docAudyt marketingowy
download 
Reklamacja Transkrypt
Audyt marketingowy
Rozdział 2 Audyt marketingowy CELE W tym rozdziale skoncentrujemy się na rozwoju strategii marketingowej i funkcji planowania. Po przeczytaniu tego rozdziału będziesz umiał: Wymienić i wyjaśnić składniki analizy otoczenia dalszego (makro) i bliższego (mikro) Ocenić otoczenie zewnętrzne organizacji według reguły PESTEL Ocenić otoczenie wewnętrzne organizacji (audyt wewnętrzny) Krytycznie oceniać procesy i techniki wykorzystywane dla potrzeb audytu marketingowego Wyjaśnić rolę informacji marketingowej i badań dla potrzeb audytu marketingowego Rozdział ten dostarczy ci wiedzy na temat wybranych narzędzi analizy i budowania strategii firmy. Wprowadzenie Po przeczytaniu rozdziału wprowadzającego i zapoznaniu się z hierarchią planowania i budowania strategii, powinieneś mieć już ogólne pojęcie o potrzebie planowania marketingowego. Dibb, Simkin, Pride i Ferrell (2001): Planowanie marketingowe to systematyczny proces oceny możliwości marketingowych i zasobów organizacji, niezbędnych do osiągnięcia celów marketingowych, którego efektem jest plan działania firmy i kontroli efektów. Dlatego podstawowym celem planowania marketingowego jest stworzenie przewodnika, mapy, która dostarczy szczegółowych wytycznych co do działań marketingowych firmy w przyszłości. Cele planowania marketingowego to: Wskazywanie drogi, po której powinna się poruszać organizacja, aby osiągnąć postawione cele; Dostarczanie harmonogramu działań marketingowych i określanie daty ukończenia poszczególnych zadań, np. 6 miesięcy, 12 miesięcy; Alokowanie zasobów w sposób efektywny i skuteczny, zapewniający realizację celów; Identyfikowanie sił, słabości, szans i zagrożeń, co pozwala w następnej kolejności wykorzystać siły i możliwości, naprawić słabości oraz przygotować się na nadchodzące zagrożenia; Zapewnianie marketingowej orientacji firmy i koncentrację na kliencie, dzięki czemu firma może lepiej zaspokajać potrzeby i spełniać oczekiwania klientów; Kształtowanie struktury organizacji - tak, aby osiągała ona cele korporacyjne oraz marketingowe; Wdrażania, a następnie kontrola strategii marketingowych. Planowanie jest fundamentem skutecznego wdrażania strategii i osiągania celów. 29 Realizacja audytu marketingowego Audyt marketingowy ma kluczowe znaczenie dla procesu planowania, ponieważ stanowi „kręgosłup” analizy i wspiera proces podejmowania decyzji zarówno na poziomie korporacyjnym, jak i marketingowym. Głównym celem audytu jest dostarczenie odpowiedniej ilości informacji, aby proces podejmowania decyzji opierał się na odpowiedniej wiedzy o rynku. Dzięki posiadanej wiedzy, organizacja występuje z pozycji siły na rynku - w przeciwieństwie do firm, które „planują w próżni”. Audyt marketingowy dostarcza informacji w dwóch podstawowych obszarach: otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy, zwanych inaczej makrootoczeniem i mikrootoczeniem. (Patrz Rys. 1.4. – Etap 1 i Etap 2). Analiza makrootoczenia dostarcza przede wszystkim informacji związanych ze środowiskiem zewnętrznym, w którym firma funkcjonuje. Bierze ona pod uwagę jego następujące elementy: Szeroko rozumiane otoczenie polityczne / prawne, nie tylko regionalne, ale również globalne. Dla przykładu: Unia Europejska, Światowa Organizacja Handlu (WTO – World Trade Organization, kraje G7, organizacje takie jak NAFTA). Więcej powiemy sobie na ten temat w Rozdziale 12 pt. „Marketing międzynarodowy”. Kluczowe czynniki ekonomiczne – zrozumienie kluczowych czynników ekonomicznych, które mają wpływ na zdolność organizacji do osiągania wysokich zysków i efektów działania. Czynniki społeczno–kulturowe – czynniki demograficzne, trendy demograficzne, wskaźniki urodzeń, zmiany zachodzące w stylu życia, cykl życia rodziny, zmieniająca się rola kobiety. Jednym z czynników, który wywiera najbardziej znaczący wpływ na współczesny marketing jest rozwój nowych technologii. Czynniki technologiczne zapewniają wysoki poziom innowacji i zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Pozwalają też na wdrożenie bardziej efektywnych procesów produkcyjnych. Najbardziej radykalne zmiany w naszych czasach były efektem rozwoju Internetu, WWW (World Wide Web), autostrady informacyjnej, która gwałtownie zmieniła sposób prowadzenia firmy. Internet poszerzył horyzonty biznesowe i otworzył zupełnie nowe możliwości. Nie można nie doceniać znaczenia czynników makrootoczenia. Wyniki analizy makrootoczenia mają bezpośredni wpływ na zrozumienie trendów rynkowych, prognozowanie zmian, przewidywanie przyszłości firmy, badanie skuteczności strategii i przygotowywanie strategii alternatywnych. Kluczowe obszary analizy otoczenia zewnętrznego to: otoczenie Polityczne / Prawne, Ekonomiczne, Społeczno / Kulturowe, Technologiczne. Są to podstawowe czynniki otoczenia, określane często skrótem PEST. Inny używany skrót to: SLEPT. Dla celów tego podręcznika będziemy wykorzystywać skrót PESTEL: 30 Political - Polityczne Economic - Ekonomiczne Social - Społeczne Technological - Technologiczne Environmental – Ekologiczne Legal – Prawne Żadna firma nie powinna lekceważyć znaczenia czynników zewnętrznych pochodzących z rynku, gdyż mogą one decydować o sukcesie lub porażce całego biznesu. Zmiany na rynkach doprowadziły już niejedną firmę do śmierci rynkowej. Przykładem może być zapaść na rynkach komunikacji elektronicznej (elctronic communications). Intensywny wzrost konkurencji w minionych miesiącach doprowadził do sytuacji, w której największe korporacje w szybkim tempie likwidują miejsca pracy. Kryzys w jednej branży często przenosi się na inne. Skutki kryzysu w branży wysokich technologii dotknęły również banki, które odnotowały spadek liczby i wartości transakcji. W rezultacie kryzysu z początku 2001r., trwającego dalej przez rok 2002, banki odnotowały tylko 50% transakcji, jakie były przeprowadzane w normalnych warunkach. Jednak wydarzenia z 11 lipca 2001r. przyniosły najprawdopodobniej najbardziej spektakularne negatywne skutki o niezmierzonych konsekwencjach. Widzieliśmy, jak kryzys ekonomiczny wpływa na ekonomię w pierwszej połowie 2001r., jednak to, co się stało w Stanach Zjednoczonych Ameryki 11 września, niezaprzeczalnie zrujnowało nie tylko amerykańskie linie lotnicze i amerykańską gospodarkę, które straciły dziesiątki tysięcy miejsc pracy, ale także wiele branż i gospodarek światowych. Wpływ tych zmian odczuwamy do dzisiaj. W trakcie pisania tej książki wojna w Iraku dopiero się rozpoczynała, ale obawy o stabilność gospodarki były ogromne. PRZYKŁAD Wpływ wojny w Iraku na akcje firm internetowych Wczesnym poniedziałkowym rankiem, gdy internetowa grupa przewoźników ostrzegła o „negatywnym wpływie” wojny w Iraku, akcje firm rezerwujących bilety lotnicze przez Internet spadły o 16 procent. W ostatnich dniach pierwszego kwartału, Dinesh Dhamija, szef zarządzający, przyznał, że działania wojenne będą miały nieodwracalny wpływ na sprzedaż i zyski. Mimo to grupa nie obawiała się o swoją pozycję w 2003 roku - jak powiedział. „Po wojnie w Zatoce oraz po 11 września nasza firma doświadczyła szybkiej odbudowy, gdyż europejscy klienci szybko odzyskali zaufanie i rezerwowali przejazdy wypoczynkowe” – powiedział. Wczesnym rankiem akcje spadły o 16 procent pensów. z poziomu 250 pensów do 210 Komentarz Dinesh Dhamija pojawił się, gdy grupa poinformowała o spadku rocznej straty przed opodatkowaniem z 19,3 milionów ₤ na 5,2 milionów ₤. Podstawowa strata na akcji za ten rok zmalała z 55,49 pensów do 25,62 pensów. Źródło: FT.com – marzec 2003. I znów w rezultacie zmian zachodzących w jednym sektorze, szereg innych sektorów musi zareagować, gdyż kryzys może ograniczyć ich - planowane wcześniej -możliwości wykorzystywania pojawiających się szans. Z drugiej strony otoczenie bliższe mikrootoczenie - jest zależne od szeregu wewnętrznych czynników związanych z rynkiem wewnętrznym. Zwykle należą do nich: procesy marketingowe, dostawcy, pośrednicy handlowi, klienci, konkurenci, udziałowcy i grupy zainteresowania (stakeholders) oraz związane z nimi wszelkie kwestie dotyczące finansowania i zapewnienia zasobów dla przyszłych działań marketingowych organizacji. 