzanie popytem poprzez podatki i opłaty,
•
perswazja,
•
pobudzanie działalności dobrowolnej,
•
tworzenie spółek z udziałem kapitału publicznego i prywatnego.11
Nowak W.A., Strategie rekonstrukcji sektora publicznego, „Master of Business Administration”,
2000, nr 3, s. 23.
11
Ibidem, s. 24.
10
27
Środki te umożliwiają rozdzielenie funkcji kierowniczych od
wykonawczych.
2. Strategia ponoszenia konsekwencji, która służy precyzowaniu oczekiwań i wprowadzeniu czynników motywujących, tj. przedsiębiorczości i konkurencji.
Pozbawione konkurencji monopole nie mają powodów do innowacji i ulepszeń. Jednakże wprowadzenie implementacji konkurencji
(poprzez komercjalizację i przetargi) i implementacji ryzyka ekonomicznego, a także nagród i kar z nim związanych, tworzy w sektorze
publicznym układy samoregulujące.
Stosowanie zarządzania przedsiębiorczego pociąga za sobą konflikt pomiędzy siłami politycznymi a rynkowymi. Przyczyną tego konfliktu jest ograniczenie politycznej alokacji zasobów.
3. Strategia wiodącej roli klienta jest strategią kreowania priorytetu odpowiedzialności wobec adresata usług.
Strategia klienta jest bardzo skuteczna, gdy menedżerowie instytucji opieki zdrowotnej potrafić będą formułować cele organizacji
w kategoriach satysfakcji klienta i nakładać na dostawców usług odpowiedzialność za tą satysfakcję.
Może tu wyróżnić dwa aspekty tej strategii:
•
dokonywanie wyboru przez klienta pod nieobecność konkurencji pomiędzy dostawcami – polega on na stworzeniu
odbiorcy usług możliwości wyboru dostawcy danej usługi.
Niekiedy świadomość, że klient może pójść do kogoś innego, skłania do zainteresowania się jego potrzebami, nawet
jeśli nie płaci on ani grosza.
•
dokonywanie wyboru przez klienta przy konkurujących
dostawcach – wybór konkurencyjny jest najbardziej efektywny w stosunku do dóbr pośrednich pomiędzy dobrami
publicznymi a dobrami prywatnymi, np. ochrona zdrowia.
4. Strategia regulacji, która powinna prowadzić do kreowania
ośrodków podejmowania decyzji możliwie, jak najbliżej klienta. Odnosi
się ona do funkcji sterowania i kontroli oraz stanowi narzędzie alokacji
ośrodków regulacji. Paradygmat przedsiębiorczości wymaga lokowania
ośrodków regulacji na najniższych szczeblach zarządzania, a także przemieszczanie ich do lokalnych grup interesów. System regulacji odpowiadający temu paradygmatowi musi być budowany na wspólnej wizji
i wartościach oraz na sprecyzowanych oczekiwaniach co do dokonań.
28
Strategia regulacji jest skuteczną wtedy, gdy uczestnicy danej organizacji posiadają jasną: wizję, misję i cele oraz poczucie ich spełnienia.
5. Strategia kulturowa, która powinna prowadzić do odpowiedniego kształtowania dominujących zachowań mentalności i obrazu
organizacji. Jest ona strategią kształtowania odpowiedniej kultury
organizacyjnej.12 W systemach zarządzania instytucjami publicznymi
można wyróżnić kulturę organizacyjną typu biurokratycznego i typu
przedsiębiorczego. Aktualnie chodzi o to, aby przekształcić kulturę
biurokracji na kulturę przedsiębiorczości. Strategia kulturowa ma trzy
aspekty:
•
kreowanie nowych doświadczeń, czyli zmienianie zwyczajów i nawyków,
•
kształtowanie nowych konwencji, czyli pobudzanie emocji,
•
kreowanie nowych modeli mentalności, czyli zdobywanie
umysłów.
Tabela 2. Główne trendy zmian w kulturze organizacyjnej.
Wczoraj i dzisiaj
Dzisiaj i jutro
Wizjoner ma wielką ideę, lecz często nie- Wizja – konkretne, zgodne wyobrażenie
realistyczną. Pojęcie wizji ma charakter tego, czym organizacja chce być i czym
lekko pejoratywny.
chce się stać, często jest ona wyrażana
w kategoriach celów, misji i zadań, zarówno rynkowych, jak i etycznych.
Wizja łączy się przede wszystkim z wybo- Wizja połączona jest TQM (Totalnym Zarami etycznymi, określeniem społecznej rządzaniem Jakością) i jest zorientowana
roli organizacji, dokonywaniem rozstrzy- na satysfakcjonowanie klientów, akcjognięć strategicznych.
nariuszy i pozostałych interesariuszy,
z jednoczesnym poszanowaniem zasad
etycznych oraz zachowaniem spójności
z przyjętą strategią.