31 Jeśli organizacja nie będzie reagować na zmienne warunki działania lub nie będzie doceniać znaczenia wewnętrznej infrastruktury, wymaganej dla przeprowadzenia procesów dostosowujących firmę do zachodzących zmian – może w następstwie nie dostrzec zmian w potrzebach klientów. Może również nie dostrzec rosnących oczekiwań klientów, co automatycznie oznacza zahamowanie wzrostu, spadek wielkości sprzedaży i zysków. Czynniki zewnętrzne mają charakter dynamiczny, rynek jest zmienny, a same zmiany mogą być bardzo gwałtowne. Współcześnie organizacje funkcjonują w warunkach dużej niepewności i wielu znaczących zagrożeń, ale jednocześnie także większych możliwości. Najważniejsze, aby być przygotowanym na zmiany, rozumieć i analizować rynek i wreszcie reagować na kluczowe czynniki prowadzące do tak nagłych zmian. Dwie podstawowe czynności, jakie powinna podejmować każda organizacja, to: Analiza otoczenia Skanowanie otoczenia Analiza środowiska biznesu obejmuje procesy analizowania, oceny i interpretacji informacji zebranych w procesach skanowania. Skanowanie środowiska biznesu to proces gromadzenia informacji dla potrzeb zrozumienia czynników zewnętrznych i kluczowych czynników zmian na rynku. Patrz Rysunek 2.1. W sposób ciągły skanuj otoczenie tak, aby możliwe było wczesne identyfikowanie i reagowanie na zmiany. Krok 1 Skanowanie t i Zidentyfikowaną zmianę należy monitorować tak, aby rozumieć jej wpływ na biznes oraz towarzyszące mu możliwości i zagrożenia. Krok 2 Monitorowanie Prognozowanie zmian może być trudne, ale informacje uzyskane jako rezultat monitoringu powinny pozwolić na zbadanie intensywności zmian. Krok 3 Prognozowanie Oceń wpływ potencjalnej zmiany na sposób i zakres zaspokajania potrzeb klientów, zbadaj, jakie nowe możliwości pojawiają się przy okazji zmiany. Krok 4 Ocena Rysunek 2.1. Proces oceny otoczenia. Ocena otoczenia rynkowego. Analizując i oceniając otoczenie marketingowe następujące obszary informacji zewnętrznej: 32 firmy, należy wziąć pod uwagę Rynek - Obserwacja zmian, możliwości, działania rynkowe konkurentów Technika/Technologia - Obserwacja zmian w otoczeniu technologicznym. Badanie rozwoju technologii, które mogą usprawnić procesy produkcji, podnieść jakość i wydajność, umożliwić wprowadzanie innowacji i modernizacji. Polityka/Ekonomia - Obserwacja zmian politycznych i ekonomicznych w otoczeniu zewnętrznym firmy. Fuzje / przejęcia. W czasach coraz częstszych konsolidacji, fuzji i przejęć pomiędzy bankami, firmami IT, sieciami komunikacyjnymi itp. konieczna jest ocena potencjalnego wpływu tych zmian na organizacje i możliwych reakcji na zachodzące zmiany. Łańcuch dostaw - Jaka jest pozycja łańcucha dostaw, pod kątem dostaw surowców, dostępnych zasobów itp. Ocena otoczenia rynkowego jest trudnym zadaniem, ale ma ogromne znaczenie dla przyszłego sukcesu organizacji. Etap 1 – Analiza makrootoczenia W tej części przyjrzymy się składnikom otoczenia dalszego (makrootoczenia) i nieco dokładniej przeanalizujemy poszczególne elementy analizy SLEPT. Istnieje wiele korzyści z tytułu przeprowadzenia analizy SLEPT dla organizacji: Analiza SLEPT wspomaga proces decyzyjny i proces planowania Może dostarczyć silnych podstaw do przeprowadzenia zmian w organizacji Dostarcza analiz dotyczących działań konkurentów i ich pozycji rynkowej Umożliwia organizacji wykorzystanie szans, jakie pojawiają się wraz ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym Organizacje mogą stać się bardziej świadome pojawiających się trendów i możliwości na rynkach międzynarodowych Organizacje mogą w rezultacie zmian w otoczeniu zewnętrznym odczuć potrzebę przeanalizowania zasobów zarówno materialnych, jak i finansowych po odpowiednich zmianach strategii Pozwala organizacji zarówno przewidywać, jak i rozważać wpływ zmian w otoczeniu prawnym, politycznym i ekologicznym, a następnie z powodzeniem nimi zarządzać Wspiera proces prognozowania popytu i podaży zarówno na rynku, jak i w łańcuchu dostaw Lista ta może się wydłużać. Najważniejsze, że jeśli organizacja chce nadążyć za zmianami i co ważniejsze umiejętnie reagować na zmiany, musi rozumieć kluczowe elementy otoczenia – składniki analizy SLEPT / PESTEL. Otoczenie polityczne XXI wiek jest świadkiem zupełnie nowego rodzaju siły politycznej, która jest bardzo szeroka i zróżnicowana. Z jednej strony obserwujemy nasilające się ruchy bojkotujące globalizację, z drugiej strony zauważamy coraz silniejszy wpływ globalnej polityki i wiodących sił międzynarodowych. Zarówno państwowe, jak i międzynarodowe organy rządzące wzmacniają swoją siłę polityczną i wprowadzają coraz szersze regulacje w różnych sektorach gospodarczych. Celem tych działań jest ochrona konsumentów i organizacji poprzez zmniejszenie obszarów nieuregulowanych prawnie. Inicjatywy polityczne, zarówno w skali krajowej, jak i międzynarodowej, stwarzają wiele możliwości, ale jednocześnie wiele zagrożeń na scenie politycznej. Wpływy polityczne 33 obecne są we wszystkich dziedzinach biznesu, wymieńmy tylko kilka: rolnictwo, górnictwo, przemysł paliwowy. Wystarczy spojrzeć na podpisane w styczniu 2002r. porozumienie Wolnego Handlu pomiędzy Singapurem i Japonią. Dwie ważne siły polityczne Dalekiego Wschodu wypracowały porozumienie, na mocy którego oba kraje będą odnosić korzyści polityczne, społeczne i ekonomiczne. Dodatkowo w marcu 2002r. mogliśmy obserwować zmagania innych sił politycznych pomiędzy USA i Europą, gdy Unia Europejska postanowiła usunąć bariery celne wprowadzone przez USA na import europejskiej stali. Do podstawowych aspektów otoczenia politycznego z pewnością należą: Wzrost podatków - obniżający dochody rozporządzalne Ochrona środowiska (sprawy społeczne i polityczne) Prawo pracy Zdrowie i bezpieczeństwo Porozumienia w handlu zagranicznym Stabilność systemów politycznych (np. Środkowy Wschód) PRZYKŁAD W ostatnich czasach grupa ubezpieczeniowa „Prudential” doświadczyła sankcji w Ameryce po „zlekceważeniu” ustaleń międzynarodowej komisji, które dotyczyły odtwarzania polis ubezpieczeniowych skradzionych lub zagubionych w czasie Holokaustu. Prawdopodobnie Prudential zostanie publicznie ostrzeżony przez osobistości świata finansowego, że jeśli nie dostosuje się do zaleceń komisji, która ma poparcie rządów amerykańskiego i izraelskiego, może się spodziewać wycofania funduszy w Ameryce. Nieumiejętna reakcja grupy Prudential na tę sytuację mogłaby mieć ogromny wpływ na przyszłe wysiłki firmy związane z wejściem na amerykański rynek ubezpieczeń. Jest wielce prawdopodobne, że firma napotkałaby o wiele więcej przeszkód wchodząc na rynek w porównaniu z konkurentami. Czynniki polityczne mogą wpływać na działania firm w sposób cykliczny. Często też obserwujemy scenariusz przyczynowo – skutkowy potwierdzający współzależność wpływów czynników politycznych i innych elementów analizy zewnętrznego otoczenia rynkowego. Zobaczymy to na przykładzie firmy Exxon. PRZYKŁAD Exxon Inicjatywa „Stop Esso”, która ma zostać wprowadzona w życie przez Biancę Jagger, jest postrzegana jako sposób, w jaki ludzie mogą dokonywać zmian. Poprzez demonstrowanie siły konsumenckiej mogą zmieniać całe organizacje. National Consumer Council (Narodowa Rada Konsumentów) sugeruje, że konsumenci niezaprzeczalnie stanowią ogromną siłę o zasięgu międzynarodowym, która może narobić sporo zamieszania, zawstydzić firmę lub nawet wpływać znacząco na zyski firm. Exxon po raz kolejny odmówił podpisania Traktatu z Kioto, którego celem jest redukcja emisji gazów powodujących efekt cieplarniany w USA o 5 procent do roku 2010. Podczas gdy Exxon objął stanowisko sprzeciwiające się założeniom traktatu, jego konkurenci - tacy jak Shell i BP - uznali potrzebę walki z globalnym ociepleniem. 34 Ponad 160 państw potwierdziło już istnienie związku pomiędzy paliwami, a efektem globalnego ocieplenia. Jednak Exxon w ostatnim oświadczeniu potępił promowanie nieuzasadnionego naukowo scenariusza strachu. Esso w Wielkiej Brytanii wyraziło swoje obawy, że „warunki narzucone przez protokół z Kioto dotyczące redukcji emisji gazów powodujących efekt cieplarniany spowodują powstanie dramatycznie dużych kosztów ekonomicznych dla całego rozwiniętego świata.” Uczestnicy kampanii „Stop Esso” nie poddają się i zapewniają, że będą kontynuować protest tak długo, dopóki Exxon nie przyłączy się do walki z globalnym ociepleniem i nie podpisze Traktatu z Kioto. Może się okazać, że ekologiczne grupy nacisku, które demonstrują największą siłę od czasu, gdy bank Barclays został zmuszony przez konsumenckich aktywistów do wycofania się z południowej Afryki, „położą Esso na łopatki”. Największy bojkot konsumentów, w którym Greenpeace i Friend of the Earth (Przyjaciele Ziemi) próbują zmusić Esso i Exxon do porzucenia opozycyjnego stanowiska w stosunku do porozumienia o zmianach klimatu z Kioto, rozpoczął się w 2001r. i trwał do marca 2003r. Obie te grupy nacisku liczą około 500 tysięcy członków w samych tylko swoich gałęziach w Zjednoczonym Królestwie, co jest narzędziem o znaczącej sile. Jeśli ich inicjatywa się powiedzie, Esso może odnotować spadek sprzedaży o ponad 1 mld ₤ rocznie na terenie Królestwa. PYTANIE 2.1. Jak sądzisz, jaki może być długookresowy skutek działań Exxona, jeśli firma będzie w dalszym ciągu ignorowała zmiany zachodzące na rynku olejów i produktów im pochodnych? Demonstracje przeciwko stanowisku Exxona są uzasadnione społecznie jako rezultat inicjatywy politycznej o skali globalnej. Będą one miały także swoje konsekwencje prawne, ekonomiczne, polityczne i społeczne. Czy twoim zdaniem firma powinna zmienić swoją politykę wobec postanowień porozumienia z Kioto, czy trwać niezmiennie przy swoim stanowisku? Zobacz: Odpowiedź w załączniku 2. Czynniki ekonomiczne Jednym z kluczowych czynników wpływających na każdą organizację jest stan gospodarki i to zarówno lokalnej, jak i globalnej. Powstaje pytanie, w jakim stopniu pogarszająca się sytuacja ekonomiczna w USA może spowodować efekt spirali i wpłynąć na kondycję innych gospodarek na całym świecie? Wskaźniki historyczne i ekonomiczne wskazują, że gospodarki mają charakter cykliczny przechodząc od okresów kryzysu do prosperity. (Rysunek 2.2). Atak terrorystyczny z 11 września 2001r. jest klasycznym przykładem na to, jak wydarzenia na świecie mogą wpływać na wskaźniki ekonomiczne. Odbudowa Dobrobyt Model cyklu biznesowego Stagnacja Recesja Rysunek 2.2. Model cyklu biznesowego 35 Do podstawowych mierników ekonomicznych należą: Wskaźniki inflacji Stopy procentowe Poziom dochodów Zasoby Produkt Krajowy Brutto (Gross National Product) Produkt Narodowy Brutto (Gross Domestic Product) Poziom bezrobocia Kursy walutowe Wzorce wydatków konsumentów Każdy marketer powinien rozumieć czynniki i wskaźniki ekonomiczne i umieć wykorzystać te informacje w procesie planowania i podejmowania decyzji. Na przykład - jeśli stopy procentowe są zmienne, to jest całkiem prawdopodobne, że będziesz musiał rozważyć wzrost kosztów w twojej organizacji. Jest to łańcuch przyczynowo – skutkowy: jeśli stopy procentowe rosną, na rynku będzie widoczny cykliczny efekt tego wzrostu. Wzrosną koszty życia oraz koszty pożyczanych pieniędzy, zatem istnieje prawdopodobieństwo, że dochody rozporządzalne gospodarstw zmaleją, zmniejszając siłę nabywczą konsumentów i w ten sposób wpływając na zmniejszenie aktywności na rynku. Z punktu widzenia marketera ważne jest, aby rozważyć, w jaki sposób poradzić sobie z poszczególnymi elementami zmian ekonomicznych. Będziesz musiał rozważyć, jak długo będą trwały podwyżki stóp procentowych, jak długotrwałe mogą być skutki wzrostu stóp procentowych i przełożyć to na funkcjonowanie firmy oraz zastanowić się, jakie mogą być działania konkurencji w odpowiedzi na te zmiany. Ponadto musisz rozważyć, jaka będzie reakcja konsumentów na daną zmianę i w jaki sposób wpłynie ona na siłę nabywczą konsumentów. Sfera wpływów sił ekonomicznych jest bardzo złożona, ale jednocześnie kluczowa dla zrozumienia siły nabywców i dostawców na rynku. Czynniki społeczne Zrozumienie czynników społecznych wpływających na otoczenie rynkowe jest bardzo ważne. Firma bowiem musi reagować na kształt infrastruktury społecznej istniejącej na rynku. Do czynników społecznych zaliczamy: Czynniki demograficzne – charakterystyka konsumentów: wiek, płeć, klasa społeczna, cykl życia rodziny, wiek społeczeństwa. PYTANIE 2.2. W trendach demograficznych dotyczących osób starszych, (z jęz. ang „the grey market”) można dostrzec, że ludzie żyją dzisiaj znacznie dłużej. Jesteś menedżerem ds. marketingu w fabryce produktów zdrowotnych - jakie potencjalne możliwości mogą pojawić się przed tobą w wyniku tych zmian? Zobacz: Odpowiedź w załączniku 2. 36 Społeczeństwo – w szczególności jego struktura i stosunek do wielu spraw, np.: religia, kultura, rodzina, etyka, ochrona środowiska (o tym powiemy sobie także dalej w podrozdziale „Środowisko”). Na przykład w Wielkiej Brytanii obserwujemy znaczny spadek liczby osób chodzących do kościoła, co może oznaczać upadek kościoła anglikańskiego w połowie tego stulecia. Jeszcze nigdy nie chodziło do kościoła tak mało 19-latków jak w chwili obecnej. W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie ochroną środowiska, producenci samochodów (jak np. BMW) położyli nacisk na kwestie recyklingu, czyniąc samochody bardziej przyjaznymi dla środowiska. Działania te były odpowiedzią na prawdopodobne wprowadzenie w Unii Europejskiej przepisów nakazujących recykling samochodów. BMW zareagowało szybko i dzisiaj współpracuje z 30 fabrykami recyklingu na całym świecie. Poprzez te działania firma odpowiedziała na rosnącą świadomość ekologiczną konsumentów. Dzisiaj jesteśmy wszyscy świadkami gorących debat na temat ochrony środowiska i gwałtownych demonstracji ekologów. Konsumenci zgodnym chórem coraz głośniej podnoszą kwestie ekologii i propagowania działań zgodnych z zasadami ochrony środowiska. Rośnie społeczne zatroskanie o losy środowiska naturalnego, co może mieć poważny wpływ na praktyki stosowane w przemyśle, a także na zyski organizacji w przyszłości. Zrozumienie rosnącej siły przetargowej konsumenta, jego potrzeb i pragnień jest krytyczne dla sukcesu organizacji. Niedostosowanie się do zmieniających się potrzeb i poglądów konsumentów może mieć dla firmy katastrofalne skutki w przyszłości. Przykładem na to może być historia firmy Exxon. Kultura – zakres czynników kulturowych jest bardzo obszerny, zostaną one dokładnie omówione w Rozdziale 9: "Marketing międzynarodowy". Do podstawowych czynników kulturowych zaliczamy: o o o o o o o Język Religię Wartości i postawy Prawo Opiekę zdrowotną Edukację Organizacje społeczne Jest to najprawdopodobniej najbardziej złożony obszar, w jaki organizacja może być zaangażowana. Normy społeczne i wartości odzwierciedlają różne podziały społeczne i mogą się bardzo różnić pomiędzy krajami. Dla firmy działającej na rynkach międzynarodowych i prowadzącej działania marketingowe w wielu krajach zrozumienie różnic kulturowych jest istotne. Wiele dużych korporacji popełniło już błędy na skutek braku zrozumienia wartości i odmienności kultury krajów goszczących. Czynniki technologiczne W ciągu ostatnich 20 lat, a szczególnie ostatnich 10, technologia rozwijała się w błyskawicznym tempie. Rozwój technologii przyczynił się do poprawy technik produkcji, wprowadzenia dynamicznych innowacji, wzrostu efektywności i skuteczności w sposób do tej pory niewyobrażalny. Chcąc pozostać konkurencyjnymi marketerzy muszą rozumieć potrzebę rozpoznawania czynników powodujących zmiany technologiczne i potrzebę bycia „na bieżąco” z 37 nowinkami technologiami. Warunkiem zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów jest wprowadzenie zmian i wdrażanie nowych technologii. Jeśli istnieje bardziej efektywna metoda lub proces, który pozwoli obniżyć koszty lub poprawić jakość obsługi klientów i przyczyni się do wzrostu efektywności i skuteczności działań, należy poważnie rozważyć i zbadać jego wdrożenie, aby „wytropić” nowe możliwości. Analiza makrootoczenia (czy też otoczenia zewnętrznego) jest niezmiernie ważna dla rozwoju strategii marketingowej i związanych z nią planów. Jako menedżer marketingu zaangażowany w działalność marketingową firmy na poziomie operacyjnym, wielokrotnie będziesz zmuszony do odświeżenia posiadanej wiedzy. Wszystko po to, aby proces podejmowania decyzji w pełni opierał się o solidne informacje i odpowiadał na wyzwania płynące z rynkowego otoczenia zewnętrznego firmy. Konieczne będzie odświeżenie sobie wiedzy zdobytej w bloku „System Informacji i Badań Marketingowych”, aby w pełni zrozumieć wyzwania skanowania rynku i gromadzenia o nim wiedzy. Monitorowanie otoczenia zewnętrznego (skanowanie) pozwala dostrzegać zmiany w sposób proaktywny i odpowiednio na nie reagować. W miarę nauki będziesz coraz lepiej rozumiał strategiczne implikacje zmian zachodzących w otoczeniu