Projekt organizacji odnoszący się do Projekt organizacji został zastąpiony
usprawniania procesów komunikacji wizją łączącą w sobie kwestie kulturowe
społecznej.
(wartości i misje) i cele (koncepcję organizacji, ambitne zadania, drogę rozwoju),
zasadę organizowania przyszłości.
Wizja rzadko formułowana.
Wizja stanowi część dobrego zarządzania.
Wizja rozwijana przez dyrekcję.
Wizja często rozwijana poprzez proces
uzgodnień, którego końcowym etapem
jest decyzja dyrekcji.
Nowak W.A. nazywa je strategiami rekonstrukcji. Twierdzi, iż mogą one funkcjonować podobnie jak kod genetyczny. Musi tu wystąpić wzajemne powiązanie między wszystkimi elementami.
12
29
Kultura organizacyjna to wiedza, lecz
często też system wartości, czasem wyrażanych otwarcie, ale niekiedy tylko implicite. Dziedzina w niewielkim stopniu
interesująca dyrektorów.
Akulturacja lub zmiana kulturowa to
kształcenie.
Pojęcie organizacji uczącej się, wartości
często jawnie demonstrowane, rozwijanie metod menadżerskich i środków
technicznych.
Akulturacja lub zmiana kulturowa to
kompleksowy proces obejmujący kształcenie, wskaźniki wynagrodzenia, wizję
itp.
Zarządzanie: przewidywanie, organizo- Zarządzanie: przewidywanie, organizowanie, nakazywanie, kontrolowanie itp. wanie, nakazywanie, kontrolowanie itp.,
ale ponadto coraz częściej tworzenie lub
zmienianie kultury.
Źródło: Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Poszukiwanie przenikliwości, PTM. Wyd. Menedżerskie, Warszawa 2008.
4. Orientacje w strategiach organizacji non profit
Strategia w zarządzaniu organizacją non profit odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje działania zawarte w misji i planie przekształcać w rzeczywiste osiągnięcia.13 To, co powinno różnić ją od strategii
organizacji dochodowych, to położenie mniejszego akcentu na problem
konkurencji (pole konkurencyjne, walka konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu społecznych funkcji trzeba się głównie zmagać z innego typu zagrożeniami:
− zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej sprawności,
− osłabieniem konsekwencji i wytrwałości w zmaganiu się
z trudnościami społecznych problemów,
− poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala zachować egzystencję organizacji, ale często za cenę zdominowania działalnością komercyjną bądź utraty wiarygodności
w służbie społecznej (organizacja prowadząc politykę wobec
sponsorów, służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje
realnie istniejące i ważne problemy).
Strategia organizacji społecznej niezależnie od przedmiotu działalności i uwarunkowań sytuacyjnych – powinna obejmować trzy
wymiary aktywności (można je nazwać strategiami). Są to:
•
orientacja marketingowa: spełniając społecznie użyteczne
funkcje wobec otoczenia, organizacja musi na bieżąco moniDrucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową – teoria i praktyka, Wyd. Fundusz Współpracy – Program PHARE, Dialog społeczny NGOs, Warszawa 1995.
13
30
•
•
torować to otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim
procesów, aby znaleźć odpowiedzi na pytanie o to: jakie są
aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia, w jaki
sposób są i będą one zaspokajane przez organizacje sektora
publicznego lub rynek (jako regulatory zachowań społecznych), jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenia.
Zachodzące w otoczeniu zmiany stawiają wciąż nowe
wyzwania organizacjom społecznym (np. zjawiska patologii
społecznych). Nie sprostanie im jest unikaniem, równoznacznym z utratą rynku i klientów w przypadku organizacji
dochodowych.
orientacja na systematyczne doskonalenie: metod pracy,
kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje
się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod
działania w różnych warunkach ich „eksploatacji” oraz
zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego wymiaru strategii organizacji społecznej wiąże
się z faktem, że „materia społeczna” nie poddaje się gwałtownym przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie
(postępie) „w ogóle”. Chodzi zatem o sformułowanie celów
cząstkowych w odniesieniu do każdej, konkretnej grupy
(segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawy jakości obsługi tej grupy. Sukces mierzy się tu stopniową
(choćby minimalną) poprawą sprawności osiągania celów
w każdym z obsługiwanych segmentów, co kryje w sobie
bogatą treść poprawy organizacji i logistyki działań. Systematyczne doskonalenie to również orientacja na rozwijanie
kompetencji (tu: wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności operacyjnej) członków organizacji. Służyć powinny temu
szkolenia i dyskusje w zespołach o efektach i warunkach
pracy, w tym także przyczynach niepowodzeń.
orientacja na innowacje: organizacje społeczne mają duże
możliwości „przesiewania” otoczenia i wyszukiwania w nim
szans dla siebie na podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej organizacji może być polem, w którym
dostrzega się potrzebę zmian. W organizacjach społecznych
trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane
jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola kierownic-
31
twa organizacji, aby rozbudzało motywację do zmian i tworzyło warunki ich urzeczywistnienia.