i ich wpływu na proces planowania strategicznego. Czynniki ekologiczne Żyjemy w czasach, w których środowisko staje się coraz bardziej zanieczyszczone, rośnie ilość odpadów przemysłowych, ścieków, kwaśnych deszczów, powiększa się zanieczyszczenie powietrza i emisja spalin - wszystkie te czynniki muszą być bardzo poważnie brane pod uwagę przez producentów. Na skutek wysokiego poziomu industrializacji we współczesnym świecie środowisko jest zagrożone efektem globalnego ocieplenia. W ostatnich czasach byliśmy świadkami groźnych zmian pogodowych, będących skutkiem globalnego ocieplenia, tj.: silne opady, wiatry, burze, powodzie. Wszystkie te sprawy oraz wszelkie inne kwestie związane z ochroną środowiska naturalnego muszą być brane pod uwagę przez organizacje, a przyszłe strategie tworzone z ich uwzględnieniem. Istnieje wiele firm, które zajmują się neutralizacją odpadów atomowych. Firmy takie jak Nirex są nieustannie narażone na krytykę grup ekologicznych (tj. Green Party) oraz mediów. Ich bezpośredni kontakt z indywidualnymi konsumentami jest ograniczony, ponieważ współpracują raczej z innymi firmami i klientami instytucjonalnymi. Konsumenci nie mogą więc wywierać na nie zbyt dużego wpływu. Organizacje powinny być zatem coraz bardziej świadome swojej odpowiedzialności wobec środowiska naturalnego. Powinny tak budować misję, wizję i strategię, aby wspierać ochronę środowiska i minimalizować negatywny wpływ przemysłu na środowisko. Ochrona środowiska powinna być jedną z podstawowych zasad korporacyjnej odpowiedzialności społecznej organizacji. Czynniki prawne W kulturze wpisanej w ramy legislacji i podległej regulacjom prawnym (w połączeniu z rosnącą rolą legislacji europejskiej i międzynarodowej) firmy muszą dokładnie rozumieć naturę prawną swojego otoczenia marketingowego i przestrzegać prawa. 38 Każda organizacja podlega regulacjom prawnym. Przykładem mogą być regulacje w zakresie: Monopolu i fuzji Działań wobec konkurentów Nieuczciwego handlu Ochrony praw konsumentów Prawa handlowego Ochrony bezpieczeństwa i zdrowia Profesjonalnych kodeksów postępowania (np. the Charted Institute of Marketing) Równie potrzebna jest analiza mikrootoczenia. Jako menedżer marketingu musisz dobrze rozumieć sprawy dotyczące twojej organizacji. Dla przykładu będzie ci potrzebna znajomość następujących spraw wewnątrz organizacji: Wielkość sprzedaży Udziały w rynku Procedury marketingowe Marża zysku Kontrola sprzedaży / marketingu Marketing mix Liczba pracowników Środki finansowe Zasoby rzeczowe Produkcja – możliwości i zdolności produkcyjne Każdy z powyższych czynników będzie w jakimś stopniu wpływał na uzyskiwane efekty działań organizacji, zarówno w zakresie podstawowych celów marketingowych (zaspokajanie potrzeb klientów), jak i poziomu zysków. W rezultacie konieczne będzie przeprowadzenie „audytu wewnętrznego”. Analizy tej można dokonać robiąc pewne uproszczenie i dzieląc te zagadnienia na pięć podstawowych obszarów: Biznes (partnerzy) Konkurenci Dostawcy Klienci Grupy zainteresowań (stakeholders) 39 Audyt wewnętrzny Ustalając strategie i plany marketingowe, organizacja musi bardzo dokładnie rozważyć swoje wewnętrzne predyspozycje do osiągnięcia sukcesu. W tym sensie organizacja powinna rozwinąć taką strategię, która w pierwszej kolejności pozwoli spełniać potrzeby, oczekiwania i pragnienia klientów, ale jednocześnie będzie możliwa do wdrożenia przy posiadanych zasobach i infrastrukturze. Tylko wówczas organizacja będzie w stanie dotrzymać obietnic danych klientom i osiągnąć cele korporacyjne i marketingowe. Wszystkim tym działaniom musi towarzyszyć kultura organizacyjna skoncentrowana na klientach, np. zorientowana marketingowo kultura koncentracji na kliencie, w której klient znajduje się w centrum biznesu, jak to wyraził Dyrektor Zarządzający „easy Jet” w przykładzie w Rozdziale 1. Ponadto należy bardzo poważnie traktować „klienta wewnętrznego”. Kiedy nowo wprowadzana strategia nakłada znaczne zmiany, trzeba wziąć pod uwagę wartości, normy, możliwości i prawdopodobne reakcje pracowników. Zarządzać nimi w odpowiedni sposób i adaptować tak, aby osiągnięcie celów korporacyjnych było możliwe. Aby tak się stało, należy ściśle zdefiniować kształt strategii, dzięki czemu różne funkcje tj. zarządzanie, badania i rozwój, produkcja, logistyka oraz zasoby finansowe i rzeczowe pracują na ten sam cel. W całym procesie planowania musi być wszechobecny efekt synergii. Bez odpowiedniej mieszanki zasobów w zakresie wszelkich funkcji biznesowych cele korporacyjne nie mogą zostać osiągnięte. Dlatego też zaleca się przeanalizowanie tych funkcji. Pełny audyt powinien obejmować następujące czynniki: Czynniki kierownicze – zarządcze (menedżerskie) Wizerunek firmy Szybkość reagowania na zmienne warunki Elastyczność organizacji Orientacja przedsiębiorcza Zdolność przyciągania i zatrzymywania kreatywnych pracowników Agresywność w działaniach wobec konkurentów Czynniki konkurencyjne Siła produktu Lojalność i satysfakcja klientów Udział w rynku Cykl życia produktu Inwestycje w R&D (Research and Development – Badania i Rozwój) Bariery wejścia na rynek Stopień wykorzystania potencjału rynku Koncentracja na kliencie Koszty sprzedaży i dystrybucji. Czynniki finansowe Dostęp do kapitału Bariery wyjścia z rynku Płynność Stopień wykorzystania dźwigni finansowej Możliwość konkurowania ceną 40 Zaangażowanie kapitału a zdolność zaspokojenia popytu Stabilność kosztów Zdolność funkcjonowania w razie popytu cyklicznego Elastyczność ceny Czynniki techniczne Zdolności techniczne i produkcyjne Wykorzystanie zasobów i personelu Siła patentów i procesów Wartość dodana do produktu Wydajność pracy Ekonomie skali Innowacyjność planu Zastosowanie nowych technologii Poziom koordynacji i integracji. Jednym ze sposobów dokonania analizy tych obszarów jest nadanie wymienionym powyżej czynnikom ocen z zakresu 1-5, gdzie 1 – oznacza ocenę najniższą, a 5 – najwyższą. Każdy element, który otrzyma ocenę poniżej 3, zasługuje na pilną uwagę, podczas gdy te, które uzyskały oceny powyżej 3 wymagają utrzymania i rozwoju. Ten typ analizy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu organizacji i z pewnością pozwoli ci zidentyfikować mocne i słabe strony organizacji, a także szanse i zagrożenia występujące w jej otoczeniu. Istnieje również potrzeba przeprowadzenia audytu samego „procesu audytu”, bieżących celów i planów marketingowych, wszelkich działań marketingowych włączając w to efektywną integrację marketingu mix. Menedżerowie marketingu odpowiadają w pewnym stopniu za adaptowanie aktualnych praktyk i modyfikację istniejących planów – tak, aby zapewnić, że wszystkie te czynniki zostały wzięte pod uwagę na etapie wdrożenia. Konkurenci DEFINICJA Konkurencja – firmy oferujące podobne produkty lub zaspokajające podobne potrzeby (substytuty) na określonym obszarze geograficznym. (Dibb, Simkin, Pride and Ferrell, 2001, str.56). Bardzo mało firm (jeśli w ogóle jakiekolwiek) funkcjonuje w odizolowaniu od konkurencji. Wcześniej w tym rozdziale mogłeś się przekonać o skutkach działań konkurencji w branży elektronicznej high-tech, gdzie drastycznie spadły zyski, co spowodowało masowe zwolnienia w całej branży. Jako menedżer marketingu musisz odkryć i wyczuć prawdziwą siłę otoczenia, musisz dokładnie rozważyć wpływ sił konkurencyjnych na rynek i na twoją własną organizację. Analiza konkurencji jest niezbędna. Istnieje wiele składników działalności konkurencyjnej, a z marketingowego punktu widzenia strategie konkurencyjne mogą być bardzo agresywne. Z perspektywy rozwoju strategii z pewnością spotkasz się z takimi określeniami jak: „ataki partyzanckie”, „ataki ofensywne”, które same w sobie wskazują, że zachowania konkurencyjne mogą mieć charakter walki. 41 Aby twoja organizacja była przygotowana na atak konkurencji i mogła na niego odpowiednio zareagować, musisz dokładnie znać charakterystykę twoich konkurentów. Osiągniesz to poprzez szczegółową analizę ich działań i zachowania na rynku. W końcu - ataki konkurencji mogą stanowić poważne zagrożenie dla twojego sukcesu rynkowego i skutecznego wdrożenia planów korporacyjnych i strategii marketingowych. Typowa analiza konkurencji powinna zawierać następujące elementy: Możliwości Możliwości Możliwości Możliwości Możliwości marketingowe techniczne zarządcze produkcyjne innowacji i projektowania. Będziesz musiał szczegółowo porównać siły i słabości twojej organizacji z silnymi i słabymi stronami twoich konkurentów, aby zidentyfikować w swojej firmie obszary wymagające usprawnień i naprawy. Jednym z podstawowych narzędzi do przeprowadzenia takiej analizy jest „Profil możliwości firmy”, o którym już wcześniej wspominaliśmy. Możesz go dokonać przeprowadzając analizę SWOT twojego konkurenta. Przyglądając się tym analizom masz możliwość stworzenia mapy twoich możliwości na tle możliwości twoich konkurentów. Powinieneś ocenić każdy element poszczególnych obszarów, a następnie ocenić ten element w twojej organizacji. Czynności te nie tylko dostarczą ci podstaw pozwalających na zrozumienie twojego konkurenta, ale również naświetlą możliwości wykorzystania ich słabych i zaatakowania mocnych stron. Głównym elementem ataków konkurencyjnych jest cena. Największe wojny cenowe widoczne są dzisiaj w sektorze handlu detalicznego, głównie pomiędzy supermarketami. Kolejnym przykładem jest branża usług finansowych, w której konkurencja w zakresie oferowanych usług i produktów z dnia na dzień staje się coraz bardziej intensywna. Pięć sił Portera – analiza konkurencji Znajomość nie tylko samych konkurentów, ale w ogóle natury otoczenia konkurencyjnego jest niezbędna w pracy każdego marketera, szczególnie jeśli chcesz budować trwałą przewagę konkurencyjną i odpowiadać na ataki konkurentów z pozycji siły. Cele każdej organizacji są bezpośrednio powiązane z poziomem osiąganych zysków, rosnącym udziałem w rynku, dywersyfikacją lub penetracją rynku. Aby organizacja mogła efektywnie określić przyszły kierunek korporacyjnej i marketingowej strategii, powinna badać naturę wiodących sił na rynku, dzięki czemu będzie dokładnie wiedzieć, co wpływa na ostateczny kształt branży. Dokonując analizy mikrootoczenia firma powinna zbadać elementy modelu Pięciu Sił Portera i zrozumieć potencjalne zagrożenia płynące z rynku oraz potencjał zysku w ramach danej branży. Analiza Pięciu Sił Portera (patrz Rysunek 2.3.) będzie szczególnie pomocna w analizie konkurentów. Dostarcza ona podstaw do analizy wielu mikroczynników, pozwalającej zmierzyć atrakcyjność sektora i zrozumieć złożoność rynku, na którym działa firma. 42 Potencjalni wchodzący Groźba nowych wejść Bariery wejścia: Ekonomia skali Dyferencjacja produktu Wymagania kapitałowe Koszty zmiany Dostęp do kanałów dystrybucji Polityka rządu Cena zapobiegająca nowym wejściom Doświadczenie Konkurencja wewnątrz sektora Siła przetargowa dostawców Dostawcy Intensywna konkurencja istnieje wtedy, jeśli występuje: wielu konkurentów podobnej skali sektor rosnący powoli wysokie koszty stałe podobne do siebie produkty (brak zróżnicowania) zróżnicowane działania konkurentów duże korzyści strategiczne wysokie bariery wyjścia z sektora Siła przetargowa odbiorców Nabywcy (Konkurencja pomiędzy istniejącymi firmami) Duża siła przetargowa nabywców istnieje wtedy, gdy: Duża siła przetargowa dostawców istnieje wtedy, gdy: Jest niewielu dostawców Brak substytutów Sektor jest mało istotnym odbiorcą dla dostawców Produkty dostawców są zróżnicowane Istnieje zagrożenie integracją pionową Odbiorcy nabywają znaczną część całkowitej sprzedaży firmy Jest duży udział w kosztach odbiorcy Produkt nie jest zróżnicowany Koszty zmiany dla odbiorcy są niskie Istnieje zagrożenie integracją pionową Produkt sprzedawcy nie ma znaczącego wpływu na jakość oferty odbiorcy Groźba substytucyjnych produktów lub usług Substytuty Rys. 2.3. Model pięciu sił Portera Źródło: Adoptowane z M.E.Porter, „Strategie konkurencyjne”, The Free press, 1980: © The Free Press / Macmillan 43 Groźba rywalizacji między konkurentami Rywalizacja pomiędzy konkurentami w ramach sektora jest bardzo intensywna. Intensywna konkurencja, trwająca latami, zmieniła kształt wielu sektorów, skutkując wieloma przejęciami, fuzjami, dzięki którym główni gracze na rynku mogą utrzymać udziały w rynku i swoją wiodącą pozycję. Zjawisko to było szczególnie obecne w sektorze usług finansowych, w którym doszło do wielu fuzji pomiędzy największymi bankami, np. Royal Bank of Scotland i Halifax. W branży górniczej uwagę zwróciła australijska grupa górnicza BHP, która rozważała fuzję z brytyjską grupą Biliton (Maj 2001). Ich celem było stworzenie największej grupy wydobywczej na świecie. Łącząc siły, obie firmy pokonałyby największych konkurentów na rynku, osiągając udziały w rynku znacznie przewyższające dotychczasowy udział każdej z nich. Długoterminowe prognozy zysków również wyglądają obiecująco. Widzieliśmy już, że konkurencja może przybierać różne kształty. Silna rywalizacja pomiędzy konkurentami może działać jak podcięcie gardła, szczególnie, gdy przybiera postać długotrwałej wojny cenowej, co mogliśmy obserwować w ciągu ostatnich lat w sektorze detalicznego handlu żywnością. Z drugiej strony konkurencja może w ogóle nie mieć miejsca. Pomimo że „rywalizacja” może się kojarzyć pozytywnie, trzeba pamiętać, że może przynieść ze sobą zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Organizacje, które odniosły sukces w walce z konkurencją, zwiększyły swoje udziały w rynku oraz prawdopodobnie uzyskały wzrost zysków. Jednak może się też zdarzyć sytuacja odwrotna, kiedy to na skutek silnej konkurencji organizacja co prawda zwiększa swoje udziały w rynku, ale kosztem obniżenia zysków. W trakcie analizy konkurencji powinno się określić kluczowe czynniki wpływające na rywalizację pomiędzy konkurentami. Do podstawowych zaliczamy: Etap cyklu życia konkurujących produktów Wykorzystanie specjalistycznych technik produkcji Płynność konkurenta Możliwości różnicowania i osiągania lojalności wobec marki Zamiary konkurenta Relatywna wielkość konkurenta Bariery wyjścia z sektora Zrozumienie równowagi pomiędzy różnymi siłami na rynku jest konieczne do podejmowania odpowiednich kroków przez organizację i odpowiedniego reagowania na działania konkurentów. Siła przetargowa dostawców Ten element analizy Pięciu Sił Portera składa się z następujących kluczowych składników: 44 Siła przetargowa marki dostawcy, np. czy jest to marka, z której będą chciały korzystać wszystkie organizacje? Czy spowoduje to wzrost ceny dostaw? Mała liczba dostawców, np. ograniczone źródła dostaw sprawiają, że gra popytu i podaży na rynku kształtuje się na korzyść dostawcy. Im bardziej ograniczona podaż, tym wyższej ceny może zażądać dostawca. Wysokie koszty zmiany dostawcy – koszty zmiany dostawcy mogą być wysokie, negocjacja nowych kontraktów, budowanie nowych relacji i zaufania kosztuje. Są to koszty zarówno czasu, jak i zasobów. Powodują one, że wiele organizacji będzie wolało kontynuować relacje z dotychczasowym dostawcą. Produkty substytucyjne do produktów dostawcy – czy można zastąpić produkty dostawcy innymi? Integracja pionowa – zagrożenie wynikające z możliwości rozwoju dostawcy, gdy decyduje się na własną produkcję. Siła przetargowa nabywców Siłą przetargowa nabywców będzie duża, gdy: Kilku nabywców kontroluje znaczną część rynku – przykładem może być rynek produktów elektronicznych, na którym kilku odbiorców może kupować ogromne ilości produktów, a następnie rozprowadzać je do swoich klientów po niższych cenach uzyskanych dzięki ekonomii skali. W takiej sytuacji silni nabywcy mogą wymuszać na dostawcach obniżanie cen i dostosowanie warunków do ich wymagań. Istnieje wielu drobnych dostawców walczących o udział w rynku – ponownie najlepszym przykładem może być sektor handlu detalicznego, szczególnie branża spożywcza. Koszt zmiany dostawcy jest niski – ponownie sektor sprzedaży detalicznej jest świetnym przykładem tego, jak klienci, którzy nie są lojalni i przywiązani do marki zmieniają dostawców w ten sposób, aby uzyskać najlepsze warunki. Taka sytuacja występuje w branżach, w których relacje pomiędzy klientem i dostawcą nie są oparte na lojalności. Produkt dostawcy jest masowy i mało zróżnicowany – gdy istnieje wiele wariantów tego samego produktu i wiele produktów bardzo podobnych do siebie, np. pasta do zębów, napoje bezalkoholowe. Klient ma dużą siłę – dotyczy to szczególnie wiedzy klienta na temat tego, gdzie szukać najlepszych ofert. Istnieje zagrożenie wsteczną integracją pionową – gdy kupujący idzie bezpośrednio do dostawcy pomijając wszelkich pośredników. Groźba nowych wejść Liczba nowych konkurentów będzie zależała głównie od barier chroniących rynek przed nowymi uczestnikami, tj: Ekonomia skali – firmy działające na rynku od jakiegoś czasu zwykle osiągały pewien efekt ekonomii skali, który jest niemożliwy do osiągnięcia w krótkim czasie przez firmy nowo wchodzące do sektora. Dostęp do nowych kanałów dystrybucji – dostęp do odpowiednich kanałów dystrybucji może być utrudniony poprzez działania konkurencji oraz tworzenie sieci powiązań na rynku. Lojalność wobec marki – na rynku, na którym istnieje silne przywiązanie i lojalność wobec marki, przyciągnięcie nowych klientów może wymagać wielu nakładów na marketing. Inwestycje kapitałowe – wejście na nowe rynki może wymagać wysokich nakładów kapitału i spowodować brak gotówki w firmie. Z punktu widzenia sytuacji konkurencyjnej, twoja pozycja na rynku jako nowego gracza będzie osłabiona do czasu, gdy nie osiągniesz wysokiego poziomu gotówki w firmie. Reakcje i zachowania konkurentów – jest możliwe, że konkurenci będą ci deptać po piętach, a charakter walki konkurencyjnej będzie bardzo intensywny. Prawo – przepisy regulujące kwestie uczciwej konkurencji, antymonopolowe i dotyczące fuzji mogą wpływać na ochronę konkurencyjności rynku. Przykładem może być firma Microsoft. 