Osobliwość organizacji non profit wyraża się również i w tym, że
musi ona w rozwoju i działalności utrzymywać swoistą równowagę.
Dotyczy ona:
− wyważenia kwestii długo- i krótkoterminowych, ogólnego,
szerokiego obrazu działalności i codziennych uciążliwych
drobiazgów,
− koncentracji zasobów i wysiłków w służbie jednemu celowi,
przy równoczesnej wystarczającej dywersyfikacji działań,
− ostrożności w podejmowaniu działań i zbytniej pochopności
w oczekiwaniu na efekty (co wiąże się z presją czasu),
− wyważenia ryzyka i szans w penetrowaniu problemów otoczenia i planowaniu działań,
− utrzymywania niezbędnego poziomu emocjonalnego zaangażowania w społeczne sprawy (służenie sprawie, wypełnianie
misji) i dojrzałości organizacyjnej, gwarantującej sprawność
działania.
W budowaniu strategii organizacji non profit powyższa zasada
równowagi musi również być uwzględniana.
5. Przyczyny zainteresowania zarządzaniem
strategicznym przez instytucje działające na rynku
usług niedochodowych
Generowanie pomysłów na sukces i formułowanie strategii powinno się opierać na wypracowanych wcześniej misji i wizji jednostki oraz
przeprowadzonej dogłębnej analizie samej instytucji, jak również jej
otoczenia. Doświadczenia wykazują, że często kadra zarządzająca daną
organizacją nie przychyla się do takiego podejścia. Powoduje to skupianie się jej wysiłków na rozwiązywaniu problemów i zagadnieniach
operacyjnych. Może to wyrażać się w taki sposób, że kierownictwo:
•
nie dostrzega realnych zagrożeń, jakie się pojawiają (np.
faktu, że pracownicy nie stanowią zespołu, a stopień ich
dezintegracji jest znacznie poważniejszym problemem niż
niedobory finansowe),
•
dostrzega te zagrożenia, ale brak jest sił, by wprowadzić
zmiany w danej sytuacji,
32
•
nie ma możliwości wprowadzania do realizacji własnych
pomysłów, nawet gdy są bardzo skuteczne.14
Zarządzanie organizacją non profit musi i powinno orientować
go przede wszystkim strategicznie, rynkowo i proekologicznie. Jest to
bowiem konieczny warunek budowania jego przyszłej konkurencyjności na rynku usług niedochodowych. Konkurencyjność zaś wymaga,
aby organizacje niedochodowe miały zdolność do myślenia strategicznego i długofalowego planowania, co doprowadzi do otwarcia się na
rynek usług niedochodowych. Muszą one uczyć się przyszłości i tworzyć własną wizję przyszłości, stając się przy tym bardziej organizacją
inteligentną, służącą swemu otoczeniu.15 Takimi organizacjami mają
one szansę się stać, jeśli:
•
na trwałe przezwyciężą bariery uczenia się zarówno pojedynczych pracowników, jak i całej organizacji,
•
będą zarządzać procesem ekonomicznego zdobywania niezbędnej wiedzy i zastosowania jej w praktyce,
•
przewidzą przyszłe okazje w czasie pozwalającym na takie
przygotowanie organizacyjne, jakie umożliwia pełne wykorzystanie tych sposobności,
•
będą efektywnie zarządzać zmianami organizacyjnymi, co
wymaga ukierunkowania i czynienia skutecznymi procesów
przekształceń wynikających ze świadomego dążenia do
zwiększania lub co najmniej zachowania na niezmienionym
poziomie możliwości realizacji ważnych dla organizacji non
profit wartości społecznych.16
6. Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Dotychczas zajmowaliśmy się przeszłością oraz czystą teorią
zagadnienia kapitału intelektualnego. Czas wiec zastanowić się, jaka
jest i będzie rola menedżerów w tworzeniu i utrzymywaniu kapitału
intelektualnego na jak najwyższym poziomie. Tym bardziej, że wkroczyliśmy w okres, kiedy rozliczni konsultanci i doradcy przekonują
Kautsch M., Formułowanie planów strategicznych jednostek służby zdrowia [w:] Zdrowie publiczne. Tom II, pod red. Czupryny A., Poździocha S., Rysia A., Włodarczyka W. C., Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001.
15
Por. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa
1999, s. 211 – 216.
16
Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer, Łódź 2000, s. 57.
14
33
o konieczności wdrażania w organizacjach zarządzania kapitałem intelektualnym.17
Redaktor naczelny „Forbes ASAP” uważa, że kapitał intelektualny to najbardziej pożądany „surowiec” współczesnego świata i „król”
ostatniej dekady minionego stulecia. Tak więc menedżerowie stają już
od kilku lat przed nowym, nieznanym zagadnieniem, a od ich poświęcenia i umiejętności zależeć będzie przyszłość całej organizacji. Największą przeszkoda zdaje się być recesja, która niesie ze sobą okrojone
budżety i masowe zwolnienia.