45 Groźba ze strony substytutów Nowy odpowiednik produktu lub usługi – istniejący bezpośredni odpowiednik produktu innej marki może mieć duży wpływ na poziom sprzedaży. Jest to typowe np. dla rozwoju „marek własnych”, oferowanych przez supermarkety w zakresie różnych produktów, np. herbata, napoje, artykuły higieny osobistej. Nowy produkt zastępujący dotychczasowy – np. odtwarzacz DVD zastępujący video VHS czy też odtwarzacze CD zastępujące magnetofony kasetowe. Substytucja konsumencka – wybór konsumenta może być podstawą zagrożenia w sytuacji, gdy konsument sam poszukuje produktów substytucyjnych, np. gdy woli wybrać nową kuchnię niż nowy samochód. Podsumowując, model Portera daje organizacji możliwość zrozumienia sił powodujących zmiany w mikrootoczeniu, które w połączeniu z analizą makrootoczenia (np. SLEPT / PEST) dają ogólny obraz sytuacji firmy. Audyt - polegający na gromadzeniu informacji dla potrzeb kluczowych decyzji marketingowych oraz budowaniu strategii - umożliwia firmie rozważenie następujących kwestii, które w efekcie pomogą przeprowadzić pełną analizę SWOT: Jakie jest prawdopodobieństwo zmian na rynku, zarówno w otoczeniu bliższym jak i dalszym? Od czego uzależnione są poszczególne zmiany? W jaki sposób organizacja może reagować na prawdopodobne zmiany, aby utrzymać zrównoważoną i długotrwałą przewagę konkurencyjną? W jaki sposób firma może wzmocnić swoje słabe strony i przemieniać je w mocne, jak zagrożenia zmieniać w szanse? Wreszcie jak reagować na działania konkurencji? Jaka jest prawdopodobna reakcja konkurencji na rynku?– w jaki sposób zmiany na rynku dotkną konkurenta? Jakie działania konkurent może podjąć, żeby utrzymać swoją pozycję konkurencyjną? Jako menedżer marketingu musisz rozważyć, jakie możliwości reakcji na działania konkurencji ma twoja firma. Czy będziesz walczyć z konkurencją w sposób agresywny, a jeśli tak, to z jakimi problemami może się spotkać firma w takiej sytuacji? W następnej kolejności powinno się rozważyć, co się stanie, jeśli poniesiesz klęskę w agresywnej walce z konkurencją. Jak to wpłynie na udziały rynkowe twojej firmy, na bazę twoich konsumentów? Czy firma poniesie straty w zakresie długookresowych relacji z klientami? Czy wpłynie to na lojalność wobec marki? Czy firma odniesie straty finansowe? Reagowanie na działania konkurencji nie musi być równoznaczne z obniżaniem cen lub zwiększaniem nakładów na promocję, ale zwykle oznacza ogólnie zwiększony budżet marketingowy, dywersyfikację, przygotowanie strategii nowych produktów lub inne działania. Brak obserwacji działań konkurencji może powodować niekonsekwencje i brak logiki w prowadzeniu ataków konkurencyjnych. Jeśli stracisz konkurenta z pola widzenia, postawisz go w pozycji siły, co sprawi, ze jego działania będą nieprzewidywalne, a twoja firma nie będzie w stanie na bieżąco i w sposób ciągły reagować na jego posunięcia. Systematyczne obserwowanie aktualnych konkurentów może tworzyć złudne poczucie bezpieczeństwa. Jako menedżer marketingu nigdy nie pozwól uśpić swojej czujności. 46 Sama obserwacja dotychczasowych graczy rynkowych to za mało, firma nigdy nie powinna być w pełni zadowolona z siebie i swoich działań. Wszystkie firmy, bez wyjątków, powinny zawsze obserwować nowo wchodzących na rynek uczestników, którzy mogą stać się konkurentami oferując te same lub substytucyjne produkty. Dlatego obserwacja i analiza konkurencji (w połączeniu ze skanowaniem otoczenia) stanowią krytyczne składniki działań wiodących do sukcesu organizację zorientowaną marketingowo. Dostawcy Relacje z dostawcami są kolejnym krytycznym dla sukcesu każdej organizacji elementem działalności. Dla wielu organizacji zapewnienie płynnych dostaw jest czynnikiem o podstawowym znaczeniu, umożliwiającym trwałe zaspokojenie popytu na ich produkty. Dlatego analiza dostawców jest niezbędna. Analiza dostawców powinna obejmować: Podstawy relacji z dostawcami Komponenty popytu i podaży surowców Innowacje dostawców Relacje dostawców z konkurentami Rejestracja dostaw, np. daje możliwość zaspokajania popytu na bieżąco Płynność i stabilność finansową Koszty Jakość Termin ważności Trendy w podaży Każde potencjalne zmiany w otoczeniu dostawcy – nowe wejścia, nowi dostawcy. Więcej na temat relacji z dostawcami powiemy sobie w Rozdziale 9: „Zarządzanie relacjami marketingowymi”. Klienci Jak to już podkreślaliśmy i pokazaliśmy na przykładzie „easyJet” w Rozdziale 1, klienci powinni być w centrum biznesu. Organizacje powinny być skoncentrowane na kliencie, spełniać jego potrzeby, dostrzegać i wykorzystywać rosnącą siłę klienta. Analiza klientów ma zasadnicze znaczenie. Musimy wiedzieć, kim są nasi klienci, gdzie są, jacy są, czego chcą, jak i kiedy tego chcą. Podstawowe wysiłki marketingowe powinny koncentrować się wokół zaspokojenia potrzeb klientów. Jako organizacja powinieneś dostarczać odpowiedni produkt, w odpowiedniej cenie, komunikując go poprzez odpowiednie media, dystrybuując go w odpowiednie miejsce i w odpowiednim czasie. W bloku drugim programu Advanced Certificate in Marketing twoja nauka skoncentruje się na innych obszarach, jak np. „System Informacji i Badań Marketingowych”. Przyjrzysz się dokładnie, jak wykorzystywać informacje o twoich klientach dla wsparcia procesu podejmowania decyzji marketingowych. Ponadto blok: „Zintegrowana Komunikacja Marketingowa” skupia się mocno na psychologii klienta, zachowaniach nabywców, potrzebie zrozumienia strategicznego znaczenia klienta, segmentacji rynku i badaniach rynkowych. Oba te bloki spinają wiedzę na temat analizy klientów i ich zachowań nabywczych. 47 Istotnym aspektem zrozumienia klienta jest elastyczność i umiejętność reagowania firmy w ten sposób, aby jej oferta pozostawała konkurencyjna dla klienta, co pozwoli go na długo utrzymać. Podział klientów na mniejsze grupy (segmenty rynku) pozwoli kierować do nich stworzony indywidualnych relacji do indywidualnych potrzeb marketing-mix. Powtórzmy jeszcze raz: aby sprostać wymaganiom klientów, wszystkie powyższe działania będą wymagały od marketerów zapewnienia odpowiednich zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych. Stakeholders (grupy zainteresowań) Grupy zainteresowań, zwane z jęz. angielskiego „stakeholders”, obejmują: Klientów Dostawców Udziałowców Pracowników Finansistów Społeczeństwo / grupy społeczne (w tym grupy nacisku) Rola grup zainteresowań ma coraz większy wpływ na sposób, w jaki organizacje prowadzą biznes. Mini case-study dotyczący Exxona pokazuje, jak środowiskowe grupy nacisku usiłują wpływać na kierunki przyszłych działań całej organizacji. Firmy muszą dostrzegać, doceniać i rozumieć wpływy i oczekiwania stakeholders. W przypadku Exxona okazało się, że nie doceniono potencjalnej siły społecznej i presji, jaką może ona wywierać na działania organizacji. Organizacja powinna rozumieć równowagę pomiędzy siłą i wpływami, jakie mogą mieć różne grupy stakholders. Niezwykle istotne jest, aby rozumieć siłę, jaką reprezentują poszczególne grupy stakeholders, co dostarczy ci podstaw do budowania z nimi trwałych relacji i pozwoli dostosować strategie marketingu mix, a także komunikacji marketingowej. Chodzi o to, by czuli się oni dobrze poinformowani o proponowanych zmianach. W rzeczywistości będziesz musiał dowiedzieć się, jak wpływowe są poszczególne grupy i na ile możesz kontrolować ich działania. Na przykładzie firmy Exxon - demonstracja mogłaby spowodować niewyobrażalne szkody dla firmy, w sytuacji, gdy Exxon odmówiłby podpisania traktatu podczas, gdy jego konkurenci działali w kierunku spełnienia jego założeń. Zatem analiza zarówno makro-, jak i mikrootoczenia ma kluczowe znaczenie dla organizacji, podobnie jak monitorowanie i reagowanie na zmiany. Istotne jest, aby działania organizacji miały charakter proaktywny, a nie tylko reaktywny, a organizacja zarządzała elementami mikrootoczenia tak, aby zapewnić podstawową infrastrukturę dla organizacji. Celem jest, by organizacja mogła sprostać żądaniom klientów i warunkom otoczenia marketingowego. Analiza SWOT jest kluczową techniką, która pomoże nam wykorzystać i zebrać główne elementy analizy marketingowej razem. Analiza SWOT Analiza SWOT zestawia obok siebie kluczowe siły, słabości, zagrożenia i możliwości organizacji, jakie wyłoniły się w rezultacie audytu marketingowego, np. w efekcie analizy i oceny mikro- i makrootoczenia. 48 Analiza SWOT, znana również pod nazwą „WATS-UP”, pozwala wychwycić najważniejsze informacje z audytu za pomocą bardziej spójnego i prostego modelu. Należy pamiętać, że analiza SWOT powinna być postrzegana jako dodatek do audytu marketingowego, a nie analiza zastępująca audyt marketingowy (Rysunek 2.4.). Mocne strony Słabe strony Zewnętrzne Wewnętryne ZMIANA Zasoby finansowe Portfolio produktów Ekonomia skali Możliwości techniczne Możliwości zarządcze Innowacyjność wzornictwa Zyskowność Badania i rozwój Wywiad marketingowy Brak wykwalifikowanych pracowników Wysoki stopień fluktuacji pracowników Brak inwestycji finansowych Słaba komunikacja wewnętrzna Brak zaangażowania ze strony zarządzających Relacje z dostawcami Brak zasobów Słabości zarządcze Przeinwestowanie Rynki globalne Dywersyfikacja klientów Innowacje technologiczne Internet Wzrost wymagań klientów Możliwości Rynki globalne Działalność konkurencji Inwestycje konkurencji Dezercja dostawców Produkty substytucyjne Saturacja rynku Opór wobec zmian Zagrożenia ZMIANA Rysunek 2.4. Analiza SWOT Rysunek 2.4. wskazuje niektóre z możliwych informacji pozyskanych w drodze audytu marketingowego, które mogą być zawarte w analizie SWOT. Analiza SWOT ma na celu umożliwienie organizacji przemianę słabych stron w mocne oraz zagrożeń w możliwości. Ma się to odbywać poprzez podjęcie odpowiednich działań mających na celu poprawę aktualnej sytuacji i zaplanowanie programu bieżących zmian o charakterze ciągłym. Jeśli słabo wyszkolona kadra jest słabością organizacji, konieczne staje się zdefiniowanie szkoleń jako kluczowego celu strategii marketingu wewnętrznego i poparcie tego odpowiednimi inwestycjami finansowymi i rzeczowymi. Przeprowadzając analizę SWOT, musisz mieć świadomość różnicy istniejącej pomiędzy czynnikami, które mogą być kontrolowane i tymi, których nie możemy kontrolować. Z pewnością do czynników podlegających kontroli należą wszelkie czynniki wewnętrzne. Organizacja może kontrolować czynniki związane z technologią, umiejętnościami pracowników, inwestycjami, zasobami, innowacjami, morale, motywacją, itp. 49 Czynniki zewnętrzne zwykle nie podlegają kontroli. Możesz wpływać na rezultaty niektórych czynników zewnętrznych, jednak nie będziesz w stanie ich kontrolować. Ustalając przyszłe możliwości firmy i możliwości poprawy słabości organizacji, będziesz pracował na zmiennych kontrolowanych, czyli takich, które możesz zmienić. W przyszłości zrozumiesz także, jak ważne jest ustalenie priorytetów w aspekcie analizy SWOT. Oczywiście wszyscy możemy przygotować listę życzeń dotyczącą silnych i słabych stron oraz możliwości i zagrożeń firmy, jednak aby analiza była skuteczna, musimy nadać priorytety tym silnym stronom, które chcemy dalej rozwijać oraz największym słabościom, którymi koniecznie trzeba się zająć, żeby nie stały się zagrożeniem. Pojawiające się możliwości rynkowe muszą być bardzo dokładnie rozpatrzone, równie szybko należy zająć się zagrożeniami - zanim spowodują nieodwracalne szkody dla organizacji. PYTANIE 2.3 Przygotuj analizę SWOT dla twojej firmy lub takiej, która jest ci dobrze znana, identyfikując najważniejsze elementy z każdego z 4 obszarów. Zaproponuj, jak można zmienić słabości w siły i jak zredukować potencjalny wpływ zagrożeń na twoją organizację. Porównaj swoją odpowiedź z proponowaną w części „Odpowiedzi”. Jak widzisz, przeprowadzenie audytu marketingowego to ogromne zadanie nie tylko pod względem ilości analiz, jakie trzeba przeprowadzić oraz koncepcji, elementów i komponentów, jakie są wymagane dla zrozumienia - ale również ze względu na wykorzystanie wyników audytu w kontekście rozwoju strategii i planowania. Zobacz: Odpowiedź w załączniku 2 Audyt marketingowy nie powinien być przeprowadzany ad hoc. Powinien mieć charakter zaplanowany, skoordynowany, i ustrukturyzowany w naturze, kontekście i zawartości. Bez wyznaczenia kluczowych celów oraz zaplanowania ogólnego kształtu, audyt mógłby stać się zbyt obszerny, zbyt kompleksowy i w rezultacie nieefektywny. Zbyt obszerny audyt oznacza stratę środków finansowych i czasu. Ponadto nadmiar informacji powoduje, że stają się one bezużyteczne. 50 Identyfikacja kluczowych możliwości Po przeprowadzeniu dobrze przygotowanego i zaplanowanego audytu powinieneś być wyposażony w ważne informacje, potrzebne do ustalenia potencjalnej strategii marketingowej dla organizacji. Pojawiające się możliwości rynkowe są dla organizacji furtką do zdobywania nowych obszarów, np. nowego rynku docelowego, możliwości dywersyfikacji, możliwości wprowadzenia nowego produktu na rynek. Macierz Ansoffa (patrz Rysunek 2.5) daje możliwość kreatywnego przemyślenia przyszłości firmy: w jaki sposób wykorzystać silne strony organizacji i uczynić z nich kluczowy czynnik sukcesu. Macierz Ansoffa pozwala rozważyć opcje strategiczne w zakresie czterech strategii: Rozwój produktu Rozwój rynku Dywersyfikacja Penetracja rynku PRODUKTY Istniejące Penetracja rynku Nowe Rozwój produktu RYNKI Istniejące Tanie przeloty Rozwój rynku Nowe Zwiększyć liczbę lotnisk Dywersyfikacja Wynajem samochodów Kafejki Internetowe Hotele Rysunek 2.5 Macierz Ansoffa Firma „Easy Group” rozpoczęła swoją działalność od oferowania tanich przelotów na obszarze Europy. Jest to rdzeń biznesu firmy. Z liczbą pasażerów przekraczającą 18 mln rocznie, Easy Group postanowiła rozwinąć alternatywne opcje biznesowe, aby firma mogła się rozwijać i wzrastać. Firma zdecydowała się na trzykierunkowe działanie. Kontynuując strategię penetracji dotychczasowego rynku tanich przewozów lotniczych, jednocześnie rozwija potencjał rynku zwiększając dostępność usług easyJet, chociażby poprzez wzrost liczby lotnisk obsługujących pasażerów easyJet. 51 Podczas gdy tanie przeloty stanowią rdzeń biznesu Easy Group, wdrożono uzupełniający program dywersyfikacji, aby firma mogła dostarczać klientom nie pojedyncze usługi, ale kompleksowy pakiet „rozwiązań” zaspokajający cały szereg potrzeb i oczekiwań pasażerów zarówno tych latających codziennie, jak i okazjonalnie. Oferując pakiet rozwiązań dla podróżnych, firma kieruje swoją ofertę zarówno do sektora konsumentów indywidualnych, jak i instytucjonalnych. Na przykładzie Easy Group możemy zobaczyć, jak firma wykorzystała swoje główne silne strony i dostępne możliwości, budując strategię wzrostu, która obejmowała dalszą penetrację rynku, rozwój rynku i dywersyfikację w kierunku nowych, ale powiązanych z podstawową działalnością obszarów biznesowych. Na tym etapie nauki musimy sobie wyjaśnić podstawy koncepcji Ansoffa, aby zilustrować, w jaki sposób można zidentyfikować podstawowe silne strony organizacji i pojawiające się na rynku możliwości, a następnie rozwinąć je w potencjalne strategie. Wrócimy do tych zagadnień w Rozdziale 3: „Planowanie Marketingowe, implementacja i kontrola”, gdy będziemy rozważać proces tworzenia celów oraz rozwoju strategii i planów marketingowych. Rola informacji marketingowej w procesie planowania Podstawową i jedną z najważniejszych rzeczy, jakie firma musi zrobić, aby z powodzeniem wdrożyć swoje koncepcje marketingowe oraz wprowadzić filozofię orientacji