By skutecznie zarządzać, trzeba najpierw zrozumieć potrzebę
zarządzania i widzieć w nim sens. Spoglądając w przeszłość łatwo
dostrzec zmiany, jakie zawojowały światem techniki, gospodarki, polityki czy przemysłu w ostatnim pięćdziesięcioleciu. Produkcja nowych,
sprawniejszych maszyn, otwieranie wciąż nowych dziedzin i horyzontów działania, podbijanie kosmosu, a nawet zmiana płci. Przekonaliśmy się, że możliwości umysłu ludzkiego są nieograniczone i powoli
poznajemy mechanizmy zachodzące w samym człowieku. Najlepszym
przykładem na powyższe tezy jest sytuacja i poziom intelektualny
w wojsku, które ma najczęściej nieograniczone przyzwolenie na prowadzenie wszelkich badań, prób i testów, korzysta z niemal nieograniczonych środków materialnych i zasobów ludzkich.18
Zadaniem przedsiębiorców, menedżerów i innych osób zaangażowanych w ciągłe udoskonalanie kapitału intelektualnego będzie:
•
przyglądanie się procesom społecznym i grupowym,
•
tworzenie otoczenia wspierającego swobodny przepływ
informacji i wiedzy,
•
tworzenie kultury wysokiego zaufania,
•
wyzwalanie zdolności i zasobów intelektualnych drzemiących w każdym z nas, bo to my sami jesteśmy barierą stojącą
na drodze rozwoju.
Pracownik nowej generacji to tzw. „wolny pracownik”, który sam
wybiera sobie pracodawcę, nie są już dla niego przeszkodą biurokracja
i zhierarchizowanie, bo odchodzą one na dalszy plan. Właśnie w tym
Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create
competitive advantage [w:] Management under conditions of risk and uncertainty, edited by Beata
Domańska – Szaruga & Wioletta Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities,
Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.
18
Skuza B., Kapitał intelektualny – perspektywa menedżera, Seminarium Krytycznej Teorii Organizacji, 18 października 2002.
17
34
miejscu Bogusław Skuza widzi największą przeszkodę, gdyż nagle
zamiast nastawiać się na wymaganie lepszych wyników finansowych,
raportów i sprawozdań musimy się przestawić na zupełnie inny tok
myślenia, a mianowicie, że organizacja to ludzie, których trzeba włączyć do kapitału przedsiębiorstwa.19
Właściwy dobór pracowników pod względem umiejętności
i kwalifikacji musi iść w parze z posiadanymi przez nich kompetencjami społecznymi. Właśnie te drugie będą decydowały o przydatności
pracownika dla organizacji i zaangażowaniu w tworzenie nowych wartości, bo kompetencje społeczne decydują o akceptowaniu i dzieleniu
się wartościami wspólnymi przedsiębiorstwa i jego kulturą.20
Dotąd nie podkreślano, jak ważne są w procesie podejmowania
decyzji kultura i system wartości funkcjonujący w przedsiębiorstwie
oraz zaufanie. Otóż kultura wysokiego zaufania to umiejętność zapewniania dyscypliny realizacyjnej postawionych przed organizacją zadań
połączona z utrzymaniem wolności funkcjonalnej struktur i jednostek. Jej nieodłącznym elementem jest nagradzanie sukcesów, ale też
dopuszczanie porażek w procesie tworzenia oraz oczywiście motywowanie do ciągłego uczenia się, by odtwarzać i rozbudowywać zdolności
twórcze przedsiębiorstwa.21
Kolejnym zadaniem zarządzania kapitałem intelektualnym jest
ukierunkowanie na tworzenie nowych wartości, czyli stymulowanie
innowacyjności. Menedżerowie, dla których ważne jest zachowanie
dotychczasowej pozycji, samodzielności w działaniu i władzy mogą się
czuć zagrożeni w przypadku pojawienia się nowych talentów, pomysłów czy sposobu funkcjonowania. Jest to więc kolejne utrudnienie
w zarządzaniu kapitałem intelektualnym, które menedżerowie będą
musieli przezwyciężyć. Stoi przed nimi więcej zadań do wykonania niż
dotychczas, a by zyskać autorytet będą musieli wykazywać się codzienną ciężką pracą i udziałem w pracach zespołów oraz tworzeniem pozytywnego klimatu wokół pracowników.
Ważne również staje się budowanie relacji, integracji indywidualnych i zespołowych. Tak, jak zmieniają się struktury rodziny,
pozycji zawodowej kobiet i mężczyzn, tak zmienić musi się podejście
do podwładnych i współpracowników w organizacjach. Ludzie znuIbidem.
S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2000.
21
B. Skuza, Kapitał intelektualny…, op. cit.
19
20
35
żeni codziennymi obowiązkami w pracy powinni odtąd w środowisku
zawodowym odnajdować radość i przyjemność. W razie niespełnienia
tego warunku, naraża się przedsiębiorstwo na utratę wartościowej,
wykwalifikowanej kadry. Bardzo ważną cechą „wolnego pracownika”
jest chęć angażowania się z pasją w zadania organizacji. Nie wykonuje
zadań dlatego, że mu się to nakazuje, ale dlatego, że identyfikuje się
z nimi i wierzy w nie.22
Podsumowując, określmy cztery główne zadania zarządzania
kapitałem intelektualnym.
1. Obalanie mitów, iż przywództwo przypisane jest wyłącznie
do najwyższych stanowisk. Przywództwo ma być postrzegane jako praca i obowiązek osób zaangażowanych w proces
tworzenia wartości, nie dziedziczymy go w genach, lecz
uczymy się go w procesie pracy.
2. Budujemy bezpośrednie relacje i związki międzyludzkie.
W sercu tych relacji jest zaufanie, bez którego nie da się
przewodzić ludziom.
3. Zarządzający ludźmi w organizacjach powinni skupiać
wokół siebie inicjatywę. Nie należy czekać na przyzwolenie
lub wyraz aprobaty, czy dezaprobaty. Wszelkie działania
i decyzje menedżerów wymagają mobilności i aktywności
oraz szybkiego dostosowywania się do nowych warunków.
4. Samokształcenie lub inaczej „zarządzanie sobą” to niezbędny element zarządzania kapitałem intelektualnym. Bez niego
pracownikom łatwo wyrządzić krzywdę lub pozbawić ich
jakiejkolwiek chęci do pracy.
Ostatni element, czyli znalezienie recepty na własne życie jest ze
wszystkich najtrudniejszym do spełnienia. Do czasu poznania samego
siebie, tego czego się chce i dlaczego, swoich zalet, słabości nie można
odnieść sukcesu na żadnym polu.23
Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza organizację do
inteligentnego działania poprzez stosowanie:
•
innowacji,
•
podejmowanie twórczych decyzji,
•
ciągłą pracę jej personelu opartą na wiedzy o wysokiej jakości,
która jest stosowana na wszystkich poziomach zarządzania.
22
23
S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, op.cit.
B. Skuza, Kapitał intelektualny…, op. cit.
36
Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez
organizacje coraz bardziej wartościowych produktów i usług oraz
wzrost skuteczności i efektywności jej działania.
Zarządzanie odnosi się do kapitału intelektualnego człowieka,
ludzi oraz obejmuje zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.
Należy rozumieć je jako szczególny rodzaj przepływu wiedzy pomiędzy kapitałem ludzkim, klienta i organizacyjnym, a także wpływ na
kreowanie wartości.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym generuje wiele różnorodnych zadań, a sposób ich realizacji uzależniony jest od specyfiki danej
firmy, w tym wizji, misji, strategii, polityki, zaawansowania w diagnozowanie kapitału intelektualnego, posiadanych możliwości organizacyjnych i finansowych. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym
wymaga ścisłego określenia danych wejściowych i wyjściowych.
Przedsiębiorstwo musi określić, jak rozumie kapitał intelektualny,
określić składniki oraz stworzyć system zarządzania nim.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym to:
•
podstawowe narzędzie zarządzania przyszłością,
•
szansa na radykalną zmianę w sposobie myślenia i działania
każdego podmiotu.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje:
•
zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka,
•
zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitał intelektualny zespołu pracowniczego),
•
zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.24
Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje ponadto:
•
uczenie się od klientów,
•
pozyskiwanie wiedzy od innych organizacji i osób,
•
tworzenie systemu ciągłego pozyskiwania wiedzy i wykorzystania jej w ramach firmy.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym to działanie obejmujące:
• podstawowe funkcje zarządzania,
• nakierowane na koordynowanie wszystkich elementów kapitału intelektualnego,
• w celu sprawnego i skutecznego osiągania wytyczonych celów
przedsiębiorstwa.
Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4,
s. 10.
24
37
Zarządzanie kapitałem intelektualnym powinno być rozpatrywane
przez pryzmat:
•
pracownika, zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka,
•
zespołu pracowniczego, zarządzanie kapitałem intelektualnym zespołu pracowniczego,
•
całej organizacji, zarządzanie kapitałem intelektualnym
organizacji.
Sposób zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie zależy od:
•
przyjętej koncepcji kapitału intelektualnego,
•
strategii przedsiębiorstwa,
•
uwarunkowań sytuacyjnych.
Proces zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie
obejmuje:
•
rozwinięcie polityki, dotyczącej kapitału intelektualnego,
•
zapisywanie i przechowywanie w bazie danych dotyczących
kapitału intelektualnego,
•
wzrost, odnawianie i szerzenie kapitału intelektualnego,
•
ochronę kapitału intelektualnego,
•
monitorowanie kapitału intelektualnego.