na klienta jest zgromadzenie informacji o różnych klientach i rynkach. Informacji zarówno z obszarów makro, jak i mikroootczenia. Firma powinna zidentyfikować, czego potrzebują i czego pragną klienci, jaka jest ich charakterystyka, jaka jest siła nabywcza klientów, i wreszcie jakie są zamiary zakupu. Dzięki badaniom rynku tworzy się pomost łączący dostawców i klientami. Bez informacji organizacja działa po omacku i podejmuje decyzje w próżni, co jest niezwykle ryzykowne. W ten sposób ich aspiracje wobec klientów mogą nie zostać spełnione. Ponadto - jak mogliśmy zaobserwować wcześniej - świat jest miejscem niezwykle zmiennym pod względem ekonomicznym, społecznym i politycznym. Firmy mają obowiązek znać i rozumieć otoczenie, w którym funkcjonują, nie mogą i nie powinny izolować się, lecz reagować w odpowiednim czasie na zmiany zachodzące w otoczeniu. Stąd rodzi się potrzeba planowania i tworzenia scenariuszy. Firmy potrzebują informacji, aby na ich podstawie podejmować decyzje dotyczące przyszłych planów w zakresie nowych możliwości rynkowych, wzrostu, ekspansji międzynarodowej, rozwoju nowych produktów, zmian systemów i procesów, nowych zintegrowanych strategii komunikacyjnych czy nowych technologii. Dzięki aktualnym i odpowiednim informacjom menedżerowie mogą podejmować prawidłowe decyzje, kierować działania na odpowiednie rynki i w odpowiedni sposób. W procesie podejmowania tych decyzji informacja pozwala zrozumieć, jakie są potrzeby klientów i w jaki sposób potrzeby klientów mogą służyć potrzebom firmy w zakresie wzrostu i zysku. Poniższa tabela przedstawia rodzaje informacji, jakie będą ci potrzebne w odniesieniu do otoczenia rynkowego, konkurencji i marketingu – mix, abyś mógł podejmować odpowiednie decyzje w procesie planowania. 52 Tabela 2.1. Badanie Rynku – obszary, jakie powinno obejmować. Otoczenie marketingowe Kontekst polityczny: przywódcy, cele narodowe, ideologia, główne instytucje Perspektywy wzrostu ekonomicznego, etap cyklu biznesowego Poziom dochodów per capita (na osobę), siła nabywcza Trendy wzrostu segmentu użytkowników końcowych Rząd: legislacja, regulacje prawne, standardy, bariery handlu Konkurencja Relatywny udział w rynku, działania w zakresie nowych produktów Produkt Analizy użytkowników: Kim są końcowi użytkownicy produktów? Struktura kosztów i cen, reputacja marki, wizerunek Nabywcy indywidualni i instytucjonalni; Charakterystyka : wielkość, wiek, płeć, wskaźniki wzrostu segmentu, Jakość: atrybuty Siła nabywcza, jakości, zamiary zakupu pozycjonowanie względem konkurentów Mocne strony Reakcje konkurentów, konsumentów preferowane na nowe taktyki i produkty, ceny, strategie promocje Marketing mix Kanały dystrybucji: ewolucja i działalność Dane historyczne specyficzne dla firmy Trendy sprzedaży wg produktu i grup produktowych, sprzedawców i klientów Ceny relatywne, elastyczność i taktyka Trendy wg krajów i regionów Reklama i promocja: możliwość wyboru, wpływ na klientów Jakość usług: percepcja i pozycjonowanie względem konkurentów Marża zysku Wykorzystywane narzędzia marketingu – mix, reakcje na działania marketingowe wg krajów i regionów Skłonność do Logistyka, sieci, zmian, rola konfiguracja, kredytowania, zmiany poziom konsumpcji, przyszłe potrzeby, wpływ różnic kulturowych Źródło: Adoptowane z Terpstra i Sarathy (1997). Badanie rynku powinno koncentrować się głównie na otoczeniu rynkowym oraz na klientach, nie można jednak pominąć kwestii niezbędnych adaptacji pod kątem konkretnej mieszanki marketing – mix. Dlatego dobrze jest, gdy organizacja uczestniczy w badaniach, bo to pozwoli jej poznać prawdę na temat pozycji produktu i jego dopasowania do rynku, progów cenowych i wrażliwości cenowej rynku oraz najbardziej adekwatnych kanałów dystrybucji. 53 Rozwój systemu informacji marketingowej Typowy system informacyjny będzie miał wygląd podobny do przedstawionego na Rysunku 2.6. Na początku bloku: „Informacja i Badania Rynku” skoncentrujemy się bardziej na systemie informacji marketingowej. Wtórne źródła informacji Decyzje marketingowe Bazy danych Mintel Euromonitor itp. Statystyki rządowe, prasa krajowa, czasopisma handlowe, Internet, Stowarzyszenia i związki handlowe Zdefiniowanie zapotrzebowania na informacje, analiza i dystrybucja danych w celu podejmowania decyzji Informacja marketingowa Baza danych – centralny punkt informacyjny Gromadzenie i podział danych i informacji Gromadzenie, przechowywanie i sortowanie danych i informacji Źródła wewnętrzne: Informacje sprzedażowe Produkty, ceny, ulotki, regiony, kanały dystrybucji Informacje o klientach Typy zakupów, częstotliwość zakupów, Ilość / wartość zakupów System wspierania decyzji Analizowanie danych Komunikacja marketingowa Szybkość komunikacji Plan działań Informacje dot. personelu sprzedaży Zlecone badania rynku Rysunek 2.6 System Informacji Marketingowej Źródło: Opracowano na podstawie: “Principles and Practises of Marketing” – Brassington and Pettitt 54 Obszary badań i informacji Poniżej przedstawiamy bardziej szczegółowo podstawowe obszary poddawane badaniu przez organizację. Wymienione obszary badań będą dostarczać informacji do systemu informacji marketingowej przedstawionego powyżej. a. Badania rynku Szacowanie wielkości rynku Ocena / badanie trendów rynkowych Charakterystyka klienta / użytkownika Analiza potencjału sprzedaży Analiza możliwości rynkowych dla istniejących produktów Oszacowanie popytu na nowe produkty Prognozy sprzedaży b. Badania produktu Badanie satysfakcji klienta i poziomu zadowolenia / niezadowolenia z produktu Analiza porównawcza z produktami konkurencyjnymi Sposoby wykorzystania istniejących produktów Poziom akceptacji przez klientów nowych produktów Badania opakowań i wzornictwa c. Badania działań promocyjnych Analiza działań / praktyk w zakresie reklamy i sprzedaży Dobór mediów reklamy Ocena efektywności działań reklamowych Ustalenie efektywności sprzedaży Badanie motywacji d. Badanie dystrybucji Lokalizacja i wystrój centrów dystrybucji Badania opakowania Efektywność kosztowa transportu Dostępność produktu, wymogi magazynowania e. Badanie poziomu cen Analiza cen konkurentów Badanie wielkości popytu konsumenckiego Analiza kosztów Strategie cenowe f. Analiza sprzedaży Sprzedaż wg obszarów geograficznych Sprzedaż w relacji do liczby sprzedawców Sprzedaż wg produktów Kwartalne wyniki sprzedaży Wielkość ponownych zakupów 55 Badania marketingowe pozwalają gromadzić wiedzę na temat aktualnych potrzeb i pragnień klientów. Tworzą w ten sposób swego rodzaju łącznik pomiędzy dostawcami i odbiorcami. PODSUMOWANIE Po przestudiowaniu tego rozdziału powinieneś dostrzegać, jak bardzo ważne dla zrozumienia otoczenia marketingowego, w jakim funkcjonuje twoja firma jest przeprowadzenie kompleksowego, ustrukturyzowanego i zorientowanego na konkretne cele audytu marketingowego. Podstawowe znaczenie ma przeprowadzenie analizy czynników mikro- i makrootoczenia, a następnie ścisłe zdefiniowanie strategii oparte na solidnej informacji zarządczej. Pozwoli to na dokonanie wiarygodnych prognoz, które będą obejmować udziały firmy w rynku i przyszły potencjał sprzedaży. Zrozumienie czynników makroekonomicznych jest niezwykle istotne, równie ważne są jednak sprawy dotyczące otoczenia bliższego firmy, dzięki którym organizacja jest dobrze przygotowana na zmienne warunki rynkowe. Organizacja powinna zatem szczegółowo przeanalizować sprawy związane z wewnętrznymi relacjami, relacjami z klientami, dostawcami i grupami zainteresowań (stakeholders). Firma musi być przygotowana na to, że każda z wymienionych grup może mieć pewne żądania względem organizacji. Ponadto istotne jest upewnienie się, że organizacja posiada odpowiednie zasoby, które pozwolą właściwie reagować na czynniki zmian poprzez stworzenie odpowiedniej infrastruktury. Infrastruktura powinna opierać się na wysoko wykwalifikowanych pracownikach, odpowiednim poziomie inwestycji finansowych, adekwatnych zasobach i zaawansowanych technologiach. Wreszcie - organizacja powinna zapewnić, że klient jest w centrum prowadzonego biznesu, a orientacja organizacji ma charakter marketingowy i prokonsumencki. Audyt marketingowy jest jednym z najważniejszych składników kompleksowej strategii i hierarchii planowania. Jest jednocześnie procesem, który organizacja musi przeprowadzić, aby spiąć w całość cele korporacyjne. 56