W zarządzaniu przez wartość należy brać pod uwagę korelacje
pomiędzy ponoszonymi kosztami na aktywa intelektualne a wartością
rynkową oraz przesunięcia czasowe między tymi kosztami a przewidywanymi korzyściami ekonomicznymi. Celem przedsiębiorstwa jest
maksymalizacja wartości. Rentowność kosztów zależy nie tylko od
efektywności alokacji zasobów niematerialnych, zależy w coraz większym stopniu od efektywności wykorzystania kapitału intelektualnego.
Kapitał intelektualny, obejmujący kapitał strukturalny, ludzki,
relacji z klientami, jako zasób ma istotny wpływ na poprawę jakości zarządzania. Odpowiednie zarządzanie kapitałem intelektualnym
umożliwia doskonalenie jakości zarządzania w każdej organizacji.
Zarządzanie jest nieustannym, nielosowym wyborem celów
i metod działania spośród znanych i możliwych do osiągnięcia. Istotą
procesu zarządzania jest decydowanie o celach, metodach i środkach
działania.25
Jerzak M. W., Organizatoryka inżynierska cz. 1, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej,
Częstochowa 1994, s. 24.
25
38
Wychodząc od definicji zarządzania, zarządzanie kapitałem intelektualnym można określić jako tworzące określoną całość działanie,
obejmujące podstawowe funkcje zarządzania i nakierowane dla sprawnego i skutecznego osiągania wytyczonych celów przedsiębiorstwa.26
W istocie zarządzanie daje wskazówki, jak za pomocą różnych instrumentów planistycznych, organizatorskich, inspiratorskich i kontrolnych
skłaniać podwładnych do wykonywania woli kierującego, skupionego
na produktywizacji wszystkich zasobów firmy.
Rozpatrując zagadnienie zarządzania kapitałem intelektualnym
należy spojrzeć na tę formę zasobu przez pryzmat trzech poziomów
organizacji (pracownika, zespołu pracowniczego, całej organizacji), co
daje w konsekwencji:
•
zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka,
•
zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitałem intelektualnym
zespołu pracowniczego),
•
zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.27
Korzyści, jakie mogą osiągnąć firmy dzięki zarządzaniu kapitałem
intelektualnym to:
•
zwiększenie wartości kapitału intelektualnego,
•
określenie wymagań wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji na
podstawie przyjętej strategii,
•
wyeliminowanie możliwości popełnienia ponownie tych
samych błędów,
•
zachęcenie do innowacyjności,
•
wykorzystanie dotychczas zgromadzonej wiedzy,
•
lepsze dostosowanie tematów szkoleń do potrzeb firmy,
•
lepsze wykorzystanie środków informacyjno-technicznych,
•
zapewnienie rozwoju, utrzymania i zabezpieczenia zasobów
intelektualnych i wiedzy w organizacji,
•
promowanie tworzenia wiedzy oraz wprowadzenie innowacji przez każdego pracownika organizacji,
•
stosowanie wiedzy i ekspertyz do planowania oraz realizacji
zadań i celów,
Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:]
Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s. 348.
27
Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4,
s. 10.
26
39
•
udostępnianie wiedzy, jej gromadzenia, dystrybucji do odpowiednich miejsc działania,
•
modyfikowanie działalności i restrukturyzacji organizacji
w taki sposób, aby stosowała wiedzę w sposób bardziej
efektywny, miała korzyści z eksploatacji zasobów wiedzy,
minimalizowała braki wiedzy, rozwijała wiedzę, która sprzyja dodawaniu wartości jej produktom i usługom,
•
zarządzanie, tworzenie i kontrolowanie przyszłej i bazującej
na realizacji długoterminowych celów wiedzy, szczególnie
w zakresie inwestowania, stosowania innowacji, wyników
badań i rozwoju, aliansów strategicznych, zdobywania
nowej wiedzy.28
Zarządzanie kapitałem intelektualnym ma bardzo duże znaczenie
dla rozwoju przedsiębiorstwa. Według K. Kälina i P. Műri rozwój to
zarówno doskonalenie technologii, usług i produktów, jak i rozwój
metod planowania, decydowania, kontrolowania i oceniania sytuacji,
w jakiej znajduje się organizacja, a więc doskonalenie wszystkich czynności menadżerskich.29 Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza
organizację do inteligentnego działania poprzez stosowanie innowacji,
podejmowanie twórczych decyzji i ciągłą pracę jej personelu opartą na
wiedzy o wysokiej jakości, która jest stosowana na wszystkich poziomach zarządzania. Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez organizację coraz bardziej wartościowych produktów
i usług oraz wzrost skuteczności i efektywności w jej działalności.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym przyczynia się do zwiększenia poziomu integracji organizacji.
Potraktowanie kapitału intelektualnego indywidualnego człowieka jako przedmiotu zarządzania zmienia metody realizacji wielu
działań praktycznych, takich jak: dobór pracowników, przewidywanie
i realizacja karier zawodowych, dobór metod nauki i rozwoju zawodowego, badanie przydatności zawodowej na dane stanowisko i reagowania w sytuacjach kryzysowych.30
Ćwiklicki M., Wiedza zarządzana kluczem sukcesu, „Manager” 1999, nr 4, s. 16; Dolińska M.,
Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, „Organizacja i Kreowanie” 2000, nr 4, s. 13-14;
Fitz-Enc J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 269
– 272.
29
Kälink K., Műri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 174.
30
Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin,
Warszawa 2002, s. 46.
28
40
Funkcjonując już w pewnej organizacji musimy umieć tą nabytą
wiedzą zarządzać, klasyfikować posiadane informacje wg określonych
kryteriów. Kryteria te muszą ewaluować, cały czas powinny być poddawane weryfikacji pod kątem istniejących warunków zewnętrznych
i pod kątem przydatności dla organizacji. Im wcześniej nauczymy się
zarządzać swoją wiedzą i ją weryfikować, tym większy będzie to miało
wpływ nie tylko na nasz rozwój intelektualny, ale i na postęp technologiczny.
Kluczowe wymagania umożliwiające tworzenie i pomnażanie
kapitału intelektualnego w organizacji to:
•
polityka jakości poprzez sformułowanie ram do ustanowienia celów jakości (najważniejszym jest wzrost zadowolenia
klienta),
•
zobowiązanie pracowników do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością,
•
uświadomienie pracownikom ich roli w spełnieniu wymagań
klienta,
•
zobowiązanie do ciągłego monitorowania wymagań klienta,
•
zobowiązanie do przeglądów dotyczących stopnia osiąganego poziomu poprzez swoją pozycję i informację zwrotną od
klienta,
•
zobowiązanie do ciągłego doskonalenia swoich działań
i procesów.
J. Strużyna zauważa, że dotychczasowe schematy funkcjonowania i analiz menedżerskich wyczerpały swoją zdolność do kreowania
nowych rozwiązań, dających wyraźną przewagę nad innymi, a tym
samym poczucie bezpieczeństwa.31
Wśród nurtów poszukiwań nowych rozwiązań można odnaleźć
prace badaczy odnoszące się do dwóch znanych z historii idei:
• kapitału ludzkiego (intelektualnego, społecznego),
• przedsiębiorczości.
„Rozwijanie przedsiębiorczości organizacji w oparciu o kapitał
społeczny prowadzi do stworzenia dynamicznych sieci relacji i kontaktów z udziałem wielu uczestników”.32
Strużyna J., Zawiłość relacji kapitał ludzki a przedsiębiorczość, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 25.
32
Dyduch W., Wpływ kapitału społecznego na przedsiębiorczość i efektywność organizacji,
[w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 46.
31
41
Badania prowadzone w Wielkiej Brytanii doprowadziły do pojawienia się przedsiębiorczego kapitału społecznego.33 Kapitał społeczny
jest spoiwem więzi społecznych, a także procesem budowania więzi
informacyjnych, dzięki którym organizacja ma dostęp do zasobów.
Systematycznie kreowany kapitał społeczny dostarcza organizacji
umiejętność wyszukiwania potencjalnych własnych zdolności. Okazało się, że:
•
szanse pojawiają się wtedy, gdy odkryte są nowe więzi łączące organizację z otoczeniem bliższym i dalszym,
•
rozpoznanie szans zależy od doboru sieci informacyjnych.
Wielu badaczy twierdzi, że w gospodarce opartej na wiedzy ulega
polepszeniu użyteczność informacji wraz z tworzeniem wartości,
a gospodarka równoznaczna jest z siecią powiązań.34
„Zdolność jednostek i organizacji do wykorzystywania szans
rozwoju tkwi w kapitale społecznym, w tym w umiejętnej współpracy
z klientami w obrębie organizacji w celu realizacji wspólnych interesów”.35
„Kapitał społeczny jest surowcem przedsiębiorczej organizacji
i społeczeństwa w gospodarce opartej na wiedzy.”36
Kluczowe czynniki organizacji, która jest zorientowana na przedsiębiorczość i konkurencyjność:
•
atrakcyjny dla klientów profil produkcji wyrobów i usług,
•
równanie do najlepszych w branży (liderów),
•
trafna i konsekwentna strategia kształtowania kapitału ludzkiego,
•
innowacyjna strukturyzacja systemu pracy,
•
perfekcyjne przygotowanie zmian strukturalnych,
•
nowoczesne systemy informacyjne,
•
permanentna edukacja uczestników organizacji,
•
styl kierowania, który kreuje postawy przedsiębiorcze,
•
właściwe proporcje doboru kadr zarówno z wewnętrznego,
jak i zewnętrznego rynku pracy.37
Anderson A.R., Jack S.L., The Articulation of Social Capital in Entrepreneurial Networks: a
Glue or a Lubricant?, “Entrepreneurship & Regional Development” 2002, nr 14, 193 – 210.
34
Sawhney M., Parikh D., Where Value Lives in a Networked World, “Harvard Business Review”
2001, nr 1, s. 79 – 86.
35
Dyduch W., Wpływ ..., op. cit., s. 48.
36
Ibidem, s. 49.
37
Sajkiewicz A., Zarządzanie kapitałem…, op. cit., s. 14 – 15.
33
42
Współczesne organizacje ulegają przekształceniom w nowoczesne struktury sieciowe. Koncepcja zarządzania organizacją opartą na
współpracy w sieciach jest:
• usprawnieniem procesów,
• zdobyciem pozycji najlepszego w danej klasie,
• osiągnięciem przełomu w zarządzaniu przedsiębiorczym.38
System sieciowy ma punkty zwrotne, a uczestnicy procesu wspomagają go przez węzłowe punkty sieci. W tego typu organizacji odbiorca produktu może szybciej i skuteczniej wpływać na jego sprzedaż.
Systematyczne doskonalenie kompetencji umożliwia proces ciągłego
komunikowania i koordynowania procesów związanych z zakupem
oraz użytkowaniem produktów.
Literatura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
38
Anderson A.R., Jack S.L., The Articulation of Social Capital in
Entrepreneurial Networks: a Glue or a Lubricant?, “Entrepreneurship & Regional Development” 2002, nr 14..
Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2001.
Bednarczyk M., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu
strategicznym organizacją gospodarczą, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków 1996.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa 2002.
Ćwiklicki M., Wiedza zarządzana kluczem sukcesu, „Manager”
1999, nr 4.
D’Aveni R., Hypercompetition, The Free Press 1994.
Dolińska M., Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, „Organizacja i Kreowanie” 2000, nr 4.
Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady,
PWE, Warszawa 1992.
Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową – teoria
i praktyka, Wyd. Fundusz Współpracy – Program PHARE, Dialog
społeczny NGOs, Warszawa 1995.
Ibidem, s. 15.
43
10. Dyduch W., Wpływ kapitału społecznego na przedsiębiorczość
i efektywność organizacji, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie
przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa
2004.
11. Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na
wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.
12. Fitz-Enc J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
13. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla
zarządzania strategicznego, Wyd. Poltext, Warszawa 2001.
14. Hamel G., Prahalad C.K., Competing For The Future, Harvard
Business Scholl Press 1994.
15. Hamel G., Prahalad C.K., Strategic Intent, “Harvard Business
Review”, 1989, May – June.
16. Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.
17. Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa
2006.
18. Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future, [w:] Competitive and cooperative business
strategies for efficient outcomes in different markets – internal
organizational drivers, edited by Wioletta Wereda & Sylwia Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities,
Siedlce 2011.
19. Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage, [w:] Management under conditions of risk and uncertainty, edited by Beata
Domańska – Szaruga & Wioletta Wereda, Siedlce University of
Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa
2011.
20. Jerzak M. W., Organizatoryka inżynierska cz. 1, Wydawnictwo
Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1994.
21. Kälink K., Műri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia dla
kadry kierowniczej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
44
22. Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa
2001.
23. Kautsch M., Formułowanie planów strategicznych jednostek służby zdrowia. [w:] Zdrowie publiczne. Tom II, pod red. Czupryny
A., Poździocha S., Rysia A., Włodarczyka W. C., Uniwersyteckie
Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001.
24. Kirzner I. M., Competition and Entrepreneurship, The University
of Chicago Press, Chicago 1973.
25. Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Poszukiwanie przenikliwości,
PTM. Wyd. Menedżerskie, Warszawa 2008.
26. Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
27. Making Strategy, „The Economist”, 1 March 1997.
28. Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym
w przedsiębiorstwie, [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 2002.
29. Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4.
30. Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002.
31. Nowak W.A., Strategie rekonstrukcji sektora publicznego, „Master of Business Administration”, 2000, nr 3.
32. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer,
Łódź 2000.
33. Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka,
Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.
34. Porter M. E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992.
35. Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość
– wyzwania XXI wieku. [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
36. Sawhney M., Parikh D., Where Value Lives in a Networked World,
“Harvard Business Review” 2001, nr 1,
37. Schumpeter J. A., Beiträge zur Sozialökonomik, Böhlau Verlag,
Wien 1987.
45
38. Skat-Rørdam P., Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystywanie
okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 2001.
39. Skuza, B., Kapitał intelektualny – perspektywa menedżera, Seminarium Krytycznej Teorii Organizacji, 18 października 2002.
40. Strużyna J., Zawiłość relacji kapitał ludzki a przedsiębiorczość.
[w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red.
M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
41. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI
wieku, Poltext , Warszawa 1999.
42. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1989.
43. You I. J., Small Firms in Economic Theory, “Cambridge Journal of
Economics” 1995, vol. 19, no 3.
46